廖江渝

摘要：石油企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)成本管理關(guān)系到企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，影響企業(yè)整體資源的配置與優(yōu)化。在開(kāi)展目標(biāo)成本管理的過(guò)程中，需建立完善的分析制度，做到隨時(shí)根據(jù)市場(chǎng)需求的發(fā)展變化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方向的改變、產(chǎn)品銷(xiāo)售能力情況、獲利能力等各種情況，進(jìn)行精細(xì)化管理。因此，探討石油企業(yè)財(cái)務(wù)成本精細(xì)管理與控制具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。文章在分析石油企業(yè)財(cái)務(wù)成本精細(xì)管理與控制的重要性基礎(chǔ)上，深入探討了石油企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題，并提出了石油企業(yè)財(cái)務(wù)成本精細(xì)管理的實(shí)現(xiàn)對(duì)策。

關(guān)鍵詞：石油企業(yè);目標(biāo)成本;精細(xì)管理

一、引言

石油企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)成本管理關(guān)系到企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，影響企業(yè)整體資源的配置與優(yōu)化，在開(kāi)展目標(biāo)成本管理的過(guò)程中，需建立完善的分析制度，做到隨時(shí)根據(jù)市場(chǎng)需求的發(fā)展變化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方向的改變、產(chǎn)品銷(xiāo)售能力情況、獲利能力等各種情況開(kāi)展財(cái)務(wù)分析，并根據(jù)分析結(jié)果隨時(shí)調(diào)整石油企業(yè)的生產(chǎn)方向，對(duì)出現(xiàn)各種變化的原因進(jìn)行深入研究，將研究結(jié)果上報(bào)石油企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層與管理人員，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)可以根據(jù)問(wèn)題改變石油企業(yè)管理策略，提高石油企業(yè)管理水平，利用問(wèn)題的研究與分析及時(shí)制訂生產(chǎn)決策，幫助石油企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益。

二、石油企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題

隨著我國(guó)企業(yè)管理水平的提高，石油企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步，但仍處于不斷完善與提升的階段。當(dāng)前，企業(yè)實(shí)務(wù)中石油企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理仍然存在一些問(wèn)題，亟需通過(guò)財(cái)務(wù)成本管理精細(xì)化管理，促進(jìn)其功能的充分發(fā)揮。具體而言，石油企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理存在的問(wèn)題主要體現(xiàn)在以下方面。

（一）成本預(yù)算管理工作存在的問(wèn)題

1. 未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本預(yù)算執(zhí)行中的偏差導(dǎo)致預(yù)算未能有效執(zhí)行

企業(yè)每年初下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中會(huì)存在偏差，企業(yè)如果不定期（例如每月）對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，就會(huì)導(dǎo)致預(yù)算的執(zhí)行率偏高或者偏低而沒(méi)有采取解決措施，最終會(huì)使全年的預(yù)算不能有效執(zhí)行，影響企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)。

2. 對(duì)成本預(yù)算執(zhí)行問(wèn)題解決措施制定不合理，或執(zhí)行不到位導(dǎo)致企業(yè)成本虛增

當(dāng)企業(yè)通過(guò)定期匯總預(yù)算執(zhí)行情況并進(jìn)行數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)實(shí)際與預(yù)計(jì)存在偏差時(shí)，未仔細(xì)分析問(wèn)題出現(xiàn)的原因，制定的解決措施并不合理會(huì)導(dǎo)致預(yù)算的執(zhí)行率依舊不高。例如，某企業(yè)一季度物料消耗執(zhí)行率與同期計(jì)劃執(zhí)行率相比偏低，為了在下一季度使預(yù)算執(zhí)行率與同期計(jì)劃執(zhí)行率持平，要求企業(yè)各單位在下一季度加大物料消耗的采購(gòu)和使用量，而并沒(méi)有分析當(dāng)期執(zhí)行率偏低的實(shí)際原因，由于生產(chǎn)輔助部門(mén)的節(jié)能增效目標(biāo)使得當(dāng)期乃至后期物料消耗都會(huì)得到節(jié)約和控制，雖然預(yù)算執(zhí)行率低，但可以通過(guò)調(diào)整預(yù)算并上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)，將全年的物料消耗預(yù)算指標(biāo)降低，而不是一味的為了達(dá)到指標(biāo)而加大不必要的消耗，導(dǎo)致企業(yè)實(shí)際成本虛增。

