呂海洋

摘 要：國有企業(yè)內控管理的主要目的是保障企業(yè)資產完整、實現(xiàn)預期經營目標，提高企業(yè)運營效率。本文分析了國有企業(yè)內控管理現(xiàn)狀，圍繞完善現(xiàn)有內控管理平臺、推行年度全面預算機制、強化財務集中管控模式、健全財務內控風險體系四個層面，探討了國有企業(yè)內控管理及企業(yè)財務風險的有效防范措施，以供參考。

關鍵詞：國有企業(yè)? 內部控制? 財務風險防范

中圖分類號：F275.5 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）03（a）--02

國有企業(yè)內控管理具有價值控制與綜合控制雙重屬性，一方面利用價值指標實行預算、執(zhí)行、考核與風險管理，協(xié)調控制企業(yè)內部重要部門與關鍵崗位工作人員的平衡關系;另一方面針對企業(yè)整體業(yè)務活動進行統(tǒng)一管控，用以實現(xiàn)綜合價值指標。在“互聯(lián)網+”背景下，基于ERP平臺實行科學的內控管理措施，能夠幫助企業(yè)有效規(guī)避財務風險，為企業(yè)決策提供可靠依據。

1 國有企業(yè)內控管理現(xiàn)狀分析

1.1 內部控制與ERP系統(tǒng)概述

1.1.1 內部控制

內部控制是一種在企業(yè)內部采取的自我調整、約束、規(guī)劃、評價與控制手段，其主要目的是實現(xiàn)企業(yè)預期設立的經營目標，保障企業(yè)資產的完整與安全，確保經營方針的可靠執(zhí)行，提升企業(yè)整體經營活動的經濟性、效率性與效果性。總體來看，內部控制的實質在于控制風險，致力于實現(xiàn)企業(yè)經營管理目標、組織內部各項經營活動的順利開展[1]。

1.1.2 ERP系統(tǒng)

ERP系統(tǒng)的全稱為企業(yè)資源計劃，是一種以信息技術為基礎、以系統(tǒng)化管理思想為核心，為企業(yè)員工、管理層提供決策手段的信息化管理平臺。將ERP平臺與企業(yè)內控管理相結合，能夠實現(xiàn)對企業(yè)內控制度的全面梳理，實時監(jiān)控各項經營活動實施過程中存在的財務風險，幫助企業(yè)有效提高運行效率與經營績效，為企業(yè)內控管理水平的提高提供有力工具。

1.1.3 企業(yè)內控管理現(xiàn)狀及存在問題

以某國有商貿企業(yè)為例，該企業(yè)從事快速消費品代理行業(yè)，由總公司統(tǒng)一負責產品采購，由分公司負責做區(qū)域銷售。該企業(yè)在內部控制上采用由ORACLE公司推出的ERP軟件平臺，實行財務集中管控模式，使用自有電子商城開展交易活動，合同、訂單簽收均使用電子簽章，實現(xiàn)無紙化辦公，ERP系統(tǒng)與電子商城、客戶管理系統(tǒng)、人力系統(tǒng)、物流系統(tǒng)實現(xiàn)完全對接，涵蓋供應商信息管理、客戶信息管理、財務信息管理、線上支付、客戶對賬、銷售開票等功能;總公司與分公司成本核算標準完全統(tǒng)一，總公司針對總分業(yè)務實行集權管理，由分公司嚴格執(zhí)行;客戶訂貨在電子商城系統(tǒng)中自動生成購銷合同。

盡管系統(tǒng)軟環(huán)境較強，企業(yè)內控管理仍面臨著一系列問題：其一是公司內部制度更新較為頻繁，部分制度在執(zhí)行層面缺乏詳細標準，導致在實際執(zhí)行過程中存在模糊不清的問題;其二是預算管理略顯教條化，在預算實際執(zhí)行層面常出現(xiàn)追加預算情況，追加幅度與頻次過高，降低了預算管理的管控效能;其三是總部與分公司在預算制定方面缺乏良好地互動效果，導致分公司在預算編制方面的準確性偏差極大;其四是部分業(yè)務人員對于信息系統(tǒng)的利用率較低，人員素質參差不齊，缺乏對信息系統(tǒng)重要性的足夠重視，使得控制效果明顯打折。

2 國有企業(yè)內控管理及企業(yè)財務風險的有效防范措施探討

2.1 完善現(xiàn)有內控管理平臺，細化內部制度執(zhí)行標準

2.1.1 規(guī)范內控管理體系

為提高國有企業(yè)內控管理水平，應針對現(xiàn)有ERP系統(tǒng)做出進一步完善，建立規(guī)范化內控管理體系、年度經營計劃流程，推進總公司采購與分公司銷售機制的協(xié)調建設，圍繞不同業(yè)務部門建立針對性的KPI績效考核體系，將庫存周轉率、銷售預測準確率等納入考核指標中，以此提高企業(yè)各項經營活動的實施效率與效益。同時，推進企業(yè)計劃中心建設，綜合運用ERP系統(tǒng)實現(xiàn)總公司、分公司各項資源的系統(tǒng)調度與合理優(yōu)化，圍繞各分公司建立多級計劃體系與具體運作模式，實現(xiàn)對產品銷售、運輸調度、庫存管理、售后服務等模式的一體化管理，確保實現(xiàn)協(xié)同效益的最大化發(fā)揮[2]。

