余光鈺，曾杰杰

（南京林業(yè)大學 經濟管理學院，江蘇 南京 210037）

現代社會構建起來的企業(yè)考核績效體系，本質上要求企業(yè)將目光聚焦于利益獲得者，上至股東和經理，下至員工、客戶等[1]，他們之間的各種博弈關系被視為若干契約的聚合（瓦茨和齊默爾曼），長期的博弈下企業(yè)會有選擇地做出各種相應決策[2]。利益相關者作為“經濟人”，以在企業(yè)中最大化地獲取自己的利益為原則，通過對企業(yè)經營中的各種博弈過程進行利益索取和權力爭奪，這些博弈過程最終形成“合力”，反映在企業(yè)績效考核評價體系的方方面面。

一、“囚徒困境”博弈

（一）“囚徒困境”的基本構念

本研究借助“囚徒困境”對員工考評中的博弈進行解釋[3-4]。假設兩個嫌疑犯有以下幾種選擇：若出現兩人均選擇坦白的情況，他們分別獲刑8 年；若出現兩人均選擇抵賴的情況，他們分別獲刑1年；如果出現A 坦白B 抵賴或A 抵賴B 坦白的情況，坦白的被釋放，抵賴的獲刑10 年。下面用-1，-8，-10 來表示被判年數的決策收益，罪犯被立即釋放的決策收益用0 表示，則可將博弈結果用表1 的決策收益表示[3-4]。

表1

其中，博弈雙方在不知道對方決策的情況下獨立決策，假設他們能夠判斷對方可能得到的收益[3]。但是他們無法預測對方的決策，需要考慮到對方的行動對自己收益的可能影響，因此雙方均會在兩種情況下分別選擇有利于自己的決策：對A 而言，若B坦白，A 最好選擇坦白；如果B 抵賴，A 仍然應該坦白；對B 同理。這里穩(wěn)定的納什均衡解為（坦白，坦白）。博弈雙方作為典型“經濟理性人”[3]，力求獲得最大收益，這種心理使得整個博弈過程無法保證收益最大，甚至對雙方均更為不利，陷入一種無法協(xié)調的困境。

（二）在績效管理中運用“囚徒困境”的解釋

企業(yè)各部門間的合作和競爭源于部門利益存在差異，這突出體現在各部門主管的決策中。其他部門決策或多或少會影響到本部門利益[5]，比如產品創(chuàng)意部門提供具有廣闊市場的信息并提出相應文案的速度快慢對產品生產部門的制造流程構成影響，而生產部門生產流程的優(yōu)劣則會影響產品創(chuàng)意部門對產品的用途和推廣的進程，兩部門之間構成博弈關系。

接下來利用“囚徒困境”對創(chuàng)意部門和生產部門的關系進行解釋。假定企業(yè)主是警察，生產部和創(chuàng)意部分別是囚徒A 和B，企業(yè)主希望兩個部門相互協(xié)作，達到最佳運營效果。于是提出：如果兩個部門相互配合，致力于達到公司的目標利潤，兩部門分別獲得年終績效獎金1.5 萬元；如果有一方不配合，則其將被處以罰款2 萬元，而另一方或多或少也有責任，處以1 萬元的罰款；而雙方均不配合，則分別罰款1.5 萬元。單從經濟社會理性人的角度出發(fā)，二者選擇合作，分別獲取1.5 萬元的獎勵[5]。但是主管還需要判斷此決策產生的影響與其他部門的潛在決策的影響[6]，二者的對比結果構成對方的決策基礎。同時這可能還會受主管與上級領導、其他部門主管和下屬等私人感情的影響，因此各部門不能以完全理性人孤立地進行決策，應注意以復雜社會人的角度做出決策。

而最終決策方案的形成，在于主管對各種要素的仔細斟酌，一般以主管預期的收益大于因該決策造成的損耗為標準而采納方案。比如，生產部對創(chuàng)意部不滿而不愿協(xié)作，這時生產部會對戰(zhàn)略成本和獲益進行比照，前者存在顯、隱性成本之分[6]。隱性成本不易判斷，難以量化，只能依靠決策人的主觀判斷，比如是否帶來主管威信下降，促使上級領導產生不好的印象從而影響前途，同級質疑自己的人格等等不良影響。當顯性成本（與隱性成本之和）大于收益時，主管采取不配合的策略，反之則配合。而創(chuàng)意部對生產部的回應與之相似，需要主管對顯、隱性成本與收益進行合理判斷。需要注意的是，決策人的文化背景、社會閱歷和周圍人的素質等因素會影響到隱性成本的判定，因而具有較強的主觀性。

