王昱斐

【摘? 要】OKR目前被廣泛應(yīng)用于國(guó)內(nèi)IT、風(fēng)險(xiǎn)投資、游戲等行業(yè)，被認(rèn)為更能匹配數(shù)字化時(shí)代“強(qiáng)個(gè)體，強(qiáng)組織”的需要。它將員工從以往KPI績(jī)效考核的“要我做”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙觥?，從被?dòng)式充當(dāng)執(zhí)行工具、螺絲釘?shù)慕巧滂糁袉拘?，讓組織愈發(fā)扁平和開(kāi)放，更平等和民主，特別是令“個(gè)人目標(biāo)”的出現(xiàn)、“個(gè)人價(jià)值”的實(shí)現(xiàn)成為一種可能，被視為賦能共生型人力資源管理的實(shí)踐路徑之一。本文通過(guò)討論OKR管理工具的優(yōu)勢(shì)，如何更好的在房地產(chǎn)企業(yè)的實(shí)踐應(yīng)用OKR，提出了合理化的建議。

【關(guān)鍵詞】OKR;目標(biāo);關(guān)鍵結(jié)果;績(jī)效管理

引言

2020年，央行先后發(fā)布加強(qiáng)對(duì)房企資金“三道紅線”管控和對(duì)銀行房貸“五檔分類”要求，房地產(chǎn)行業(yè)土地紅利和金融紅利即將消失，2021年是房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入“管理紅利時(shí)代”的元年?！肮芾砑t利時(shí)代”將是一次對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的洗禮和考驗(yàn)，而如何向管理要紅利，決定著一家房企未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力與生命力。因此，房地產(chǎn)企業(yè)推行OKR提高績(jī)效和管理，更高效經(jīng)營(yíng)，更關(guān)注企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的效率和效益指標(biāo)，凝聚全員目標(biāo)實(shí)現(xiàn)更高績(jī)效。

1.房地產(chǎn)企業(yè)推行OKR的背景

1.1 OKR定義

OKR（Objectives & Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果管理法）是一套嚴(yán)密的思考框架和持續(xù)的紀(jì)律要求，主要目標(biāo)是明確公司和團(tuán)隊(duì)的“目標(biāo)”以及明確每個(gè)目標(biāo)達(dá)成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”。旨在確保員工緊密協(xié)作，把精力聚焦在能促進(jìn)組織成長(zhǎng)的、可衡量的貢獻(xiàn)上。

OKR的聲名大噪歸功于谷歌的成功實(shí)踐，同樣適用于房地產(chǎn)企業(yè)：一是目標(biāo)管理法——“把公司擰成一根繩，向著一致目標(biāo)進(jìn)發(fā)”;二是多元化成功——谷歌的業(yè)務(wù)“多點(diǎn)開(kāi)花”并取得了巨大成功。

1.2 OKR優(yōu)勢(shì)

《這就是OKR》作者約翰·杜爾總結(jié)了OKR的五大優(yōu)勢(shì)：

（1）聚焦：ORK目標(biāo)通常少于三個(gè)，關(guān)鍵結(jié)果不應(yīng)超過(guò)五個(gè)，通過(guò)聚焦于目標(biāo)來(lái)提高生產(chǎn)力。

（2）挑戰(zhàn)：OKR固有地推動(dòng)組織進(jìn)一步努力，以超出他們認(rèn)為可能的范圍進(jìn)行努力。

（3）跟蹤：可以通過(guò)執(zhí)行OKR時(shí)建立的度量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)跟蹤每個(gè)OKR的執(zhí)行情況。

（4）一致：當(dāng)從計(jì)劃OKR轉(zhuǎn)向執(zhí)行時(shí)，全員都將其日?；顒?dòng)與組織的整個(gè)公司愿景聯(lián)系在一起。

