李磊

【摘要】財(cái)務(wù)預(yù)算是促進(jìn)企業(yè)建立、健全內(nèi)部約束機(jī)制，落實(shí)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，提高財(cái)務(wù)管理水平的重要手段。強(qiáng)化企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理，可以達(dá)到增收節(jié)支的目的，從而提高企業(yè)資產(chǎn)的使用效率，提高經(jīng)濟(jì)效益。

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)預(yù)算? 財(cái)務(wù)管理? 成本控制

一、財(cái)務(wù)預(yù)算管理的意義

財(cái)務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)依據(jù)戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，在財(cái)務(wù)預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，利用價值形式對未來一定期間的財(cái)務(wù)活動進(jìn)行規(guī)劃和安排，以明確財(cái)務(wù)目標(biāo)，落實(shí)財(cái)務(wù)管理措施，并提供財(cái)務(wù)考核以及獎懲標(biāo)準(zhǔn)的一種管理手段。企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)管理中重要的組成部分，是企業(yè)在一定的戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，對于企業(yè)的經(jīng)營活動和投融資活動實(shí)施的各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理活動。

財(cái)務(wù)預(yù)算主要包括預(yù)計(jì)的資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表、投融資預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算、主要費(fèi)用預(yù)算等，是在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對一定時期內(nèi)資金的取得和投放、各項(xiàng)收入和支出、經(jīng)營成果及其分配等資金運(yùn)作所作的具體安排。財(cái)務(wù)預(yù)算緊密圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營利潤為目標(biāo)，以現(xiàn)金流為核心進(jìn)行編制，并主要以財(cái)務(wù)報(bào)表形式予以充分反映。

供水企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)以成本費(fèi)用控制為重點(diǎn)，對供水、售水各個環(huán)節(jié)實(shí)施預(yù)算管理，加強(qiáng)預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核工作，建立預(yù)算管理制度，嚴(yán)格限制無預(yù)算資金支出，通過預(yù)算管理對內(nèi)部各部門、各單位的資源進(jìn)行分配、考核，從而有效地組織和協(xié)調(diào)供水企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。

二、現(xiàn)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作的不足

（一）成本指標(biāo)的制定不能與生產(chǎn)經(jīng)營有機(jī)結(jié)合

現(xiàn)行的預(yù)算管理模式為：預(yù)算執(zhí)行單位編制、上報(bào)指標(biāo)，管理部門履行審核職責(zé)，公司下達(dá)指標(biāo)，執(zhí)行預(yù)算、預(yù)算分析和考核。由于在其過程中，預(yù)算管理部門大多依靠歷史成本及經(jīng)驗(yàn)判斷來制定和控制預(yù)算，難以掌握眾多預(yù)算單位的生產(chǎn)、管理的實(shí)際情況，與預(yù)算執(zhí)行者之間存在著信息不對稱，造成指標(biāo)的制定依據(jù)不夠充分，不能完全與執(zhí)行預(yù)算單位的實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營狀況緊密銜接。

（二）成本轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)聯(lián)度不足

在預(yù)算編制過程中，成本指標(biāo)沒有體現(xiàn)出與經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)聯(lián)性，該項(xiàng)成本的發(fā)生是否有必要，能否為公司帶來經(jīng)濟(jì)效益，經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的投入產(chǎn)出能否量化，成本與收益是否平衡，沒有統(tǒng)一的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，造成預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行的盲目性。

（三）缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的成本分析、評估和考核機(jī)制

對預(yù)算完成的執(zhí)行分析時，由于缺乏生產(chǎn)和成本的標(biāo)準(zhǔn)，往往只能依靠完成的數(shù)據(jù)結(jié)合簡單定性分析，難以將預(yù)算執(zhí)行和生產(chǎn)過程結(jié)合起來，深入問題的實(shí)質(zhì)進(jìn)行分析，動態(tài)控制。同樣在評估和考核時，面對出現(xiàn)需要剔除成本或超預(yù)算完成的情況，很難做出客觀的判斷。

三、對財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作的幾點(diǎn)建議

（一）適度合理

財(cái)務(wù)預(yù)算管理是把經(jīng)營目標(biāo)分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的過程，為了使企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展下去，在制定預(yù)算目標(biāo)時，應(yīng)充分體現(xiàn)出企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。在制定目標(biāo)時要切合實(shí)際，有一個切實(shí)可行的標(biāo)準(zhǔn)，要緊緊圍繞生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)來制定，不可脫離實(shí)際，把預(yù)算制定的過高或過低，要結(jié)合歷史數(shù)據(jù)作為參照，預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該科學(xué)、合理。

（二）細(xì)化全面

預(yù)算編制要盡可能細(xì)致周密，要采取自上而下、自下而上、上下結(jié)合的預(yù)算編制方法，從基層入手，層層參與，反復(fù)審核，綜合平衡，將生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)分解到各個水廠、車間、門，逐一量化，做到各項(xiàng)費(fèi)用支出的內(nèi)容明確具體。