基于此，博弈雙方均以自身利益最大化為原則，而追求企業(yè)整體利益的最大化才是企業(yè)真正的戰(zhàn)略目標，這樣顯然無法達到。要實現它，還需要顧全大局利益并保證局部利益。企業(yè)在開始制定績效方案時就要充分思量，比如績效管理的推行辦法、監(jiān)督考察等辦法，知道哪些舉動會阻礙部門利益最大化或企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現，懲處做出這些行為的員工，并以合理的比例將其與部門績效、主管晉升等內容聯系起來。此外還須注意不利于局部部門利益但有益于企業(yè)整體利益的行為，對此進行獎勵并稱頌，達到“墻內損失墻外補”的效果[5]，從而找到能實現企業(yè)宗旨和部門利益最大化的平衡點。

（三）在績效考評中運用“囚徒博弈”的解釋

1.績效考評在“囚徒博弈”架構下的總體假設。為簡化研究過程，只對兩個人（甲和乙）進行自我和相互的兩種績效考評。其中，若兩人是同事則為同級博弈，若兩人分別為主管與下屬則為異級博弈[7]，遵循以下假設：

（1）兩人作為獨立經濟人，均以實現利益最大化為準則。

（2）兩人在考評時有合作或不合作兩種策略。合作策略是指博弈雙方如實考評自己或對方的真實績效情況。不合作策略有以下幾種情況：同級博弈的下屬不合作，比如刻意隱瞞己方紕漏或過于炫耀己方成就，刻意貶低同事才能；異級博弈的下屬不合作，比如“討好”領導，刻意夸贊領導成就；領導的不合作，比如領導自視過高或自我包庇，對下屬過于苛刻或是寬容從而使考評結果無法反映真實的績效情況[8]。

（3）人力資源部通過充分調查能夠獲取足夠多的信息以準確判斷考評者的策略類型。

2.同級博弈的收益解釋?；谏鲜黾僭O，對同級績效考評的策略及其收益進行分析解釋，如表2 所示[8-9]，類似于“囚徒困境”的解釋，此處不做贅述。

表2 績效考評同級博弈收益矩陣

由于雙方以戰(zhàn)略收益最大化為原則，追求自己的最大利益，雙方最終采取合作策略，這種策略實現員工和企業(yè)的共贏，是組織管理中的最佳狀態(tài)。

3.異級博弈的收益解釋?？冃Э荚u中主管和下屬的異級博弈的戰(zhàn)略及收益分析如下，如表3 所示[8-9]，類似于“囚徒困境”的解釋，此處不做贅述。

表3 績效考評異級博弈收益矩陣

與同級員工博弈的過程和結構類似，以利益最大化為原則，最終采取合作策略。

4.相關建議。對績效考評中各種博弈類型的分析表明，企業(yè)希望雙方彼此協(xié)作，實現納什均衡。這應建立在人力資源部門十分了解并且能夠準確判斷雙方選擇考評策略類型的基礎之上，否則這種博弈不可能得到均衡解[8]。因此企業(yè)在建立或完善績效考評系統(tǒng)流程時，需要十分留意有效監(jiān)督機制的建設，應培養(yǎng)人力資源部門強大的信息獲取、追蹤以及分析能力，確保能精準判斷主管和員工的策略類型，企業(yè)戰(zhàn)略層應定期或不定期調研以進行動態(tài)追蹤，制定滾動績效管理計劃，保證績效考評系統(tǒng)的穩(wěn)定和健康運行。

二、績效考核評價的靜態(tài)博弈分析

（一）績效考核評價的靜態(tài)博弈的其他情況

1.股東與經理人之間的博弈。股東投入資金，經理人進行資金運作，前者期待以更高的企業(yè)價值擴充自己的財富，后者則是以知識和能力獲取相對等量的報酬。在這個過程中，由于經理人是資金的使用者，可能會與身為資金所有人的股東的目標原則存在偏差，經理人出于自利心理很可能會違背股東的意愿，時?？赡軙霈F以權謀私的行為，比如背地里抬高報價單、公款消費或憑借職權非法謀取禮金等，即“逆向選擇”[10]。因此，股東采取一定的措施，比如建設一套完善的績效考評系統(tǒng)，系統(tǒng)化地保障其權益和資金的用途，而另一方的經理人會做出相應的防備對策，形成博弈關系。

2.主管與下屬之間的博弈。主管與下屬之間的博弈關系由來已久[11]。對于主管而言，他們是下屬勞動報酬的分配者，對下屬得到報酬的高低擁有一定的話語權；對于下屬而言，他們的工作態(tài)度可以左右工作進程。如此看來，實際工作情境下雙方均產生了與“囚徒困境”類似的長期博弈（見表4）[12]。

