鞠磊

摘要：隨著信息化技術的快速發(fā)展，要想保持企業(yè)的核心競爭力，必須通過強化企業(yè)內(nèi)部管理才能有效提升企業(yè)價值。本文在分析了G爆破公司工程項目的特點，研究內(nèi)部控制與項目風險及業(yè)務流程的關系，提出信息化環(huán)境下的內(nèi)部控制制度。通過項目風險管理和業(yè)務流程的內(nèi)部控制優(yōu)化提升G爆破公司內(nèi)部控制的應用水平。

關鍵詞：內(nèi)部控制;風險管理;業(yè)務流程

一、引言

隨著信息化、全球化環(huán)境的不斷演進，現(xiàn)代企業(yè)在追逐利潤的時候，往往忽視了在企業(yè)經(jīng)營中的各種風險。巨人集團、安然公司、世通公司、中航油事件都說明企業(yè)的內(nèi)部管理直接關系到企業(yè)經(jīng)營的成敗。當前，有很多學者結(jié)合信息化的環(huán)境研究企業(yè)內(nèi)控的優(yōu)化研究，比如：蔣秋菊等人[1]基于“控制能力”和“資源分配”兩種視角，校正內(nèi)控缺陷和改正對企業(yè)風險水平的影響;萬磊[2]提出內(nèi)部控制與信息化融合路徑，以期提升集團公司的經(jīng)營管理水平;由君[3]通過研究財務管理信息化與內(nèi)部控制的關系，對企業(yè)的內(nèi)部控制提出改革的建議;侯瓊[4]通過從財務信息化的視角研究內(nèi)控控制的建設方案;常新茹[5]將內(nèi)部控制與信息化有效融合，把內(nèi)控機制內(nèi)嵌于企業(yè)信息系統(tǒng)中，大大提高內(nèi)部控制的運行效率。從當前的研究可知，信息化環(huán)境下的內(nèi)部控制管理只停留于形式上，并沒有深入到將信息化運用于企業(yè)的運營中，結(jié)合企業(yè)的特點，對信息化環(huán)境下的內(nèi)部控制提出對應的解決方案。因此，本人針對G爆破公司項目周期長、受外部環(huán)境影響大的特點，構(gòu)建項目風險管理的內(nèi)部控制優(yōu)化最大化降低企業(yè)的運營風險;同時，明確業(yè)務流程關鍵的控制點和措施，提出業(yè)務流程內(nèi)部控制的優(yōu)化的具體措施，為G爆破公司的內(nèi)部控制的改革提出新的思路。

二、內(nèi)部控制

（一）內(nèi)部控制的概念

內(nèi)部控制最初由《獨立審計人員評價內(nèi)部控制的范圍》中提出來的，最初的內(nèi)部控制僅僅著眼于會計領域，并使用“內(nèi)部會計控制”一詞來描述內(nèi)部控制的主要手段，將內(nèi)部控制定義為：“涉及與企業(yè)財產(chǎn)安全和會計記錄的準確性、可靠性有直接聯(lián)系的方法和程序”[6-7]。

后來內(nèi)部會計控制的概念演變?yōu)椤皟?nèi)部控制結(jié)構(gòu)”，該定義包含控制環(huán)境、會計制度和控制結(jié)構(gòu)理論。

1997年，內(nèi)部控制的定義正式確立，其定義為：單位為了保證業(yè)務活動的有效進行，保護資產(chǎn)的安全和完整，防止發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤和舞弊，保證會計資料真實、合法和完整而制定和實施的政策與程序[8-10]。

綜上所述，內(nèi)部控制是為了保證企業(yè)財產(chǎn)安全和完整而設置的一系列的政策和程序，其強調(diào)企業(yè)的內(nèi)部自我的管理，跟外部監(jiān)管的概念相對應。

（二）內(nèi)部控制的原則

合規(guī)性。制定內(nèi)部控制的各項制度不許符合國家法律法規(guī)的相關內(nèi)容，一旦建立，單位所有員工必須人人遵守。

重要性。內(nèi)控需要突出重點，根據(jù)企業(yè)業(yè)務特點在關鍵的環(huán)節(jié)、高風險節(jié)點設置控制措施，將企業(yè)的損失控制在一定的范圍內(nèi)。