（5）承諾：實(shí)現(xiàn)所有人都同意的OKR，并且將調(diào)整時(shí)間表和資源以確保兌現(xiàn)承諾。

首先，從十九大定調(diào)“房住不炒”到2020年“三條紅線”、“五檔分類”，房地產(chǎn)迎來(lái)前所未有的制度監(jiān)管，進(jìn)入“一企一策”精準(zhǔn)調(diào)控，OKR作為確保目標(biāo)一致、增強(qiáng)內(nèi)部協(xié)作、促進(jìn)組織成長(zhǎng)的目標(biāo)管理工具，重要性突顯。其次，利潤(rùn)率持續(xù)下行，在采取精準(zhǔn)投資、經(jīng)營(yíng)提效及控制成本等“節(jié)流”措施的同時(shí)，“多元化”發(fā)展戰(zhàn)略成為房企“開(kāi)源”的主要應(yīng)對(duì)措施。最后，規(guī)模房企“強(qiáng)者恒強(qiáng)”，“寡頭效應(yīng)”的市場(chǎng)格局初步形成，中小房企的生存空間進(jìn)一步被壓縮，不得不尋求差異化競(jìng)爭(zhēng)策略突出重圍。OKR這種更加敏捷、高效且能激發(fā)團(tuán)隊(duì)源動(dòng)力的目標(biāo)管理方式，能更好地適應(yīng)快速變化的外部環(huán)境，貼合廣大企業(yè)的管理需求。

2.房地產(chǎn)企業(yè)推行OKR的先決條件

（1）清晰的愿景戰(zhàn)略。作為戰(zhàn)略落地工具，OKR要想取得成功，最為關(guān)鍵的要素是要有表述清晰的使命、愿景和戰(zhàn)略。貫穿戰(zhàn)略來(lái)設(shè)定OKR，每一位員工才會(huì)了解自己的具體工作與企業(yè)使命、愿景、戰(zhàn)略以及當(dāng)年目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性。

（2）良好的組織氛圍。組織氛圍之于企業(yè)，就像精神面貌之于人。有責(zé)任感、有凝聚力、有標(biāo)準(zhǔn)支持以及鼓勵(lì)創(chuàng)新的高績(jī)效、激發(fā)性的組織氛圍才能促使OKR的成功實(shí)施。

（3）正確的實(shí)施動(dòng)機(jī)。房地產(chǎn)行業(yè)OKR可以發(fā)揮的最大效用在于：激活團(tuán)隊(duì)、聚焦目標(biāo)、高效協(xié)同、樂(lè)于挑戰(zhàn)，使整個(gè)組織“心往一處想，勁兒往一處使”。如果將OKR用于績(jī)效考核或是KPI的替代方案，這樣的實(shí)施動(dòng)機(jī)與OKR的精髓背道而馳，難以發(fā)揮出應(yīng)有的價(jià)值。

（4）高層的全力支持。企業(yè)管理層由上至下的全面支持與執(zhí)行，才能使OKR的執(zhí)行和作用更為有效。

3.OKR與KPI的區(qū)別

企業(yè)慣于為員工自上而下地制定 KPI，并將最終得到的數(shù)值與員工的薪酬直接掛鉤，作為績(jī)效工資。但 OKR 則不然，它并不作為獎(jiǎng)金和晉升的依據(jù)，而是為了保持全體員工步調(diào)一致，是為了幫助了解目標(biāo)的完成進(jìn)度。OKR 中的 O 雖然也是從上到下定性地分解，但 KR 卻是從下而上定量的挑戰(zhàn)。由此也決定了 OKR 和 KPI 兩者之間不同的管理方式。

3.1 KPI是戰(zhàn)略評(píng)價(jià)工具，OKR是戰(zhàn)略落地工具

戰(zhàn)略是否實(shí)現(xiàn)，通過(guò)KPI來(lái)評(píng)價(jià)，戰(zhàn)略如何實(shí)現(xiàn)，可以通過(guò)OKR來(lái)推動(dòng)。KPI是戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果評(píng)價(jià)的重要依據(jù)，在戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)的基礎(chǔ)上，構(gòu)建關(guān)鍵成功要素及成功標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)KPI指標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)。OKR是戰(zhàn)略落地工具，在聚焦于目標(biāo)的前提下關(guān)注過(guò)程管理，通過(guò)激發(fā)員工的熱情在正確的方向上努力，得到超越預(yù)期的結(jié)果。

3.2 KPI是外力牽引，OKR是自我驅(qū)動(dòng)

KPI的驅(qū)動(dòng)依靠于外在激勵(lì)因素的牽引，如績(jī)效工資或年終獎(jiǎng)金，通過(guò)考核指標(biāo)來(lái)引導(dǎo)員工高效率地完成這些指標(biāo)，做出企業(yè)期望的正確行為，是一種“契約式”關(guān)系，于員工而言是被動(dòng)的“讓我做”;OKR則更強(qiáng)調(diào)員工基于自我價(jià)值的驅(qū)動(dòng)，通過(guò)動(dòng)態(tài)的自我管理，達(dá)成可衡量的關(guān)鍵結(jié)果推動(dòng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，于員工而言是主動(dòng)的“我要做”，實(shí)現(xiàn)OKR的過(guò)程也是員工個(gè)人價(jià)值的充分體現(xiàn)。

