趙春琳　范英杰

摘要：人力資源管理是企業(yè)內部控制的關鍵要素之一，良好的人力資源管理是企業(yè)的核心競爭力，能激發(fā)員工的熱情和創(chuàng)造力，為企業(yè)創(chuàng)造價值;文章以海底撈為例，從內部控制的角度分析其別具特色的人力資源管理體系，為我國餐飲企業(yè)的人力資源管理提供合理化的建議。

關鍵詞：人力資源管理;內部控制;海底撈

餐飲業(yè)是勞動密集和低附加值的服務行業(yè)，員工是決定餐飲行業(yè)能否持續(xù)經營的關鍵因素，對人力資源的有效管理是維持餐飲企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展中的關鍵一課。作為勞動密集型的餐飲企業(yè)，其員工大多來自學歷不高的低成本勞動力群體，在員工流動率高和素質參差不齊的情況下如何調動每一位員工的積極性，增加員工的認同感和歸屬感，為企業(yè)創(chuàng)造最大價值是餐飲企業(yè)面臨的恒古不變的難題。海底撈從初始的棚屋發(fā)展到火鍋行業(yè)的佼佼者，其獨特的人力資源內部控制管理體系是海底撈成功的根本，本文擬通過剖析海底撈在人力資源管理中內含的哲學理念及外在制度顯現(xiàn)，總結其成功的經驗和創(chuàng)新之術，為餐飲行業(yè)的人力資源內部控制管理提供可行性建議。

一、 海底撈企業(yè)概況

1994年成立于四川簡陽的海底撈現(xiàn)擁有近2萬多名基礎員工和涵蓋食品、工程、倉儲和管理等方面的專家和技術人員，下設82家直營店、4個大型現(xiàn)代化物流配送基地和1個底料生產基地，是火鍋行業(yè)的典范。海底撈自成立之初即秉承著“雙手改變命運”的價值理念，通過充分授權、內部培訓和晉升等機制，鼓勵員工通過積極工作改變自己和家人的命運，不同于餐飲行業(yè)普遍存在的“員工待遇差、工資低”的情況，海底撈開創(chuàng)了“親情式”管理模式，不僅為員工提供集體公寓、集體食堂、免費家政服務、帶薪休假以及員工持股計劃等福利，每年還給員工的家人寄生活補貼，加強了員工對公司的認同感和歸屬感，降低了員工離職率。為進一步增加員工留職率，增強公司競爭優(yōu)勢，2016年海底撈重組了內部組織，建立了扁平化的管理系統(tǒng)，提高了公司的透明度，建立了標準化和自主化的平衡。經過多年的創(chuàng)新管理，2017年海底撈公司年收入106.37億元，年服務顧客超過1億人次，在中國和全球的中式餐飲市場中均排名第一，并于2018年9月在港交所正式上市。

二、 海底撈人力資源內部控制管理制度

人力資源內部控制制度是包括員工的選聘與錄用、培訓與開發(fā)、考核評估和獎金激勵等在內的制度群，對于勞動密度大和附加值低的餐飲業(yè)而言，人力資源管理更是內部控制的關鍵，我國餐飲企業(yè)只片面地關注對貨幣資本和物力資本的管控而忽視了對人力資本的管理，存在對員工素質重視程度不夠、缺乏健全的人力資源管理體系等問題，導致人員流動性大、積極性不高，人力資本是餐飲業(yè)最稀缺的核心能力要素和競爭力來源，故構建科學的人力資源內部控制管理體系對于行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是至關重要的，海底撈在員工的選擇和開發(fā)上建立了一套科學的選人、用人、留人機制，關心員工訴求和切身利益，形成了合適的崗位管理、員工培訓、薪酬分配、績效考核和社會保障等情感創(chuàng)新管理體系，為企業(yè)長遠發(fā)展打下了堅實的基礎。

1. “家”文化下的授權制度。企業(yè)文化是企業(yè)控制環(huán)境的基礎，體現(xiàn)著企業(yè)的戰(zhàn)略目標和長遠規(guī)劃，潛在地影響著企業(yè)人力資源內部控制制度的設計和實施，將人力資源內部控制制度與企業(yè)文化結合，會使人力資源政策的設計和實施更符合企業(yè)實情、更具有針對性且易于被員工接受;授權制度即是海底撈“家”文化的結合與體現(xiàn)，各層級員工都被授予了一定的權限，服務員有權給客人打折、換菜甚至免單，店長的授權額度為30萬元，大區(qū)總管為100萬元，副總的審批權為200萬元，海底撈給予員工充足的信任和資源，作為回饋，被信任會激發(fā)員工對企業(yè)的責任感和當家意識，實現(xiàn)反向忠誠和情感價值鏈流動，在工作中投入更大的熱情，相機處理顧客的問題，提高顧客滿意度。

