德魯克 許是祥

卓有成效的管理者，還要設法充分發(fā)揮上司的長處，這非常重要。

但是我卻很少看見哪位管理者注意如何管理上司的課題。他們也許會說：“管理下屬我沒什么困難，可是我如何能管理我的上司呢？”管理上司其實不難，但只有有效的管理者才能了解這里面的奧妙就在于運用上司的長處。

在具體做法上，當然應該謹慎小心。實際上，如果上級主管的能力不夠，下屬是通常無法爬升上去的。如果有一天，上司因為成績不佳而調(diào)職了，繼任者也往往是來自別的部門，很少在本單位中選人提升。反之，凡是成功而升遷得快的主管，他的下屬也是最容易成功的。

暫且不談謹慎小心，實際上運用上司的長處，也是下屬工作卓有成效的關鍵。只有如此，身為下屬者，才能把精力集中在自身的貢獻上，完成自己想做的工作，取得希望取得的成就。

要使上司能夠發(fā)揮他的特長，不能靠唯命是從，而應該從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向他提出建議。

有效的管理者了解他的上司也是人（然而年輕的下屬卻不容易由此了解）。上司既然是人，所以肯定有他的長處，也肯定有他的短處。如果能在上司的長處上下功夫，協(xié)助他做好想做的工作，就可以使上司有效，下屬也才能有效。反之，如果下屬總強調(diào)上司的短處，那就像上司強調(diào)下屬的短處一樣，結果將一事無成。

所以有效的管理者常常會問：“我的上司究竟能做些什么事兒？他曾經(jīng)有過什么樣的成就，要使他發(fā)揮長處，他還需要知道些什么呢？他需要我完成什么呢？”至于上司不能做些什么，那就不必細細追究了。

一般人常常想到如何改變他們的上司。以政府機構來說，能干的高級官員，常常以老師的姿態(tài)對待新到任的領導，設法使他的領導克服其缺點。

但有效的管理者考慮的卻是：“這位新領導能做些什么呢？”如果說“他擅長應對與國會的關系，跟白宮的關系好，跟社會各界的關系也好”，那么下屬就該設法使這位新領導充分發(fā)揮這方面的長處。因為就算有最好的行政，有最好的決策，但如果沒有好的政治技巧加以表達的話，那就等于零了。一旦這位新領導知道下屬的官員支持他，他也會很快在政策及行政方面采納官員們的意見。

有效的管理者知道他的上司是人，所以也知道他的上司一定自有一套有效的方式，他會設法探尋出上司的這套方式。所謂方式，也許只是某種態(tài)度和某種習慣，但這種態(tài)度和習慣卻是客觀存在的。

人大致可以分為兩種類型，讀者型和聽者型（只有極少數(shù)人是例外，比如有人靠跟他人談話來獲取資料，從談話中來觀察對方的反應，好像裝備了一個心理雷達，羅斯福總統(tǒng)和英國的丘吉爾都屬于這一例外的類型）。此外，也有讀者型和聽者型兼而有之的，也該算是例外，比如律師。

我們面對讀者型的人侃侃而談，那是徒費口舌，因為他們只能在讀過之后才能聽得進去。同樣的，我們面對聽者型的人，遞送一冊厚厚的報告書，那也是徒費筆墨，因為他也只能聽了之后才能掌握要點。

有人只能閱讀濃縮為一頁的報告，例如艾森豪威爾總統(tǒng)。也有人需要了解整個理論推演的過程，所以他要的是厚厚的報告全文，或是大串數(shù)字，雖然長達60頁，也不會在乎。有人喜歡及早了解情況，以便做最后的判斷，也有人非等你研究成熟后才愿意聽你的報告。

正因為人有上述的各種類型，所以要了解上司的長處，并發(fā)揮他的長處，這就需要有個過程。它所涉及的與其說是提什么建議的問題，倒不如說是如何提出這一建議的問題。換句話說，向上司提出建議時，應該要考慮的不光是輕重是非，更重要的是陳述的先后順序。如果說上司長于政治能力，那么我們提出的報告就應該以政治方面的問題為首。這樣才能使上司輕松掌握問題的核心，從而容易發(fā)揮出他的特長，使新政策得以成功。

俗話說：“觀人易，察己難?！?/p>

觀察別人，我們都是專家。因此要想使上司有效，其實不難。問題只在于應該要了解上司的長處，知道上司能做些什么事兒。只在于重視上司的長處，讓他的弱點不產(chǎn)生影響。協(xié)助上司發(fā)揮他的特長，是促使管理有效的最好方法。

（摘自《卓有成效的管理者》）