(江西洪都航空工業(yè)集團有限責(zé)任公司 江西 南昌 330000)

江西洪都航空工業(yè)集團有限責(zé)任公司(以下簡稱洪都)創(chuàng)建于1951年，是中國航空工業(yè)奠基企業(yè)之一，曾先后創(chuàng)造了新中國第一架飛機等新中國“十個第一”的輝煌業(yè)績。公司擁有上萬名員工，是全行業(yè)內(nèi)唯一的“廠所合一、機彈合一”特大型軍工企業(yè)集團。為全面促進人崗匹配，提升員工履職能力，近年來洪都一直致力于構(gòu)建全新的“崗位管理+職級管理”職崗分制模式。

一、航空企業(yè)職崗位管理改革的背景

(一)公司專業(yè)復(fù)雜度、業(yè)務(wù)廣度深度融合的需要

首先，研發(fā)、生產(chǎn)、制造、保障等產(chǎn)品全生命周期管理，涉及專業(yè)復(fù)雜，需要公司構(gòu)建與專業(yè)相匹配的職崗位管理體系，強化專業(yè)能力建設(shè)。其次，民用航空及非航空民品業(yè)務(wù)交叉、科研任務(wù)與批生產(chǎn)任務(wù)并行等特點，導(dǎo)致科研生產(chǎn)任務(wù)繁雜，生產(chǎn)管理難度高，亟需通過業(yè)務(wù)流程與職崗位管理的互相嵌入融合，實現(xiàn)協(xié)同、發(fā)展、引領(lǐng)，以適應(yīng)國有企業(yè)體制改革和航空工業(yè)深度改革需要。

(二)提升企業(yè)運營能力的需要

隨著智能制造和數(shù)字化工廠的不斷深入發(fā)展，各類信息系統(tǒng)的應(yīng)用更加成熟和頻繁，對公司流程管控又提出了新的要求，需要公司建立一套能滿足現(xiàn)代化智能制造技術(shù)和管理模式的崗位管理體系，保障工業(yè)化和信息化融合的順利運行。

(三)暢通航空人才發(fā)展通道的需要

隨著優(yōu)秀大學(xué)生的大量引進，人才結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，人員隊伍逐步年輕化，為避免造成人才扎堆和人才流失，需要進一步暢通職業(yè)發(fā)展通道，打破論資排輩，建立適應(yīng)人才發(fā)展需要的職崗位體系。

二、航空企業(yè)職崗位管理的架構(gòu)與內(nèi)涵

(一)職崗位管理架構(gòu)

航空企業(yè)職崗位管理分為職級和崗位管理兩個體系(簡稱職崗位體系)，職崗位體系是基于價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)管理體系的起點，是其他各個管理模塊(培育、績效、激勵等)的輸入和設(shè)計依據(jù)。通過職崗位設(shè)計，構(gòu)建崗位和職級的職業(yè)發(fā)展雙通道，實現(xiàn)“長”、“家”、“匠”人才成長渠道相對分離的總體要求；基于專業(yè)及崗位要求整體策劃培育內(nèi)容及方式，覆蓋員工全職業(yè)生涯。

(二)職崗位管理內(nèi)涵

通過分析專業(yè)體系的優(yōu)劣勢及發(fā)展前景，調(diào)整業(yè)務(wù)流程中價值創(chuàng)造較低的工作環(huán)節(jié)，動態(tài)調(diào)整優(yōu)化職崗位設(shè)置，堅持兩把價值標(biāo)尺，將崗位作為對“事”的衡量標(biāo)準(zhǔn)，職級作為對“人”的衡量標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)專業(yè)與流程協(xié)同、專業(yè)與崗位融合、流程與崗位(角色)相宜、崗位(事)與職級(人)匹配的關(guān)系，從而促進公司整體績效的持續(xù)改進。通過流程把工作責(zé)任合理劃分到每個崗位、把專業(yè)的權(quán)力科學(xué)的配置給每個職級、把職崗位的利益公正的分配至每個人員，達到崗崗有責(zé)、級級有權(quán)、人人得利，這是職崗位體系建設(shè)的核心。職崗位體系以提高專業(yè)技術(shù)能力、突出強化責(zé)任意識；增強流程擔(dān)當(dāng)精神、鍛造優(yōu)秀品行為重點，使人才培育體系和運行更加科學(xué)有序，通過多崗位掛職鍛煉、人才橫向交流等，人才在崗位上的活力才得到更大激發(fā)和釋放。