（二）成本核算中存在的問(wèn)題

1. 成本核算對(duì)象不準(zhǔn)確

例如非生產(chǎn)性成本計(jì)入了生產(chǎn)成本范圍，使生產(chǎn)成本虛增或是成本的歸集與分配不完整、不準(zhǔn)確、不精細(xì)，例如辦公費(fèi)與物料消耗的分類(lèi)不準(zhǔn)確，辦公費(fèi)是指企業(yè)生產(chǎn)和管理部門(mén)發(fā)生的辦公用品支出以及印刷、郵電、通訊費(fèi);物料消耗是指出辦公用品以外的物耗，這兩者的定義本來(lái)就容易混淆，企業(yè)如果對(duì)辦公費(fèi)及物料消耗費(fèi)用在財(cái)務(wù)管理程序文件中沒(méi)有進(jìn)行準(zhǔn)確明細(xì)分類(lèi)，則會(huì)導(dǎo)致成本數(shù)據(jù)反映的內(nèi)容不精細(xì)，不準(zhǔn)確，不能如實(shí)反映辦公消耗與其他生產(chǎn)輔助消耗。

2. 直接費(fèi)用與間接費(fèi)用計(jì)入不準(zhǔn)確

由于直接費(fèi)用是直接計(jì)入產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，間接費(fèi)用需要根據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)分配計(jì)入產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，直接費(fèi)用與間接費(fèi)用的歸集不準(zhǔn)確，將會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品的成本預(yù)算不準(zhǔn)確，影響產(chǎn)品成本計(jì)算的正確性。

3. 管理模式不全面，不深化，以及生產(chǎn)模式?jīng)]有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化導(dǎo)致成本不能得到有效控制

一般石油企業(yè)涉及的地域性廣，環(huán)境偏而艱苦，管理難度大，往往會(huì)出現(xiàn)上級(jí)管理部門(mén)下達(dá)的管理措施及管理精神在基層單位不能得到有效實(shí)施以及充分領(lǐng)會(huì)的問(wèn)題，這樣就會(huì)導(dǎo)致信息滯后，工作滯后，生產(chǎn)效率降低，產(chǎn)品成本相應(yīng)就會(huì)增高。

石油行業(yè)是技術(shù)密集型的產(chǎn)業(yè)，生產(chǎn)模式多樣化，有管輸業(yè)務(wù)，勘探業(yè)務(wù)，銷(xiāo)售業(yè)務(wù)等，不同的業(yè)務(wù)需要制定不同的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)規(guī)范生產(chǎn)，現(xiàn)階段，石油企業(yè)的生產(chǎn)模式標(biāo)準(zhǔn)化力度不夠，還需要通過(guò)多項(xiàng)措施，如加大研發(fā)力度，優(yōu)選設(shè)備，優(yōu)化參數(shù)、以及引進(jìn)新工具等技術(shù)手段降低生產(chǎn)成本，達(dá)到降本增效的目的。

三、石油企業(yè)通過(guò)目標(biāo)成本進(jìn)行精細(xì)管理的對(duì)策措施

（一）加強(qiáng)預(yù)算管理，建立全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)

1. 實(shí)施全面預(yù)算管理制度，保障企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)

企業(yè)的全面預(yù)算是全員參與，所有業(yè)務(wù)全面覆蓋，預(yù)算流程全過(guò)程跟蹤，通過(guò)業(yè)務(wù)預(yù)算、投資融資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算使管理層對(duì)公司整體的業(yè)務(wù)和資金情況有全面的了解，根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化調(diào)整發(fā)展計(jì)劃，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算目標(biāo)，這樣不僅可以保證內(nèi)部資金的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，同時(shí)可以減少和防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。搭建好預(yù)算管理的組織體系，做到預(yù)算目標(biāo)有人決策，預(yù)算編制和執(zhí)行有部門(mén)負(fù)責(zé)，預(yù)算結(jié)果有人考核，使預(yù)算管理得到有效發(fā)揮。預(yù)算執(zhí)行中做好費(fèi)用、成本、銷(xiāo)售收入、應(yīng)收賬款、現(xiàn)金流量等重要指標(biāo)的合理管控。管理要全面細(xì)致，進(jìn)行事前、事中、事后的控制。

