摘要：不少中小開發(fā)商，依然沿用傳統(tǒng)住宅的生意邏輯進(jìn)行康養(yǎng)項目開發(fā)，這不僅無益于項目推進(jìn)，還會帶來更大的災(zāi)難性風(fēng)險。因為康養(yǎng)類產(chǎn)業(yè)項目，考驗的不僅僅是當(dāng)事企業(yè)的宏觀政策判斷力、開發(fā)能力、融資能力、資金運作能力，對內(nèi)容創(chuàng)造及運營方面的能力要求更高。

關(guān)鍵詞：標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè);研究實際需求;轉(zhuǎn)變營銷思維

中圖分類號：F293 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B

文章編號：1001-9138-（2020）01-0055-57 收稿日期：2019-12-17

在各地方經(jīng)濟(jì)“地產(chǎn)泡沫化、產(chǎn)業(yè)空心化”的背景下，以往單純住宅開發(fā)拿地，競爭激烈，成本太高;而嫁接和產(chǎn)業(yè)升級有關(guān)的醫(yī)療、養(yǎng)生、養(yǎng)老、教育、文化旅游等更為細(xì)分領(lǐng)域，已經(jīng)被視為新的行業(yè)富礦。

中國房地產(chǎn)經(jīng)過20多年發(fā)展，目前已經(jīng)進(jìn)入深水區(qū)，在“四限”的背景下苦苦掙扎，大家的戶型設(shè)計、成本控制甚至開發(fā)水平都很好，現(xiàn)在的政府比開發(fā)商還聰明，拍賣的土地都溢價很高，樓面價都不低，利潤空間很小，你沒有降價的空間。

于是，很多開發(fā)企業(yè)都在轉(zhuǎn)型求發(fā)展。

據(jù)了解，目前已有超過1/3的百強房企進(jìn)入到文旅地產(chǎn)，比如華僑城、萬達(dá)、融創(chuàng)等;也有轉(zhuǎn)型做康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)的，一方面是經(jīng)濟(jì)“新常態(tài)”逼迫開發(fā)商開啟轉(zhuǎn)型探索模式，另一方面健康醫(yī)療市場需求前景及政策利好剛好能為地產(chǎn)轉(zhuǎn)型提供良好落腳點，兩大因素共同推進(jìn)房地產(chǎn)行業(yè)“健康+養(yǎng)生養(yǎng)老+地產(chǎn)”結(jié)合發(fā)展趨勢。比如恒大、萬科、碧桂園、華潤、保利、遠(yuǎn)洋、泰禾、綠地等……這類企業(yè)有實力、有視野，房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗豐富。

在各地方經(jīng)濟(jì)“地產(chǎn)泡沫化、產(chǎn)業(yè)空心化”的背景下，以往單純住宅開發(fā)拿地，競爭激烈，成本太高;而嫁接和產(chǎn)業(yè)升級有關(guān)的醫(yī)療、養(yǎng)生、養(yǎng)老、教育、文化旅游等更為細(xì)分領(lǐng)域，已經(jīng)被視為新的行業(yè)富礦。

康養(yǎng)小鎮(zhèn)以“健康”為出發(fā)點和歸宿點，以健康產(chǎn)業(yè)為核心，將健康、養(yǎng)生、養(yǎng)老、休閑、旅游等多元化功能融為一體，形成具有較好生態(tài)環(huán)境的特色小鎮(zhèn)。而國務(wù)院發(fā)布的《“健康中國2030”規(guī)劃綱要》中也指出，應(yīng)積極促進(jìn)健康與養(yǎng)老、旅游、互聯(lián)網(wǎng)、健身休閑、食品融合，催生健康新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)、新模式。

但是轉(zhuǎn)型做康養(yǎng)小鎮(zhèn)等新產(chǎn)業(yè)類項目，也不是那么容易的，品牌開發(fā)商還好些，財大氣粗，通過收購產(chǎn)業(yè)資源、人才資源以及項目資源，抗風(fēng)險能力強，比較容易做成功。