表4 主管與下屬的博弈

從上述來看，若下屬積極工作，主管的最優(yōu)選擇并非高報酬，而是提供低報酬實現其自身利益最大化；若下屬消極工作，主管的最優(yōu)選擇仍然是低報酬。同理，若主管提供高報酬，下屬的最優(yōu)選擇并非努力工作，而是消極怠工以利益最大化；若主管給予低報酬，下屬更加不會努力工作，同樣選擇消極怠工。綜上，除去其他條件的影響，主管與下屬在重復這種博弈的過程，最終實現主管提供過低報酬而下屬消極怠工的不良納什均衡（80，80）。

3.核心員工與一般員工之間的博弈。在企業(yè)中，員工與員工之間的博弈十分普遍，一般通過員工將自己與其他員工的情況進行公平比較而產生，對核心員工來說，他們與一般員工之間的博弈關系更是明顯[13]。核心員工能夠發(fā)揮輻射帶動作用，掌握關鍵技術，主導核心業(yè)務，是企業(yè)部門團隊的主心骨。而一般員工相反，這類員工的缺失可以很快在市場上找到“替補人員”，不會對企業(yè)日常經營構成較大問題。根據帕累托原則，20%的核心員工能夠創(chuàng)造企業(yè)80%的利潤。這與“智豬博弈”模型[11][14-15]類似：核心員工發(fā)揮關鍵效用，只能得到與其績效并不等量的回報，而一般員工卻可以獲得高出其努力程度的報酬；核心員工如果消極怠工會使企業(yè)利潤下滑，其所獲得的報酬與心理預期相比減少，極大地降低自我效能感和幸福感[13]，而一般員工雖然也會因此導致報酬下降，但由于其自我效能感低，不會對幸福感構成過大影響。由此在企業(yè)中常常會產生“投入與產出不成正比”的狀況，構成不均衡博弈，“搭便車”現象下容易打擊核心員工的積極性和主動性[10]，助長一般員工不勞而獲的心理，降低企業(yè)績效和實現組織目標。

（二）相應對策分析

以上博弈關系的分析表明，博弈雙方會以各種不同形式而存在，在不同的情境下，雙方的策略反應具有研究價值，通過詳細闡述有助于為績效考核管理提供合理建議。

1.股東與經理人博弈的方法對策。在二者的博弈過程中，為杜絕企業(yè)經理人可能的“以權謀私”行為，績效考核評價系統(tǒng)應考慮以下改進措施：發(fā)布規(guī)定對經理人實施激勵手段具有企業(yè)權威性的文件，在績效考評中業(yè)績良好的經理人且其成就屬實者能夠獲得有足夠吸引力的特權，比如現金、股權或精神激勵，經理人有權與股東一同分享企業(yè)財富，培養(yǎng)積極參與利于企業(yè)目標實現的活動的優(yōu)秀企業(yè)文化。同時需要注意分配的公平原則，為績效考評指標制定合理的報酬數量和形式，一般略高于市場平均水平。

2.主管與下屬博弈的方法對策。主管與下屬的長期重復博弈過程最終實現了不良納什均衡（80，80），可以通過以下措施改變這種狀況：主管不應在工作中參雜過多的個人情緒、情感等方面的偏好或是偏見，應嚴格按照經過嚴謹討論形成的績效評價指標來衡量員工工作，該獎勵的獎勵，該處罰的處罰。具體到博弈過程中即為：如果下屬積極努力工作可以獲得高報酬100，如果下屬消極怠工則會只有低報酬50（或是直接處罰）[12]，下屬在主管高報酬的鼓勵下選擇消極怠工的效用組合會變成（50，50），而與下屬選擇努力工作的策略的效用組合（100，100）來看，下屬選擇后者顯然更有益，從而促使下屬認真對待工作。

3.核心員工與一般員工博弈的方法對策。核心員工與一般員工的博弈關系應該試圖以下方法進行改善：第一，應明確員工為企業(yè)帶來經濟效益才是員工的關鍵價值，能力是區(qū)分每位員工報酬的唯一標準，因此需要通過全新的績效評價手段充分反應員工的實時業(yè)績，同崗員工的報酬也應呈現階梯狀形式；第二，建設新型激勵機制，以現金、職權以及精神激勵等方式回報每位付出巨大努力的員工；第三，應設定“業(yè)績領頭羊”機制，培養(yǎng)并晉升合適的核心員工，給予他們更大更多的權力和獎勵，讓核心員工做領跑者，樹立全員學習的榜樣，杜絕一般員工可能的消極怠工行為，在企業(yè)中形成良好風氣。