2. 做好單元財(cái)務(wù)預(yù)算工作，使預(yù)算管理精細(xì)化

預(yù)算管理精益化要求以效率和效益配置生產(chǎn)要素，合理分配有限資源，把預(yù)算管理工作做細(xì)，把影響企業(yè)效益的因素考慮全面，充分明晰劃分單位可控成本與固定成本。

對(duì)于預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差，按月對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，出具分析報(bào)告，對(duì)預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行差異超過(guò)5%的項(xiàng)目，應(yīng)重點(diǎn)說(shuō)明其差異原因和糾改措施。預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的重要預(yù)算項(xiàng)目可進(jìn)行專(zhuān)題分析。并將分析報(bào)告審核后上報(bào)。

隨著近幾年生產(chǎn)材料價(jià)格不斷上漲，運(yùn)輸費(fèi)、技術(shù)服務(wù)費(fèi)等勞務(wù)費(fèi)用也相應(yīng)提高，這都給企業(yè)預(yù)算工作帶來(lái)極大的壓力。建立比較完善的企業(yè)成本預(yù)算體系，通過(guò)對(duì)以往成本進(jìn)行分析，制定出全面的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，充分考慮各項(xiàng)硬性因素與物價(jià)上調(diào)、人工成本增加等宏觀因素的影響。

（二）加強(qiáng)成本核算管理，對(duì)比標(biāo)準(zhǔn)查找自身不足

1.財(cái)務(wù)管理精細(xì)化，加強(qiáng)成本管理是關(guān)鍵

要科學(xué)劃分系統(tǒng)設(shè)置節(jié)點(diǎn)，構(gòu)建精細(xì)管理的空間坐標(biāo)。財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中會(huì)發(fā)生的成本進(jìn)行精細(xì)化分類(lèi)，使成本費(fèi)用的歸集更準(zhǔn)確，可以根據(jù)記賬憑證稽核成本計(jì)算方法的正確性及前后各期的一貫性，歸集與分配是否完整準(zhǔn)確，是否符合相關(guān)制度規(guī)定，包括：直接費(fèi)用歸集：是否具備直接計(jì)入成本對(duì)象的條件;直接費(fèi)用的真實(shí)性、合規(guī)性和準(zhǔn)確性;直接人員費(fèi)用歸集的范圍和金額的準(zhǔn)確性等。間接費(fèi)用歸集：間接費(fèi)用的真實(shí)性、合規(guī)性和準(zhǔn)確性;間接費(fèi)用的分配方法是否合理。預(yù)提和待攤費(fèi)用的依據(jù)是否充分;是否有計(jì)算過(guò)程和計(jì)算附件;預(yù)提和待攤的金額是否準(zhǔn)確。相關(guān)部門(mén)主管領(lǐng)導(dǎo)要審核成本分配計(jì)算依據(jù)的信息。

對(duì)于石油生產(chǎn)流程進(jìn)行研究和細(xì)分，確保石油生產(chǎn)中每一個(gè)環(huán)節(jié)都是有效生產(chǎn)。當(dāng)遇到復(fù)雜事故或者是設(shè)備維修等情況時(shí)，流程無(wú)法順利進(jìn)行，生產(chǎn)中就會(huì)產(chǎn)生無(wú)效生產(chǎn)，此時(shí)就會(huì)使生產(chǎn)成本上升，進(jìn)而超出生產(chǎn)預(yù)算。因此生產(chǎn)成本的控制需要落實(shí)責(zé)任到節(jié)點(diǎn)，構(gòu)成全覆蓋的責(zé)任體系，實(shí)現(xiàn)全員參加，盡職盡責(zé)。

2.深化管理與區(qū)域模式化、生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化相結(jié)合，追趕標(biāo)桿

