趙婷婷

摘 要：國際化油公司應(yīng)采取科學(xué)的采購管理方式-垂直管理，對海外項目供應(yīng)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行管控，包括：計劃管理、采購審核審批管理、質(zhì)量和過程控制管理、供應(yīng)商管理、文控管理、供應(yīng)鏈人員管理等方面內(nèi)容。以實現(xiàn)規(guī)范采辦行為和管控風(fēng)險，降低采購成本，提高經(jīng)濟效益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：垂直管理;海外項目;采購環(huán)節(jié)管控;采購成本;審批權(quán)限;閉環(huán)管理

隨著國內(nèi)各大油公司逐漸開拓海外油氣市場，海外收購兼并的油氣項目遍布非洲、南美、中亞、北美、大洋洲等多個國家和地區(qū)。但近幾年，受當(dāng)前地緣政治形勢、金融資本市場形勢等外部環(huán)境影響，作為國際化油公司，不僅要認清外部形勢的變化，防控風(fēng)險，同時還要理順內(nèi)部管理，優(yōu)化結(jié)構(gòu)，降低作業(yè)成本，提高創(chuàng)效能力，才可實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

對于國際化油公司來說，要有效地對海外項目供應(yīng)鏈開展集中管理，以實現(xiàn)保供降本，防控重大風(fēng)險，關(guān)鍵在于科學(xué)的采購管理方式。通過自身實踐以及借鑒知名油公司好的管理經(jīng)驗，創(chuàng)新管理模式， 實施公司與海外項目垂直管理。在公司下設(shè)供應(yīng)鏈歸口管理部門，為海外項目供應(yīng)鏈部門集中管理中心，負責(zé)公司設(shè)備物資采辦管理規(guī)章制度建設(shè)，并對海外機構(gòu)設(shè)備物資采辦工作進行管理、指導(dǎo)、考核與監(jiān)督。海外項目供應(yīng)鏈為具體執(zhí)行中心，負責(zé)具體項目物資設(shè)備采辦工作。根據(jù)海外項目的實際情況，公司制定供應(yīng)鏈管理“一項一策”總體工作計劃，依據(jù)總體計劃對供應(yīng)鏈中的重要節(jié)點執(zhí)行情況進行指導(dǎo)和監(jiān)督，并與海外項目供應(yīng)鏈形成合力確保及時供應(yīng)、降低采購成本和把控風(fēng)險。

要發(fā)揮垂直管理的優(yōu)勢，主要在以下幾個供應(yīng)鏈的重要環(huán)節(jié)進行把控;

一、計劃管理

通過對多個海外項目的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，由于粗放型的采購管理模式，采購物資缺乏計劃性，對工作量和技術(shù)參數(shù)把握不準確，最終造成采購量超出實際需求量、或技術(shù)參數(shù)不準確無法使用，造成成本浪費，庫存積壓。

海外項目要加強計劃管理，建立物資需求計劃編制、提報和審批程序，提高計劃的完整性、準確性和及時性。如根據(jù)年初批準的工作量和預(yù)算，編制年度物資采辦計劃，公司相關(guān)部門負責(zé)對海外機構(gòu)年度物資采辦計劃對接審查。為提高計劃的準確性，可要求海外項目在每個季度末根據(jù)生產(chǎn)計劃，以優(yōu)先使用庫存物資為原則，細化年度物資采辦計劃，制訂下個季度的物資采辦計劃，并報公司相關(guān)部門審批。公司可根據(jù)海外項目采購物資的金額設(shè)置審批權(quán)限，把控較大金額物資的采購。如對于單項計劃金額大于25萬美元的物資，結(jié)合工作量、用途、庫存、預(yù)算等方面進行審批。對于工作量未批復(fù)，未優(yōu)先使用庫存，或采購量與工作量不吻合、明顯多于實際需求量等情況，總部不予批準其采購計劃，海外項目不得進行采購或減少采購量。以此，從源頭控制采購需求和采購量。

二、采購審核審批管理

對于海外項目存在的招標重要節(jié)點把控不嚴、風(fēng)險識別與防控意識低、平衡利庫差等問題，公司更需要加大對關(guān)鍵節(jié)點的審核審批力度。

海外項目應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)計劃和預(yù)算提出物資采購需求，制定詳細的合同策略。并根據(jù)資源國要求和服務(wù)特點選擇合理的采購方式。與計劃審批關(guān)聯(lián)，根據(jù)物資金額設(shè)置審批權(quán)限，借鑒殼牌在幾個非洲國家的管理模式，對于合同金額大于等于25萬美元，物資采購合同策略、授標建議和合同變更及延期，海外項目應(yīng)報公司審批通過后再實施。對于金額大于100萬美元的合同，以上重要節(jié)點還應(yīng)報給公司招標委員會審批;采購招標項目的資質(zhì)預(yù)審報告、招標文件、評標標準、評標報告過程文件，應(yīng)提交公司進行背書審核。對于合同金額小于25萬美元的物資采購，海外項目內(nèi)部審批后可自行實施。這樣既可保留項目自主采購權(quán)，又進一步加大了公司對于海外項目重大物資和關(guān)鍵設(shè)備采購的把控力度。