但不少中小開發(fā)商，依然沿用傳統(tǒng)住宅的生意邏輯進(jìn)行康養(yǎng)項目開發(fā)，這不僅無益于項目推進(jìn)，還會帶來更大的災(zāi)難性風(fēng)險。因為康養(yǎng)類產(chǎn)業(yè)項目，考驗的不僅僅是當(dāng)事企業(yè)的宏觀政策判斷力、開發(fā)能力、融資能力、資金運作能力，對內(nèi)容創(chuàng)造及運營方面的能力要求更高。

文旅、康養(yǎng)類產(chǎn)業(yè)項目前期投資大，屬于重資產(chǎn)項目，必須靠地產(chǎn)反哺，而地產(chǎn)的后期溢價，則需要依靠文旅、康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)的成功運營來提升。若運營不力，則會影響文旅、康養(yǎng)體驗式業(yè)態(tài)，進(jìn)而影響地產(chǎn)項目銷售。

目前，房地產(chǎn)企業(yè)運營文旅、康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)項目的能力參差不齊，大部分中小開發(fā)商都是傳統(tǒng)房地產(chǎn)出身，財力不夠，資源有限，不能很快整合產(chǎn)業(yè)、人才和項目資源，大多盲人摸象，且多數(shù)處于概念或者待開發(fā)階段，風(fēng)險較高。

筆者認(rèn)為，這些中小開發(fā)商如果繼續(xù)用傳統(tǒng)的房地產(chǎn)模式去投資開發(fā)康養(yǎng)小鎮(zhèn)都會碰壁，一是缺乏整合資源能力，二是缺乏核心競爭力，在很盲目的背景下邯鄲學(xué)步，就很難取得理想的效果。因此，針對中小開發(fā)商，筆者有以下幾個建議：

一是要進(jìn)行有競爭力的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。主要是產(chǎn)品線、業(yè)務(wù)流程（策劃、設(shè)計、營銷、工程、招采）的標(biāo)準(zhǔn)化。比如文旅小鎮(zhèn)、康養(yǎng)小鎮(zhèn)必備哪幾項產(chǎn)業(yè)內(nèi)容和住宅產(chǎn)品線？都應(yīng)該具備哪些配套設(shè)施和服務(wù)體系？在這方面，恒大做得非常有借鑒價值。比如，每個恒大養(yǎng)生谷，客戶年齡覆蓋從孕前、嬰兒直到百歲老人，規(guī)劃有頤養(yǎng)、長樂、康益、親子四大園。其中頤養(yǎng)園的核心功能是養(yǎng)生養(yǎng)老，長樂園主推文化、娛樂、活動，康益園是健康運動，親子園則針對年輕一代。在服務(wù)體系上，恒大養(yǎng)生谷整合世界一流的養(yǎng)老養(yǎng)生、醫(yī)療及商業(yè)保險等資源，搭建“租、購、旅”會員服務(wù)模式，為客戶提供多種方式靈活的入會選擇，滿足會員的多元化需求，提供852類設(shè)施867項全方位健康管理服務(wù)。而這些服務(wù)項目背靠的是恒大“醫(yī)聯(lián)體”分級診療聯(lián)動系統(tǒng)，這是恒大養(yǎng)生谷健康管理服務(wù)的技術(shù)基礎(chǔ)。

二是要打造具有核心競爭力的開發(fā)團(tuán)隊。對于中小開發(fā)商來說，人才是非常關(guān)鍵的，拿到一塊好地，能否做出價值和收益來，就靠開發(fā)團(tuán)隊。因此，中小開發(fā)商應(yīng)加強全國標(biāo)桿文旅、康養(yǎng)小鎮(zhèn)項目在投資開發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)、營銷與社群運營模式、產(chǎn)業(yè)招商、物業(yè)管理等方面的考察學(xué)習(xí)，并進(jìn)行系統(tǒng)性培訓(xùn)，培養(yǎng)團(tuán)隊在文旅小鎮(zhèn)、康養(yǎng)小鎮(zhèn)投資運營等各方面的專業(yè)化能力。