2. 福利制度。人力資源內部控制制度的制定不僅要實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標還要考慮員工需求體驗，促進員工個人事業(yè)目標的實現(xiàn)，比如制定合理或相對優(yōu)厚的薪酬福利水平，提供良好的職業(yè)發(fā)展前景等，給予員工足夠的穩(wěn)定感，才能獲得員工的認可;針對餐飲業(yè)普遍存在的員工工作時間長、面客率高、薪酬待遇低和流動性大的現(xiàn)狀，海底撈不僅在物質層面為員工考慮，更在精神層面關心員工。在海底撈，員工工資平均高于行業(yè)水平10%左右，并采用計件工資制對優(yōu)秀員工實行配股計劃，一級以上員工可以享有純利率3.5%的紅利，在員工生活層面，海底撈采用家庭式的管理模式，不僅為員工提供配備有物管、WiFi、電腦等高檔宿舍和免費的家政服務，每年還會給店長家人寄200元～800元不等的生活補貼，優(yōu)秀員工父母可以公費探親，子女也會享有3天陪同假，除了節(jié)日禮品之外，員工每年有12天的帶薪休假，公司提供往返車票，另外海底撈還有離職送“嫁妝”的傳統(tǒng)，任職一年以上的店長離職送8萬元的“嫁妝”，小區(qū)經理送20萬元，大區(qū)經理離職送一家火鍋店（約800萬元）;海底撈對員工的“慷慨”和重視，既能吸引和留住優(yōu)秀員工，也滿足了員工的自尊心和自信心，為公司的穩(wěn)定快速發(fā)展打下堅實的基礎。

3. 輪崗晉升制度。企業(yè)人力資源內部控制管理是各環(huán)節(jié)相互統(tǒng)一的整體，人力資源制度不僅要符合員工意愿，還要為員工的未來發(fā)展著想，提供給員工足夠的培訓機會和廣闊的發(fā)展空間，這不僅能獲得員工的支持和認同，使員工對企業(yè)有歸屬感和忠誠感，還能使員工明確公司職位要求，對自己應承擔的責任和工作目標有一個更加清醒的認知，不斷提高自身專業(yè)勝任能力和職業(yè)素質，更好地完成工作任務和企業(yè)經營發(fā)展目標。

（1）輪崗制度。海底撈普通員工招聘采用推薦制，中高層員工招聘采用內部選拔制，除了財務總監(jiān)和工程總監(jiān)外，其余管理層人員都來自基層的選拔晉升，這也在本質上符合海底撈“雙手改變命運”的理念;為了使員工能夠快樂工作，用心服務，海底撈推行輪崗制，使員工不再局限于某項工作，崗位輪換不僅使員工時刻保持新鮮感和熱情，不同崗位經歷也會增強員工的專業(yè)勝任能力，使員工了解每一個流程細節(jié)和不同崗位的工作要求，為員工的提拔晉升建立職業(yè)素質基礎。

（2）晉升制度。海底撈階梯式的人才內生機制使得任何一個員工經過三級六次考之后都有可能成為店面經理，人才的選拔和培訓采用師徒制傳幫帶的形式，優(yōu)秀的徒弟由師父提拔逐步經歷“進入人才庫—大堂經理—店長”的晉升階梯，通過層層培訓和考核最終晉升為店長，這種人才內生模式為海底撈儲備了200名后備店長，保證了海底撈店面擴展的質量和經營的復制。

4. 薪酬制度。合理或相對優(yōu)渥的薪酬制度是對員工工作能力的認可和肯定，員工若感知對公司的貢獻會得到相應的優(yōu)待，滿意度和積極性就會提高，對公司的忠誠度和歸屬感也會增強;海底撈重視員工滿意度和情感需求管理，員工工資平均高于行業(yè)水平10%左右，員工的工資結構分為基本工資、級別工資、獎金、工齡工資、加班工資等幾個部分，鼓勵員工多勞多得，拉大收入差距，一方面，對于普通員工采用計件工資制，按勞分配激勵員工通過努力改變命運;另一方面，對于店長等核心人才，結合企業(yè)師徒制實現(xiàn)店長工資與餐廳盈利能力掛鉤以保證收入的可觀性，店長的薪酬可以選擇以下二者的較高者：選項A：其管理餐廳利潤的2.8%;選項B：①其管理餐廳利潤的0.4%，②其徒弟管理餐廳利潤的3.1%，③其徒孫管理餐廳利潤的1.5%，這種“傳銷式”的薪酬提取方式能鼓勵店長自發(fā)培養(yǎng)徒子徒孫，自下而上的店長儲備保證了海底撈的快速拓展更為強勁，且店長收入與其培養(yǎng)人的管理和能力相掛鉤，使得以師父為首的店面與徒子徒孫的店鋪結合成一個個抱團小組，小組內部資源共享、信息互通，提高了管理效率。