全面性。強調(diào)人人參與，全員控制。內(nèi)控覆蓋企業(yè)各項業(yè)務，覆蓋所有部門和崗位，不留空白。

適應性。內(nèi)控制度的制定、執(zhí)行和監(jiān)督需要符合企業(yè)的業(yè)務特點，外部環(huán)境變化的趣事，并隨著業(yè)務種類和環(huán)境變化的改變而調(diào)整。

制衡性。在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務流程上采用相互制衡的原則，實現(xiàn)相互監(jiān)督、相互制衡的制度。

（三）內(nèi)部控制與項目風險的關系

考慮到爆破的大部分項目建設周期長，露天作業(yè)多，受到外部環(huán)境影響大，遇到的不確定因素多，項目風險較大，因此本文在制定內(nèi)控制度時，需要以全面風險管理作為內(nèi)控的切入點，將全面風險管理納入企業(yè)的內(nèi)部控制之中，通過對項目風險的識別與評估，對企業(yè)內(nèi)部管理行為進行約束，以此來指導企業(yè)重大決策和戰(zhàn)略部署。通過風險管理制定企業(yè)內(nèi)部管理的相互制衡的機制，使得經(jīng)營層和管理層相互監(jiān)督，實現(xiàn)對公司經(jīng)營風險的全面管理，從而推進企業(yè)內(nèi)部控制政策和制度的落地。總之，企業(yè)對項目風險的全面控制能夠有助于提升企業(yè)的內(nèi)部控制制度的管理水平，而企業(yè)風險的有效管理，從另一個側(cè)面上豐富了企業(yè)內(nèi)部控制的內(nèi)容，拓展了企業(yè)內(nèi)控的管理范圍。

（四）內(nèi)部控制與業(yè)務流程優(yōu)化的關系

結(jié)合G爆破公司的項目特點，本文需要革新傳統(tǒng)的職能管理模式，從職能管理向流程管理轉(zhuǎn)變，通過更有效的手段管理承接的項目，對施工項目的潛在風險更全面的了解，從根本上通過內(nèi)部控制來保證企業(yè)有足夠的能力應對潛在的風險，因此，本文需要明確內(nèi)部控制和業(yè)務流程優(yōu)化的關系。

業(yè)務流程優(yōu)化始終貫穿于企業(yè)內(nèi)部控制的始終，對企業(yè)戰(zhàn)略目標達成起到關鍵的作用，兩者之間的關系表現(xiàn)為以下幾點：

（1）業(yè)務流程優(yōu)化通過分析現(xiàn)有組織的結(jié)構(gòu)和流程，通過優(yōu)化的手段，摒棄無價值的環(huán)節(jié)，調(diào)整和優(yōu)化重要環(huán)節(jié)來提升企業(yè)的價值。內(nèi)部控制將效益成本的理念滲透到企業(yè)業(yè)務流程的各方面，從內(nèi)部控制的角度出發(fā)來提升企業(yè)自身價值，因此，業(yè)務流程優(yōu)化為企業(yè)內(nèi)控的設計和管理提供基礎和依據(jù)。

（2）企業(yè)內(nèi)部控制以業(yè)務流程為控制對象，而業(yè)務流程優(yōu)化同樣以流程的設計和調(diào)整為控制對象，因此，從本質(zhì)上說，業(yè)務流程優(yōu)化和企業(yè)內(nèi)部控制的控制對象是一致的，也正因為他們之間具有一定的相似之處，才能為企業(yè)的價值提升可持續(xù)發(fā)展奠定基礎。

（3）企業(yè)內(nèi)部控制中的一個重要環(huán)節(jié)就是風險評估，風險評估是在實施內(nèi)部控制之前，企業(yè)需要清醒認識自身面臨何種風險;業(yè)務流程優(yōu)化是依據(jù)信息化技術，能夠通過業(yè)務流程的調(diào)整讓企業(yè)更深入把握風險的內(nèi)涵。因此，業(yè)務流程優(yōu)化是內(nèi)部控制的前置程序，而企業(yè)內(nèi)部控制的基礎，而企業(yè)內(nèi)部控制是業(yè)務流程優(yōu)化的重要保證。