（三）制定標(biāo)準(zhǔn)化成本指標(biāo)

傳統(tǒng)的成本指標(biāo)核定方法較為單一，只考慮歷史水平和當(dāng)年效益目標(biāo)來確定，對具體的支出缺乏統(tǒng)一的定量標(biāo)準(zhǔn)，對成本動因和成本結(jié)構(gòu)把握不清。而標(biāo)準(zhǔn)成本管理的重要內(nèi)容是制定統(tǒng)一的成本費(fèi)用定額，成本費(fèi)用定額是全面預(yù)算編制的重要依據(jù)，有利于提高預(yù)算編制的科學(xué)性、合理性、公平性，是加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行控制、有效開展評價分析的重要標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)?？梢劳鞋F(xiàn)有用友集團(tuán)化財(cái)務(wù)信息軟件，設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化成本指標(biāo)，制定出合理的標(biāo)準(zhǔn)成本參數(shù)。各項(xiàng)參數(shù)可隨經(jīng)濟(jì)環(huán)境和標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)體系的變化而調(diào)整，實(shí)現(xiàn)成本預(yù)算與生產(chǎn)經(jīng)營的聯(lián)動。同時，各預(yù)算單位可將預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行精細(xì)化分解，建立標(biāo)準(zhǔn)成本控制責(zé)任人制度，將標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行同步管控，對預(yù)算周期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營與預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行動態(tài)分析，及時修正生產(chǎn)流程中的異常情況，同步滾動調(diào)整本單位的內(nèi)控預(yù)算，達(dá)到完成年度預(yù)算指標(biāo)的目的。

（四）協(xié)調(diào)溝通

財(cái)務(wù)預(yù)算管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)的方方面面，十分復(fù)雜繁瑣，承擔(dān)企業(yè)編制工作的財(cái)務(wù)部門需要大量的信息以及各部門的參與配合。財(cái)務(wù)部門并不是直接產(chǎn)生預(yù)算信息的部門，需根據(jù)各部門全年工作計(jì)劃來統(tǒng)籌安排。財(cái)務(wù)預(yù)算管理是一個從上到下，逐級編報(bào)和審批的過程，只有加強(qiáng)合作與溝通，才能使財(cái)務(wù)預(yù)算管理的信息快速傳遞，及時反饋到各個部門，提高其運(yùn)行效率和質(zhì)量。

（五）考核獎罰

財(cái)務(wù)預(yù)算管理的考核獎罰制度應(yīng)是一種責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，分級負(fù)責(zé)的管理方式。為了保證財(cái)務(wù)預(yù)算管理效果，充分調(diào)動預(yù)算單位的積極性，應(yīng)建立起激勵約束機(jī)制，進(jìn)行必要的物質(zhì)獎勵或精神上的獎勵。財(cái)務(wù)預(yù)算的獎懲激勵機(jī)制應(yīng)建立在對財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況的總結(jié)分析、考核評價的基礎(chǔ)上。在進(jìn)行考核評價時應(yīng)注意結(jié)合實(shí)際、客觀公正，以利于充分調(diào)動預(yù)算單位的積極性和創(chuàng)造性，同時要堅(jiān)持責(zé)、權(quán)、利一致的原則，堅(jiān)決按照制度兌現(xiàn)獎懲。獎懲分明，不打折扣，這樣才能保證財(cái)務(wù)預(yù)算管理的順利實(shí)施和財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)， 真正確立財(cái)務(wù)預(yù)算管理在企業(yè)管理中的核心地位。

作為城市公用企業(yè)，企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)不僅是單一的追求經(jīng)濟(jì)利益，還承載著很大的社會效益目標(biāo)，保本微利的水價定價原則就充分說明了供水企業(yè)擔(dān)負(fù)的社會責(zé)任。價格是政府制定的，銷售量是用戶決定的，因此，成本控制就成為了供水企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的工作核心。積極應(yīng)對成本增加帶來的沖擊，公司應(yīng)緊緊圍繞“抓生產(chǎn)、控成本、促效益”的發(fā)展思路，確立全新的科學(xué)經(jīng)營管理模式的決心，向更高的目標(biāo)邁進(jìn)。

現(xiàn)階段，大多數(shù)供水企業(yè)已經(jīng)實(shí)行了全面預(yù)算管理，成本控制的水平也比過去有了大幅的提升，但過去的管理方式已不能滿足新的要求，以上對預(yù)算管理的幾點(diǎn)建議，在一定程度上能實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理從事后分析到過程預(yù)控的轉(zhuǎn)變，增強(qiáng)經(jīng)營指導(dǎo)生產(chǎn)的主動性，使經(jīng)營預(yù)算從統(tǒng)計(jì)分析向科學(xué)計(jì)算轉(zhuǎn)變，提高供水企業(yè)預(yù)算的精確性和管理效率。