三、航空企業(yè)職崗位管理的主要做法

(一)搭建滿足公司軍品主業(yè)需要的專業(yè)技術(shù)體系

明確專業(yè)技術(shù)體系整體設(shè)計思路。在每個專業(yè)領(lǐng)域按照工作任務(wù)分解結(jié)構(gòu)(WBS)，分別設(shè)計一級專業(yè)，二級、三級專業(yè)，并對每個專業(yè)的核心競爭力進行評價。通過總體設(shè)計，科學(xué)論證專業(yè)技術(shù)體系建設(shè)的總體目標(biāo)、階段任務(wù)和標(biāo)志性成果，明確發(fā)展路線圖，統(tǒng)籌考慮研發(fā)與制造工藝、專業(yè)技術(shù)序列之間，以及一、二、三級專業(yè)的關(guān)系，加強與航空行業(yè)技術(shù)體系的協(xié)調(diào)銜接。

制定專業(yè)技術(shù)體系評價標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)。在具體評價標(biāo)準(zhǔn)的制定過程中，考慮到客觀、主觀賦權(quán)法的優(yōu)劣，采取“德爾菲”法，按照1-10分的標(biāo)準(zhǔn)，從戰(zhàn)略重要度、資源支持度、行業(yè)發(fā)展水平、人員能力現(xiàn)狀、人員結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀五個維度，進行打分排名。通過優(yōu)勢專業(yè)持續(xù)領(lǐng)先，關(guān)鍵專業(yè)重點關(guān)注，瓶頸專業(yè)尋求突破，遺失專業(yè)能力再造，提高公司持續(xù)滿足客戶需求的能力。

專業(yè)技術(shù)體系與職崗位體系對接融入。將“職崗分制、并行管理”的職崗位系統(tǒng)納入了型號師項目管理，將所需相似或相近專業(yè)知識的工作內(nèi)容復(fù)合、融入同一崗位中，建立專業(yè)技術(shù)體系和型號研制流程相結(jié)合的管理模式，做實型號人員管理。

(二)以業(yè)務(wù)為依、流程為據(jù)，通過業(yè)務(wù)流程管控，提升運營效率

開展業(yè)務(wù)流程梳理，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)、職責(zé)進行優(yōu)化整合，形成一系列的業(yè)務(wù)組件和業(yè)務(wù)流程。針對業(yè)務(wù)流程，采用價值鏈的分析方法，識別流程的關(guān)鍵點和執(zhí)行點，著力研究整個業(yè)務(wù)流程中輸入表單、流程活動、輸出表單等要素的主要內(nèi)容。

業(yè)務(wù)活動定量化，精準(zhǔn)把控流程運行。以流程中開展的每個活動為切入點，明確活動的對應(yīng)崗位，設(shè)計定量化工具統(tǒng)計活動發(fā)生的工作頻次、工期、每周期發(fā)生次數(shù)以及每次所需時間，將業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行轉(zhuǎn)變?yōu)榭闪炕臄?shù)據(jù)并進行數(shù)字化統(tǒng)計、分析處理。針對滯留、拖沓時間的活動節(jié)點加強管控，對任務(wù)繁重的崗位進行再設(shè)計，對跨部門流程中的活動明確到具體崗位，以崗位追蹤流程落地，使各業(yè)務(wù)流程在優(yōu)良的環(huán)境下高效運作。

(三)基于業(yè)務(wù)流程，明晰崗位責(zé)任，建立明確權(quán)責(zé)體系

首先，規(guī)范流程建模，明確業(yè)務(wù)活動，初建崗位權(quán)責(zé)體系。結(jié)合實際，規(guī)范化流程建模，明確業(yè)務(wù)流程的圖形規(guī)范、要素規(guī)范、命名規(guī)范，并編制流程手冊模板，制定符合企業(yè)自身發(fā)展的流程建模規(guī)范。將業(yè)務(wù)流程在崗位間的流轉(zhuǎn)、崗位需從事的具體工作以及崗位的產(chǎn)出成果規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，不僅減少了管理成本，而且明確了崗位的工作內(nèi)容及工作職責(zé)，初步建立崗位權(quán)責(zé)體系。