三、質(zhì)量和過程控制管理

采購物資設(shè)備的質(zhì)量是保障油田開發(fā)生產(chǎn)的關(guān)鍵。尤其是重要設(shè)備和長線物資，如果在交貨或試運行時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，很難在短時間內(nèi)找到替代品，將會嚴重影響工期和生產(chǎn)進度，給項目帶來重大經(jīng)濟損失。例如，某作業(yè)者項目，從國外采購發(fā)電機，在生產(chǎn)過程中供應(yīng)商出現(xiàn)經(jīng)濟問題破產(chǎn)，導(dǎo)致無法按時交貨。再如某作業(yè)者項目，從國外采購井口控制柜，直至交貨至油田現(xiàn)場驗收時才發(fā)現(xiàn)機柜外形與設(shè)計不符，無法滿足現(xiàn)場防高溫防沙塵的要求。這些實際案例都說明了質(zhì)量監(jiān)管和過程控制的必要性，尤其對于全球采購來說，更需要嚴格設(shè)置質(zhì)量檢驗控制點，層層把關(guān)，及時發(fā)現(xiàn)問題，控制風(fēng)險。

質(zhì)量管理方面，海外項目應(yīng)根據(jù)公司質(zhì)量手冊要求建立采購物資的質(zhì)量保證體系，對年度采辦質(zhì)量目標的完成情況進行統(tǒng)計并報送公司。對重要設(shè)備、關(guān)鍵材料實施監(jiān)造，規(guī)避質(zhì)量風(fēng)險。另外，還應(yīng)建立健全的采購物資質(zhì)量問題報告和責(zé)任追究制度，對造成質(zhì)量問題的有關(guān)單位和人員追究責(zé)任，對供應(yīng)商依據(jù)合同約定進行索賠和處罰。

過程控制方面，海外項目應(yīng)對采購的重要設(shè)備和關(guān)鍵材料制訂進度控制方案，確保設(shè)備物資安全、及時抵達作業(yè)現(xiàn)場。對采購的物資制訂合理的運輸策略，優(yōu)化運輸方案，監(jiān)控運輸過程，提高采辦效率，降低物流成本。并建立物資檢驗制度，強化出廠檢驗、第三方檢驗和入庫檢驗。海外項目要防范物資采購過程風(fēng)險，及時處理物資采購過程中出現(xiàn)的問題，重大問題要及時向公司報告。

四、供應(yīng)商管理

對于供應(yīng)商的選擇首先要從資質(zhì)預(yù)審開始，資格審查應(yīng)重點審查供應(yīng)商的資質(zhì)證書、技術(shù)實力、HSSE情況、財務(wù)能力和業(yè)績等。對于資源國在環(huán)保方面有特殊要求的項目，海外項目應(yīng)將未能達到HSSE資審標準的供應(yīng)商進行否決。涉及生產(chǎn)建設(shè)的重大設(shè)備和關(guān)鍵材料供應(yīng)商，原則上海外項目應(yīng)進行現(xiàn)場考察，并將供應(yīng)商資質(zhì)預(yù)審材料上報公司審核。

公司還應(yīng)建立動態(tài)的供應(yīng)商考核和評價機制，在供應(yīng)商完成交貨后，海外項目應(yīng)對其表現(xiàn)、交貨及時性、貨物質(zhì)量等方面進行考核，并定期給公司上報供應(yīng)商動態(tài)評價情況。對于不合格供應(yīng)商要根據(jù)合同履約情況給予懲罰，不再繼續(xù)合作。

這樣才實現(xiàn)了從采購計劃審批-合同策略審批-過程文件審核-授標建議審批-合同簽訂-交貨-供應(yīng)商履約評價，形成一個完整的采購閉環(huán)管理。

五、文控管理

有些海外項目，文件管控意識差，不重視采購過程文件的留存，造成資料缺失，給日后審計問責(zé)、處理糾紛、從資源國回收成本等工作造成了極大困難，沒有完整的文件支持。

海外項目應(yīng)按照全程記錄在案的管理原則管理采購文件，設(shè)立專職或兼職文控人員，按檔案和文控相關(guān)管理規(guī)定對文件進行歸檔管理。建立清晰和準確的文控臺賬，文件編碼齊全，文件資料間應(yīng)保持有機聯(lián)系，便于保管和查閱。物資采購是高危行業(yè)，也是歷來審計的重點，因此做好文控管理工作是前提。公司采購歸口部門也應(yīng)做好對應(yīng)的文件歸檔工作，如計劃、合同策略、授標建議、合同延期和變更等的審批文件，背書文件等都需要分類歸檔。

六、供應(yīng)鏈人員管理

有些海外作業(yè)者項目存在當(dāng)?shù)毓?yīng)鏈人員業(yè)務(wù)水平較低，工作效率低，成本管控意識不強，對于公司管理要求執(zhí)行不到位等問題。因此，做好供應(yīng)鏈的管理，不僅要把控采購過程，關(guān)鍵還要管理好人，培養(yǎng)出一批具有專業(yè)素養(yǎng)的海外供應(yīng)鏈人員。

由公司直接對項目供應(yīng)鏈實施垂直管理，對垂直管理人員實行矩陣式匯報路線，以向公司采購歸口部門匯報為主，向所在海外項目匯報為輔;公司采購歸口部門負責(zé)對海外項目垂直管理人員的招聘、使用、輪崗、晉升等人事管理工作，100%對垂直管理人員進行績效考核，并對獎金分配有建議權(quán)。定期對海外機構(gòu)相關(guān)人員相關(guān)業(yè)務(wù)培訓(xùn);對海外項目供應(yīng)鏈經(jīng)理工作執(zhí)行情況進行年度績效和廉潔從業(yè)考核。這樣公司可以更加直接有效得進行人員管理，同時也督促海外供應(yīng)鏈人員更積極主動完成公司交辦的任務(wù)。

通過垂直管理，抓住關(guān)鍵節(jié)點把控，使公司與海外項目供應(yīng)鏈的職責(zé)和界面更加清晰，目標任務(wù)更加明確，有效規(guī)范采辦行為和管控風(fēng)險。同時更加有利于保供降本，提高經(jīng)濟效益，上下形成合力，共同推進供應(yīng)鏈管理持續(xù)改進，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。