三是要研究目標(biāo)人群的實際需求。對于打造遠(yuǎn)離城市的康養(yǎng)小鎮(zhèn)來說，應(yīng)滿足四類人群需求，才會取得成功：

（1）滿足政府留下產(chǎn)業(yè)、留下稅收、留下人才的“三留”需求;

（2）滿足目標(biāo)客戶的需求。你的目標(biāo)客戶在哪里？是誰？具有什么樣的消費屬性？只有明確你的目標(biāo)客戶，才能做出符合市場客戶需求的產(chǎn)品;

（3）滿足股東投資回報、可持續(xù)發(fā)展、回報社會、企業(yè)社會責(zé)任的需求;

（4）因為很多文旅小鎮(zhèn)、康養(yǎng)小鎮(zhèn)都處于邊遠(yuǎn)山區(qū)，企業(yè)要吸引人才進(jìn)來，必須創(chuàng)造滿足員工有競爭力的薪酬激勵體系、實現(xiàn)人生價值的機制、營造激發(fā)員工創(chuàng)造力的快樂工作企業(yè)文化氛圍等，不然你就找不到人才團(tuán)隊。

四是要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)城市房地產(chǎn)開發(fā)的理念和觀念。做文旅小鎮(zhèn)、康養(yǎng)小鎮(zhèn)，本地目標(biāo)客群只占一小部分比例，絕大部分目標(biāo)客群都是外地的。比如，處于秦皇島的阿那亞，是如何吸引北京目標(biāo)客戶的？處于福建惠安縣山區(qū)的聚龍小鎮(zhèn)是如何吸引溫州人、廈門人、泉州人的？處于安吉的綠城桃花源，是如何吸引上海目標(biāo)客戶的？你只有創(chuàng)造出獨特的核心價值，才會吸引目標(biāo)客戶來買單。

五是要轉(zhuǎn)變營銷思維。筆者在全國考察了很多標(biāo)桿性項目，文旅小鎮(zhèn)、康養(yǎng)小鎮(zhèn)的成功離不開品牌營銷。這種品牌必須是知名度、美譽度和忠誠度，形象力、競爭力、文化力、聯(lián)想力、親和力和吸引力的完美統(tǒng)一。

現(xiàn)在很多大開發(fā)商都將集團(tuán)營銷中心改為了品牌營銷中心。比如碧桂園為深化集團(tuán)營銷與品牌管理，更好地支撐集團(tuán)發(fā)展與戰(zhàn)略落地，已經(jīng)在2018年將營銷中心正式更名為品牌營銷中心，主要負(fù)責(zé)品牌管理、市場調(diào)研、產(chǎn)品研究與定價、市場推廣、廣告創(chuàng)意及設(shè)計、產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等，并從營銷團(tuán)隊組建與管理、營銷計劃運營、項目全程營銷策劃、客戶管理等方面進(jìn)行戰(zhàn)略管理。目前，碧桂園品牌營銷中心共有員工逾3.5萬人，推進(jìn)三級管控體系，總部現(xiàn)設(shè)置品牌管理部、營銷管理部、人力資源部3大職能部門，搭建18個營銷大區(qū)、統(tǒng)籌115個區(qū)域管理平臺和逾1000個項目營銷工作。

阿那亞也專門設(shè)立了品牌部，其首席品牌官田海成認(rèn)為阿那亞的營銷之所以成功，不在于銷售了什么，而是在于創(chuàng)造了什么。阿那亞一年將近1500場的活動，把這些居民們串成了一個共同體，參與、分享和感召讓這個社區(qū)充滿了生長。檢驗一個好的文旅或者康養(yǎng)社區(qū)有3個指標(biāo)：一是回家率：人們是否愿意經(jīng)常來這里;二是在家率：人們是否愿意在這里待很長時間;三是想家率：對這里有所羈絆。

作者簡介：王忠，宇仁地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理。