5. 考核制度?？冃Э己思仁瞧髽I(yè)管理的核心又是人力資源管理的關鍵，科學合理的績效考核體系是激勵員工、增強企業(yè)競爭力的有效手段，績效考核一方面能根據考核結果合理安排人員任用，做到因崗配人、人盡其才，另一方面，考核結果也是確定員工勞動薪酬、評優(yōu)降級的根據，并為人員的培訓提拔提供客觀依據，提高員工的積極性。在海底撈，對員工的考核由店長執(zhí)行，采用五色卡模式，分別考核服務、出品、衛(wèi)生、安全和設備等項目;另外海底撈對店長日常經營的考核除了五色卡項目之外還有安全、創(chuàng)新、上級評價等項目，店長的升謫與店面考核掛鉤，通過利益牽制實現(xiàn)經營管理，海底撈每年要對店面進行評級，分為A（表彰）、B（保持）、C（輔導）三級，店面必須要在三年之內被評過一次A級，否則就自動淘汰店長及其整個團隊;對于店面的考核，海底撈沒有采用傳統(tǒng)的利潤、營業(yè)額等指標，而是采用行為考核法，設有顧客滿意度，員工積極性，干部培養(yǎng)三個軟指標，通過小區(qū)經理非定期巡查、與店長溝通等方式對顧客滿意度做出行內的判斷，通過觀察員工的儀容儀表和工作狀態(tài)對員工積極性做出判斷;另外，由上級決定干部培養(yǎng)和員工升遷，并以抽簽和神秘訪客形式進行復核，為保證過程公平透明，海底撈設置了越級投訴機制，下級可以直接向上級的上級直至大區(qū)經理和總部投訴，便于企業(yè)內部監(jiān)督，海底撈科學透明的人力資源考核體系不僅能保持員工工作的積極性和忠誠性，也是提高企業(yè)競爭力保證企業(yè)快速發(fā)展的關鍵。

三、 海底撈人力資源內部控制管理對餐飲行業(yè)的啟示

1. “家”文化奠定海底撈人力資源管理基調。“家”文化下的內部環(huán)境是海底撈人力資源管理制度設計及運行的基礎，在“家”文化的引領下，海底撈結合自身發(fā)展戰(zhàn)略實行“人本管理”的人力資源體系，尤其薪酬福利制度的設計更是設身處地從員工角度出發(fā)，這無疑會增強員工的認同感和歸屬感，使員工更凝聚更具競爭力，員工認同企業(yè)文化也必將其作為自身的行為守則，員工會有意識地以對待家人的態(tài)度對待同事和顧客，海底撈以服務見稱就是“家”文化管理下的結果，這也恰好貼合海底撈差異化的競爭策略，海底撈的“家”文化是其獨特的難以被復制的競爭力。

餐飲企業(yè)也應建立符合自身發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化，倡導“誠以待人、善以待物”，由高管倡導推行，通過學習培訓、手冊標語、具化為制度規(guī)范、組織具體的內部活動等方式使企業(yè)價值觀深入人心，對公司管理的內部環(huán)境進行規(guī)范約束。

2. 授權及薪酬激勵制度是控制企業(yè)風險的保障。組織支持理論認為，組織支持對員工態(tài)度和行為有重要影響，一旦員工感知組織會對自己的努力予以合理回報時，員工將會提高組織承諾予以同等回饋，在這里組織承諾指的是員工對企業(yè)的態(tài)度。海底撈在“家”文化影響下的人力資源創(chuàng)新情感管理模式，無論是薪酬管理還是福利制度，無不體現(xiàn)著公平和關懷，計件工資制使員工薪酬與業(yè)績掛鉤，體現(xiàn)了組織公平，離職“嫁妝”以及給父母生活補貼等體現(xiàn)了對員工的情感關懷，在海底撈，支持性的人力資源情感管理一方面使員工感知到足夠的組織支持，作為回報，員工愿意在做好本職工作的同時做出更多利他主義行為以幫助企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展目標，降低管理風險;另一方面人性化管理使員工明白，一旦離開海底撈將失去現(xiàn)有的優(yōu)渥的待遇和薪酬;情感管理和員工滿意度管理會帶來員工忠誠，這既減少了企業(yè)的招聘和培訓等顯性成本，又減少了員工職業(yè)鏈條中斷等導致的隱性成本，降低管理風險。