以上本研究給出的對策均是針對博弈情形的基本判斷，需要注意的是，企業(yè)中存在著更為復雜以及有著更多博弈方的博弈關系，其中的變化因素和相關判斷應作為績效考評改進的重要參考。但其變動不宜過于頻繁[3]，否則會讓員工無所適從，無法保證企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展，同時中斷企業(yè)文化氛圍的形成，起到截然相反的副作用。因此，企業(yè)制定的全新考評系統(tǒng)需要堅持相對公平原則，保證可執(zhí)行價值，相關規(guī)章制度應定期進行監(jiān)督，建立起覆蓋整個企業(yè)的監(jiān)察管理機制，成為實現企業(yè)運營發(fā)展的“保險”。

三、績效考核評價的動態(tài)博弈分析

（一）動態(tài)博弈模型簡介

動態(tài)博弈是指博弈雙方并非同時做出決策，后行動方可以根據先行動方的決策來做出自己的決策。對先行動方來說，因其先發(fā)制人，后行動方很難或者不可能再做出更優(yōu)的決策；對后行動方來說也是有好處的，他可以看到先行動方的選擇及決策[16]。企業(yè)績效管理動態(tài)博弈的典型案例之一——“上有政策、下有對策”，例如，下屬表面上認同主管的方案，可是實際上卻完全由其自己的意愿來執(zhí)行[16]。我們可以這樣解讀以上現象：指令者作為先行動方發(fā)布任務信息，但是后行動方對信息的選擇模式往往會在實際過程中改進，其特點類似于“上有對策，下有政策”，屬于完全信息的動態(tài)博弈過程。

新時代下企業(yè)績效管理催生出一種動態(tài)化、層次化的體系[17]，要求企業(yè)以利益最大化為原則出發(fā)，重新整合所有的博弈過程，實現動態(tài)與靜態(tài)博弈的有效結合以及個人的理性行為與感性行為的相互融合。為了使員工盡可能廣泛有效地參與到企業(yè)中去，向擁有優(yōu)秀績效管理經驗的企業(yè)學習，建立戰(zhàn)略互助項目，支持多元化激勵機制，調整當前已不合時宜的績效考核制度。同時，員工與企業(yè)之間存在著討價還價的現象，企業(yè)決策者根據企業(yè)戰(zhàn)略目標要求首先下達命令，在企業(yè)績效管理清晰明確的前提下，員工據此發(fā)揮自己的價值，從而得到企業(yè)獎勵，其中的博弈過程的約束方式與約束程度也將會有所不同。這些均為企業(yè)人力資源管理提示了全新的改進思路，實現績效化管理方法與博弈方式的完滿結合。此外，博弈的影響會隨著博弈方數量的增多而逐步體現其價值。

（二）在績效管理中動態(tài)博弈的運用

假設在先行動方決策后，后行動方的行為態(tài)度會受到前者的影響，那么二者將會處于一種完全信息動態(tài)博弈狀態(tài)。

表5 管理者與被管理者之間的縱向博弈

假設管理者已有收益A，被管理者已有收益B，博弈活動中暫時不考慮其他變化。若被管理者在管理者的獎勵政策下付出較大努力，會反映在企業(yè)效益上；相反，若被管理者不努力，總體收益值由原來的A+a 變?yōu)楫斍暗腂+d（見表5）[17]，而當管理者選擇懲罰策略時，被管理者若仍然不努力工作，那么其收益會下降為B+h。這里我們主要關注以下情況：被管理者在面對管理者已經制定的一系列激勵措施時由于某些原因而未能使其發(fā)揮預期作用，即視為被管理者不努力，可能產生不必要的成本D。這時，我們需要關注A+a 與A+c-D 之間的大小關系，從中可以得出有效的判斷：

情況1：若A+a＞A+c-D，則管理者應選擇激勵機制。

情況1：若A+a＜A+c-D，則管理者應選擇懲罰策略。

這時，被管理者作為后行動方在管理者實施機制類型的基礎上完成其策略選擇。

以上分析可以看出，管理者的懲罰機制呈現出一種權威性管理，雖然能在一定程度上抑制被管理者的消極怠工態(tài)度，但長此以往，雙方的矛盾關系將會更加緊張[17]。據此企業(yè)應該謹慎選擇懲罰策略，重視動態(tài)博弈過程的分析，對比基本的利益數值，使管理者與被管理者能實現共同發(fā)展，從而實現共贏。

同時也應當關注總體管理進程，管理過程使環(huán)環(huán)相扣的，上一階段的戰(zhàn)略無疑會對下一環(huán)節(jié)產生深刻影響，需要進一步明確上一階段的管理問題和經驗，及時將其應用于下一階段的戰(zhàn)略決策，實現博弈流程的有效性和高效化，使被人忽視的博弈決策為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現貢獻力量。博弈雙方的決策是多變的，在不同的情境下需要考慮不同的方案，博弈雙方一般以初始策略選擇作為重要決策形式，將整個博弈過程連續(xù)起來，同時又會參考實際情況，將動態(tài)與靜態(tài)博弈進程聯系起來，豐富博弈進程的層次。