其次，編寫業(yè)務(wù)描述說明書，明晰崗位職權(quán)，完善崗位權(quán)責(zé)體系。以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)編寫業(yè)務(wù)描述說明書，將崗位的責(zé)任和職權(quán)進一步具體化、規(guī)范化。梳理崗位所對應(yīng)的工作業(yè)務(wù)流程，以及該崗位在流程中所承擔(dān)的角色，包括定位、授權(quán)、功能、風(fēng)險等,進一步完善了崗位權(quán)責(zé)體系。

(四)構(gòu)建新的職崗位管理體系，雙通道促進人崗匹配

首先，立足企業(yè)發(fā)展實際需要，從“職崗合一”到“職崗分制并行”的管理改革“職崗合一”崗位管理體系的建立，為人才隊伍建設(shè)、人力資源管理能力提升打下了基礎(chǔ)。洪都建立了以“事”為核心的崗位管理體系和以“人”為核心的職級管理體系，“職崗分制，并行管理”將崗位管理與職級管理按照各自的規(guī)律和要求分別管理，加強了人力資源基礎(chǔ)管理。按“職崗分制，并行管理”原則進行設(shè)置后，將責(zé)、權(quán)、利相似相近的崗位進行適當(dāng)合并，按照“設(shè)計/編制、校對/指導(dǎo)、審核、審定”等角色及不同價值貢獻將崗位層級由職崗合一的10余個層級縮減為4個層級，同時保留原職級范圍和標(biāo)準(zhǔn)，減少基層管理幅度，增強職崗位管理可控性。

其次，以制度確立崗位管理與職級管理的分制并行。洪都根據(jù)發(fā)展需要不斷改進和完善人力資源管理，將崗位和職級實行分制和并行管理，下發(fā)《崗位管理辦法》和《職級管理辦法》。崗位管理是以組織中的崗位為對象，通過科學(xué)地流程梳理、崗位分析、崗位設(shè)置、崗位聘用、崗位評估等一系列活動的管理過程。將崗位上所涉及的流程、所關(guān)聯(lián)的事說清楚，因事設(shè)崗必須用流程來把事說清楚，這是崗位管理中必須堅持的基本原則。職級是體現(xiàn)員工職務(wù)、能力、業(yè)績、資歷的綜合標(biāo)志，是對不同類別職務(wù)進行平衡比較的統(tǒng)一標(biāo)尺。職級的設(shè)定體現(xiàn)了企業(yè)員工全職業(yè)生涯發(fā)展通道設(shè)置的導(dǎo)向。職級體現(xiàn)的是員工所擔(dān)責(zé)任大小或是工作能力大小，自然與人關(guān)聯(lián)。職級關(guān)注的是人的能力，或者說是勝任能力，是綜合評價員工勝任力的標(biāo)準(zhǔn)。

四、航空企業(yè)職崗位管理體系構(gòu)建的成效

首先，建立了職責(zé)明確、流程順暢的動態(tài)崗位管理。通過各部門對職責(zé)、流程和業(yè)務(wù)的梳理，優(yōu)化業(yè)務(wù)架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，縮減管理層級，實現(xiàn)組織機構(gòu)扁平化；完善公司專業(yè)技術(shù)體系建設(shè)，明確崗位和職級；通過優(yōu)化工作流程，壓縮管輔人員、精簡技能人員數(shù)量，改善用工結(jié)構(gòu)，使人員有序地向重要崗位、高技術(shù)含量的崗位轉(zhuǎn)移，有效實現(xiàn)員工能力和價值的提升。其次，搭建職崗位管理體系，推動了企業(yè)各項目標(biāo)的實現(xiàn)。通過職崗位管理體系的搭建，促使員工時刻記住自己的崗位責(zé)任、工作流程，對自己的工作負責(zé)，充分調(diào)動廣大員工的積極性和能動性，有效推動了企業(yè)各項目標(biāo)的實現(xiàn)，企業(yè)保持平穩(wěn)較快的發(fā)展勢頭。最后，提升員工履職能力，培訓(xùn)效果、人才隊伍建設(shè)顯著加強。通過崗位勝任力模型，全面掌握員工對崗位的適應(yīng)程度，了解員工能力的薄弱環(huán)節(jié)，并有針對性地提出了員工培訓(xùn)計劃。通過編制業(yè)務(wù)描述說明書，員工變被動接受培訓(xùn)為主動學(xué)習(xí)提高，推動了公司的培訓(xùn)管理模式的轉(zhuǎn)變，促使員工自覺加強培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的同時更好的履行崗位職責(zé)，提升個人能力素質(zhì)，形成良性循環(huán)，更有效的推動了公司人才隊伍建設(shè)。