3.3個(gè)人的KPI一般是不公開(kāi)的，而所有人的OKR必須公開(kāi)透明的

KPI反映的是企業(yè)希望員工做出的績(jī)效行為，通常不公開(kāi)不透明。OKR是由團(tuán)隊(duì)根據(jù)員工的自身價(jià)值和能夠?yàn)槠髽I(yè)做出的貢獻(xiàn)而主動(dòng)制定的，所有人的OKR都是公開(kāi)透明的。

3.4 KPI更多關(guān)注結(jié)果，OKR強(qiáng)調(diào)過(guò)程

KPI通常一年制訂一次，更多關(guān)注結(jié)果，通過(guò)“胡蘿卜加大棒”來(lái)不斷地刺激結(jié)果的達(dá)成。OKR希望通過(guò)釋放個(gè)體的能動(dòng)性來(lái)達(dá)到真正的高績(jī)效，所以O(shè)KR的過(guò)程溝通就非常重要。需要通過(guò)頻繁的“溝通、迭代”、“再溝通、再迭代”的方式，不斷檢視和更新行動(dòng)舉措，從而不斷挑戰(zhàn)新高。

4.OKR在房地產(chǎn)企業(yè)的執(zhí)行

4.1 OKR制定階段：聚焦重點(diǎn)，制定目標(biāo)

OKR管理中，目標(biāo)“O”就是驅(qū)動(dòng)組織朝期望方向前進(jìn)的定性的追求，通過(guò)聚焦核心目標(biāo)，讓員工知道企業(yè)需要什么，不需要什么，同戰(zhàn)略保持高度一致;關(guān)鍵結(jié)果“KR”是確保員工緊密協(xié)作，把精力聚焦在能促進(jìn)組織成長(zhǎng)的、可衡量的貢獻(xiàn)上。

（1） OKR最重要的是聚焦重點(diǎn)，制定激發(fā)團(tuán)隊(duì)共鳴的“O”（目標(biāo)）。

（2）使用振奮人心的語(yǔ)言制定3-5個(gè)可量化的關(guān)鍵結(jié)果KR。

（3）OKR制定的時(shí)候，每一級(jí)的O一般是來(lái)自上一級(jí)的KR，即員工的OKR需要能支撐部門OKR的實(shí)現(xiàn)，部門的OKR需要能支撐公司OKR的實(shí)現(xiàn)。

4.2行動(dòng)計(jì)劃階段：OKR解碼，行動(dòng)確定

OKR的制定不能是具體的行動(dòng)，在設(shè)定好目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果后，為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，需要制定具體的行動(dòng)計(jì)劃，這些行動(dòng)計(jì)劃就是待辦事項(xiàng)或者工作任務(wù)。OKR的解碼不同于戰(zhàn)略解碼，因?yàn)槭嵌唐谀繕?biāo)，有明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，且更為聚焦，所以解碼的目的更多是為了制定行動(dòng)計(jì)劃（可理解為個(gè)人的OKR），框定任務(wù)完成時(shí)間，并落實(shí)到關(guān)鍵責(zé)任人及協(xié)同配合人（可在共識(shí)階段明確）。

4.3共識(shí)對(duì)齊階段：橫縱對(duì)齊，目標(biāo)糾偏

在共識(shí)對(duì)齊階段，是對(duì)各級(jí)制定出來(lái)的OKR進(jìn)行溝通與糾偏，同時(shí)保證整個(gè)企業(yè)的OKR是對(duì)齊的。有效的OKR需要在縱向和橫向兩個(gè)方向進(jìn)行延展，即需要垂直對(duì)齊和水平對(duì)齊。

（1）垂直對(duì)齊溝通的重點(diǎn)內(nèi)容：本級(jí)的O是不是來(lái)自上級(jí)的KR，員工的OKR能否支撐部門的OKR，部門的OKR是不是支撐企業(yè)的OKR。

（2）水平對(duì)齊溝通的重點(diǎn)內(nèi)容：部門的OKR是否支持橫向部門的OKR;橫向跨團(tuán)隊(duì)是否有沖突;部門的OKR有需要其他部門支持的地方。