管理層次深化，管理單元細(xì)化，但管理角度戰(zhàn)略化，作為基層的管理人員也需要站在全公司乃至全局的角度做管理工作，不搞單位狹隘管理。召開(kāi)生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)行月度例會(huì)，確保生產(chǎn)預(yù)算信息系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)良好的同時(shí)，搞好生產(chǎn)分析，充分發(fā)揮生產(chǎn)預(yù)算信息系統(tǒng)的作用。各單位對(duì)照預(yù)算指標(biāo)體系，分析當(dāng)月石油生產(chǎn)中出現(xiàn)的問(wèn)題，反思如何消除和避免無(wú)效生產(chǎn)，總結(jié)當(dāng)月的高效生產(chǎn)帶來(lái)的效益，交流修舊利廢經(jīng)驗(yàn)，推廣高效生產(chǎn)參數(shù)等技術(shù)，對(duì)比同類(lèi)型生產(chǎn)的標(biāo)桿指標(biāo)體系，查找自身不足，努力縮短差距，最終實(shí)現(xiàn)人員標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)與區(qū)域模式化生產(chǎn)。

標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的直接結(jié)果是，工作無(wú)論由誰(shuí)去完成，標(biāo)準(zhǔn)都能確保任務(wù)以同樣的方式完成。標(biāo)準(zhǔn)既為培訓(xùn)提供了基礎(chǔ)，也為改善提供了基準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)現(xiàn)，首先可以通過(guò)建立和完善生產(chǎn)指導(dǎo)書(shū)，統(tǒng)一工序與檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，重新進(jìn)行生產(chǎn)優(yōu)化，合理分配工作量，加強(qiáng)石油生產(chǎn)的過(guò)程控制，其次，還需要以標(biāo)準(zhǔn)完成多能工培訓(xùn)，加強(qiáng)對(duì)員工的生產(chǎn)訓(xùn)練。生產(chǎn)的模式化不代表照本宣科，要具體問(wèn)題具體分析，全面統(tǒng)籌，優(yōu)化生產(chǎn)。充分利用財(cái)務(wù)分析工具與統(tǒng)計(jì)方法，總結(jié)經(jīng)驗(yàn).推廣優(yōu)良做法，實(shí)現(xiàn)共同進(jìn)步。

（三）加強(qiáng)財(cái)務(wù)考核，鼓勵(lì)基層創(chuàng)建標(biāo)桿

將基層單位的成本管理指標(biāo)與考核獎(jiǎng)懲相掛鉤，根據(jù)各基層單位的對(duì)標(biāo)和追標(biāo)成果制定出考評(píng)獎(jiǎng)勵(lì)辦法，對(duì)成本控制目標(biāo)完成情況進(jìn)行量化排名，根據(jù)排名情況確定獎(jiǎng)勵(lì)方案。加大獎(jiǎng)勵(lì)的權(quán)重和力度，對(duì)指標(biāo)先進(jìn)的單位或人員及時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)把量化排名與創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)工作相結(jié)合，通過(guò)比指標(biāo)、比名次來(lái)確定優(yōu)秀和先進(jìn)，對(duì)先進(jìn)典型單位進(jìn)行直接獎(jiǎng)勵(lì)。創(chuàng)建標(biāo)桿的目的是充分發(fā)揮先進(jìn)典型的模范帶頭作用，最終引導(dǎo)各基層單位加大“追標(biāo)”力度。

四、結(jié)論

為加強(qiáng)石油企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)成本管理水平，不僅要做好預(yù)算管理工作的建立，利用健全的預(yù)算管理體系優(yōu)化配置企業(yè)各項(xiàng)資源，確定企業(yè)各級(jí)單位經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，發(fā)揮預(yù)算對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的激勵(lì)約束作用;還要做好全面精細(xì)的成本費(fèi)用管理，嚴(yán)格控制成本費(fèi)用的事前預(yù)測(cè)、事中控制和事后分析工作，使成本費(fèi)用如實(shí)反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)消耗，為經(jīng)營(yíng)決策提供真實(shí)、完整、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息。

財(cái)務(wù)管理的精細(xì)化也要求石油企業(yè)細(xì)化成本管理單元，將成本控制重心下移到各成本管理單元的班組和具體操作崗位。實(shí)現(xiàn)成本的預(yù)算、核算、控制、分析、考核到最小成本管理單元。按照“過(guò)程管理、節(jié)點(diǎn)控制”的原則將成本控制的責(zé)任進(jìn)行具體落實(shí)，同時(shí)建立考核標(biāo)準(zhǔn)。財(cái)務(wù)管理的精細(xì)化工作重點(diǎn)要放在成本管理的“建標(biāo)、對(duì)標(biāo)、追標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)”工作上。

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（作者單位：中國(guó)石油天然氣股份有限公司西部管道分公司）