三、G爆破公司內(nèi)部控制的現(xiàn)狀

G爆破公司作為國內(nèi)第一家專業(yè)爆破公司，是某省的國有企業(yè)，該集團公司分設十幾個職能部門，下轄3家分公司，按產(chǎn)品、服務和地區(qū)分為不同的事業(yè)部。雖然公司已經(jīng)進行信息化改革，由于部門分工不明確，當前存在工作相互推諉，很多員工對項目風險認識不足，因此當前內(nèi)控環(huán)境的執(zhí)行情況不盡人意，甚至帶來對公司資產(chǎn)帶來損失。

其次，在項目考核的時候，缺乏控制標準。針對一些高風險低收益的項目，在各業(yè)務流程審批環(huán)節(jié)時沒有對風險的影響程度進行有效說明，一旦問題出現(xiàn)，相關責任人相互推諉，導致企業(yè)優(yōu)秀員工無法穩(wěn)定，面臨的內(nèi)部控制影響因素越來越多。

針對公司現(xiàn)狀，本文針對項目風險和業(yè)務流程優(yōu)化兩方面來實現(xiàn)公司內(nèi)部管理的優(yōu)化，針對當前在項目風險管理認識的不足，借助于信息化手段，將項目風險的識別、分析、評估融合在內(nèi)部控制的業(yè)務流程之中，提升公司的內(nèi)部控制水平。

四、G爆破公司內(nèi)部控制的優(yōu)化方案

（一）G爆破公司項目風險管理的內(nèi)部控制優(yōu)化方案

G爆破公司根據(jù)不同項目采取定性或者定量的風險評價方法，得到風險的重要性排序，為下一步擬定風險應對策略提供依據(jù)。根據(jù)當前項目的特點，將風險劃分為三部分：高風險、中等風險、低風險，針對每一類風險進行策略應對，應對策略的思路如表1所示：

（二）G爆破公司業(yè)務流程的內(nèi)部控制優(yōu)化方案

G爆破公司作為一家服務公司，第三方服務采購成本高低在很大程度上影響著公司的利潤。因此，針對不同的項目特點和外部環(huán)境的影響，各部門需要通力合作，擔負起相應的職能責任。

本文的業(yè)務流程優(yōu)化主要涉及審批、簽約和登記幾個關鍵節(jié)點，是根據(jù)運營部門、采購部門、市場部門、財務部門、質(zhì)量部門提供的相關信息進行決策。根據(jù)當前G爆破公司采購任務的特點，選取授權批準控制、采購計劃審核、財務審核以及貨物驗收控制幾個重要節(jié)點。

G爆破公司在信息化環(huán)境下，基于采購業(yè)務流程優(yōu)化的內(nèi)部控制方案為：

第一，完善采購流程，在采購計劃完成后，需要進行二級審核，首先是運營部門針對項目風險，對第三方采購計劃進行一級審批;然后，財務基于當前的項目的績效水平進行二級審批。

第二，各部門分解授權，多級審核。根據(jù)生產(chǎn)部門提出的訂單分配，執(zhí)行相關的采購和審批流程，比如采購部進行采購流程申請，運營部根據(jù)采購部的付款申請進行以及審核，對供應商的具體條款，比如采購方式，雙方的權力義務和違約責任后果進行一級審核，財務部基于運營部門的審核意見對付款申請進行再次審核，選擇合適的付款方式，安排合理的資金流行。最后，質(zhì)量部門對采購的服務進行質(zhì)量檢驗，檢驗第三方服務的質(zhì)量完成情況，保證整個服務采購過程的可追溯。

第三，完善采購付款的過程控制和質(zhì)量跟蹤管理，財務部門需要合理安排資金，提升企業(yè)的內(nèi)部控制水平。（見圖1）

五、結(jié)束語

本文通過對G爆破公司的內(nèi)部控制現(xiàn)狀進行分析后，提出了符合G爆破公司業(yè)務特點的項目風險管理和業(yè)務流程的內(nèi)部控制優(yōu)化方案，通過上述方案的實施，旨在讓公司管理層對項目風險防范的足夠重視，同時，通過業(yè)務流程優(yōu)化，分解授權，多級審核，過程控制、質(zhì)量跟蹤等手段，讓公司在日常經(jīng)營活動中，注重內(nèi)部控制制度的落實，實施經(jīng)營過程的跟蹤和管理，保證企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展。

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