海底撈不僅體恤員工更信任員工，實施授權管理給予員工較大的自主權，授予員工根據現(xiàn)場的狀況相機處置的權利，根據Eisenberger（1990）的研究，員工被重視程度與其工作盡責程度及對企業(yè)的情感依附呈正相關關系，故在海底撈，員工被重視和信任會激發(fā)員工的“當家”意識，真正把工作當成自己的事情去做，這不僅解決了員工服務態(tài)度和服務能力問題，還提高了對顧客需求變化的反應能力和超前預見能力，帶來切實的業(yè)務成效。

餐飲企業(yè)應當關注員工的情感體驗，實施情感管理模式，提高員工待遇以減少員工流動性大對企業(yè)造成的成本增加，企業(yè)還應尊重信任員工，給予員工一定權限，這不僅會給員工帶來信任感和使命感，一定權限還會使員工在面向顧客時，能更好的處理顧客的問題，提高客戶滿意度。

3. “輪崗+晉升+激勵考核”的人才儲備模式是保證經營強復制的根本。店長是餐飲企業(yè)最重要的人力資產及中流砥柱，骨干人才是關系海底撈復制店面進行擴張的關鍵，故海底撈向來重視對員工的培訓，并相信培訓業(yè)務干練及與企業(yè)價值觀一致的員工能使海底撈在不斷地擴張中維持原有的質量。

海底撈員工晉升的前提是輪崗，員工必須勝任10個以上崗位的工作之后才可以參加培訓計劃，輪崗制度不僅能使員工保持工作的新鮮感，更能使員工掌握更多技能，推進員工能力的快速復制;而且海底撈的中高層員工絕大多數(shù)經過內部選拔產生，經輪崗后再上位的高層人員更了解各個崗位的業(yè)務情況，真正理解一線員工的壓力和冷暖，不存在“近臺看戲”的情況，另外海底撈員工大多是沒有讀過大學的人群，“人才內生”能讓員工真正感受到公平，更加理解并認同“雙手改變命運”的含義，提高員工工作的積極性;最后，海底撈考核指標的設計也符合“人才內生”的需求，不同于常規(guī)的業(yè)績考核法，海底撈采用行為考核法對顧客滿意度，員工積極性，干部培養(yǎng)三個指標進行考核，不僅使店長關注員工服務質量及員工工作狀態(tài)，更使店長有意識的重視后備人才的培養(yǎng)，且店長“傳銷式”的薪酬設置也從經濟層面鼓舞店長多多培養(yǎng)“徒子徒孫”，激發(fā)了現(xiàn)有店長對儲備店長培養(yǎng)的積極性，到培訓截止海底將會有320名現(xiàn)任店長和超過200名的儲備店長，這為海底撈未來三年的門店擴張及經營復制打下了堅實的人才基礎。

餐飲企業(yè)要認識到店長對餐飲企業(yè)的重要性，加強人員培訓和后備干部管理，重視人才的內部選拔，加大培訓資源的投入，建立分級培訓機制，對于人才實施具有針對性和專業(yè)化的培訓，并結合薪酬制度鼓勵上級對下屬的提攜和傳幫帶，以鼓勵員工工作的積極性。

4. 人才內生提拔機制和越級投訴制度是確保內部溝通的關鍵。一方面，海底撈人才內生和輪崗制度使得各層級人員都有相同的職業(yè)成長經歷，不僅使員工學習到更多技能，還使高層員工更加了解每個崗位，真正了解各級員工的需求，保證各層級員工之間有效的內部溝通，克服了高層人員與一線員工相脫離的問題;另一方面，師徒制下的連坐考核制度會促使師父、徒子徒孫乃至臨近區(qū)域內的店面形成抱團小組，以小組為單位的考核和管理可實現(xiàn)小組內部信息和資源共享，通過自我管理和內部監(jiān)督以解決區(qū)域問題，提高管理的透明度;另外海底撈還設置了越級投訴制度，內部監(jiān)督機制的設置也在一定程度上督促上級重視下級，積極地做好與下屬員工的交流溝通工作。

餐飲行業(yè)應當重視企業(yè)內部信息溝通與監(jiān)督，一方面在人員開發(fā)與使用上可以采取輪崗機制，以防止管理層與一線員工脫節(jié);另一方面，要加強企業(yè)內部同區(qū)域和各分店之間的信息和資源共享，以加強企業(yè)內部的自我監(jiān)督和管理，最后應當設立企業(yè)內部自我監(jiān)督和反腐敗機制，為企業(yè)內部控制的有效運行和企業(yè)快速發(fā)展提供保障。

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作者簡介：趙春琳（1994-），女，漢族，山東省萊州市驛道鎮(zhèn)人，青島大學商學院碩士生，研究方向：財務管理;范英杰（1970-），女，漢族，黑龍江省哈爾濱市人，南京大學會計學博士，青島大學商學院會計系主任、教授，研究方向：管理會計。

收稿日期：2019-11-14。