在召開(kāi)OKR共識(shí)會(huì)之前，所有人先遞交OKR，并查看完所有其他人的OKR，共識(shí)會(huì)上重點(diǎn)講需要支撐、配合和協(xié)同的OKR，這樣有相關(guān)性的OKR就體現(xiàn)出來(lái)了，更利于團(tuán)隊(duì)配合與協(xié)作。

目標(biāo)對(duì)齊，需要企業(yè)所有團(tuán)隊(duì)將各自的OKR拿出來(lái)在共識(shí)會(huì)上討論，協(xié)調(diào)支持資源，對(duì)齊完成OKR的信心指數(shù)，達(dá)成共識(shí)。OKR是公開(kāi)透明的，這也是其最突出的特點(diǎn)。自上而下、橫縱貫通的透明化可以極大地降低溝通成本，提高溝通效率，增加信任感，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

4.4跟進(jìn)反饋階段：全面協(xié)同，高頻反饋

持續(xù)跟蹤和反饋，通過(guò)定期的會(huì)議進(jìn)行溝通。進(jìn)度跟蹤會(huì)議的主要目的是團(tuán)隊(duì)一起監(jiān)督進(jìn)度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，調(diào)整目標(biāo)方向進(jìn)度，及時(shí)響應(yīng)變化。作為OKR的責(zé)任者，每個(gè)人都需要對(duì)自己的OKR負(fù)責(zé)，需要重點(diǎn)分析失敗原因，總結(jié)好的經(jīng)驗(yàn)分享給其他人，促進(jìn)自我改善和團(tuán)隊(duì)改善。

OKR提倡高頻反饋，根據(jù)房企的特點(diǎn)，推薦OKR跟進(jìn)會(huì)議與周例會(huì)、月度運(yùn)營(yíng)會(huì)、季度復(fù)盤、半年度回顧會(huì)議、年度總結(jié)會(huì)議相結(jié)合，無(wú)須召開(kāi)單獨(dú)的OKR會(huì)議，只需在這些會(huì)議中加入OKR的議題，并在各種會(huì)議上優(yōu)先說(shuō)OKR。為了使OKR發(fā)揮最大效用，可以O(shè)KR的形式來(lái)匯報(bào)業(yè)務(wù)進(jìn)度，會(huì)議更聚焦。

4.5總結(jié)復(fù)盤階段：打分評(píng)估，成功復(fù)盤

OKR的復(fù)盤和改善，通過(guò)評(píng)分來(lái)量化效果，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，提供反饋。如果OKR的周期是季度，那么就在季度末召開(kāi)復(fù)盤會(huì)，對(duì)整個(gè)季度OKR完成情況打分、總結(jié)與回顧。

（1）完成OKR的分?jǐn)?shù)自評(píng)，也就是自己給自己的OKR打分，給每個(gè)KR打分，包括O的得分，一般是平均分，不建議對(duì)不同的KR設(shè)置不同的權(quán)重。OKR打分不要用于考核和評(píng)獎(jiǎng)。打分可以采用交通燈打分法，也可以采用谷歌打分法。

（2）自我復(fù)盤，對(duì)自己的打分進(jìn)行總結(jié)與回顧，為復(fù)盤會(huì)議上的發(fā)言做好準(zhǔn)備。需要解釋為什么給自己打這個(gè)分?jǐn)?shù)，倒逼員工去找到問(wèn)題，或者總結(jié)好的經(jīng)驗(yàn)。

（3）參加部門或公司層級(jí)的復(fù)盤會(huì)議，經(jīng)過(guò)自我復(fù)盤、上級(jí)點(diǎn)評(píng)和同事反饋，對(duì)員工OKR結(jié)果進(jìn)行公開(kāi)的溝通，最終達(dá)成一致意見(jiàn)。

5.結(jié)語(yǔ)

OKR不是萬(wàn)能的管理神器，房企不要盲目跟風(fēng)。雖然OKR一定程度上會(huì)提升組織績(jī)效和能力，但前提是企業(yè)具備推行OKR的先決條件。最終OKR如何發(fā)揮作用，核心還是要找到OKR的底層邏輯和每個(gè)企業(yè)自身實(shí)踐的結(jié)合點(diǎn)。能對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生價(jià)值的OKR才是好的OKR。

參考文獻(xiàn)

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[2]解答題地產(chǎn)觀《萬(wàn)科2021推行的ORK是什么！如何做？》

[3]約翰·杜爾《這就是OKR》

[4]賽普咨詢《房企如何推行OKR？》

中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院? ? 廣東深圳? ? 518026