2.1.2 細化內部制度執(zhí)行標準

基于ERP系統(tǒng)實現(xiàn)總分公司與企業(yè)內外部間的有效溝通，加強針對管理制度的重視程度，在更新公司內部制度前需及早制訂信息溝通計劃，細化制度實際執(zhí)行標準、收集執(zhí)行過程中的反饋信息，保障了解溝通效果，避免在實際執(zhí)行過程中出現(xiàn)模糊不清的問題，建立低成本、高效率的信息溝通機制。

2.2 推行年度全面預算機制，與KPI考核指標掛鉤

2.2.1 年度全面預算機制

在企業(yè)年度全面預算機制的建設上，企業(yè)可于年初在ERP系統(tǒng)中錄入預算數據，結合不同客戶、產品、毛利高低等維度完成預算收入與毛利報表數據的統(tǒng)計，由ERP系統(tǒng)在產品出貨后完成數據歸集與自動統(tǒng)計，并將銷售實況信息發(fā)送至相應業(yè)務部門，起到及時提醒作用。在部門費用預算表的編制處理上，由ERP系統(tǒng)對比預算費用進行實際費用的核對，當實際費用超支時，系統(tǒng)將自動停止該部門的費用報銷，針對新增費用則由ERP系統(tǒng)釋放權限、增加費用預算，為相應部門費用提供報銷。同時，將報表名稱錄入ERP系統(tǒng)后，自動生成預算費用與實際費用對比的明細表，快速生成KPI考核指標，供相關人員通過核對明細進行具體分析?；贓RP系統(tǒng)進行資金預算管理，可結合客戶出貨、結算賬期、固定回款日期等具體字段完成資金收入的自動計算，結合總公司采購業(yè)務發(fā)生月份計算出具體付款日期，在年初將每月固定付款費用開支納入資金開支預算報表中，提高資金預算管理效率。此外，利用ERP系統(tǒng)還可在月初將當月及未來3個月的資金計劃導出，便于進行每月資金計劃的系統(tǒng)核對，供管理者明確掌握企業(yè)的資金動向，實現(xiàn)每一筆開支信息的透明化、公開化，提高財務信息的可靠性，為企業(yè)決策制定提供參考依據。

2.2.2 建立彈性預算管理機制

為解決預算實際執(zhí)行效果與預算目標之間的差異性問題，需加強對預算管理機制的彈性化建設，每月在分析會議上就各分公司的預算實際執(zhí)行情況進行綜合分析，綜合運用比較分析、比率分析、因素分析等方法尋求出預算實施過程中存在的問題，以實現(xiàn)對預算管理措施的調整;建立預算執(zhí)行預警監(jiān)控制度，加強總公司與分公司在預算制定方面的溝通互動，針對各分公司的預算執(zhí)行情況做到實時監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)、糾正預算執(zhí)行偏差并分析其成因，著重加強對追加預算情況的監(jiān)督與審核，實現(xiàn)對預算執(zhí)行全過程的監(jiān)督管理，并將預算執(zhí)行情況與業(yè)績考核掛鉤，將預算差異列為下期預算編制的參考因素，以提高分公司在預算編制方面的準確性。

2.3 強化財務集中管控模式，充分運用信息化平臺

在實行財務集中管控模式的背景下，企業(yè)應基于統(tǒng)一ERP平臺制定一體化財務管理制度與考核標準，整合供應商、客戶、會計科目等數據信息，實現(xiàn)物流、資金流與財務流的集成化管理，保障總公司及分公司業(yè)務實現(xiàn)精準銜接，利用ERP平臺使財務集中管控職能得到有效發(fā)揮，實現(xiàn)對企業(yè)采購、銷售等業(yè)務的系統(tǒng)規(guī)劃與統(tǒng)一管理，明確定位總公司、分公司的業(yè)務范圍與交易模式，以此提升企業(yè)不同部門、崗位的工作效率。同時，需強化總公司的統(tǒng)一管理職能定位，加大對各子公司財務管理的監(jiān)控力度，將企業(yè)經營過程中的資金流、信息流進行歸集與優(yōu)化，為其會計信息的完整性、真實性提供保障。管理人員運用ERP工具收集企業(yè)各項財務、業(yè)務信息，由ERP系統(tǒng)直接生成企業(yè)的內部管理報表，針對異常數據發(fā)出報警，供相關人員及時診斷異常原因，采取有效的舉措實現(xiàn)成本控制，提升產品競爭力與企業(yè)核心競爭力。

2.4 健全財務內控風險體系，落實全過程跟蹤管理

2.4.1 建立財務風險案例庫

鑒于內控管理的實質在于控制風險，因此企業(yè)在“互聯(lián)網+”背景下更應秉持風險防控意識實現(xiàn)對風險的有效識別與評價，結合財務管理與內部控制現(xiàn)存問題，歸結出引發(fā)企業(yè)財務風險的潛在因素、分析其具體影響程度，編制具體的財務風險清單，并結合企業(yè)在財務風險防范上總結的實踐經驗建立財務風險案例庫，進一步完善企業(yè)的財務內控風險體系建設。例如針對會計政策運用不準確這一風險，其風險ID為“財1”，責任部門為財務資產部，誘發(fā)該風險的原因為會計政策不一致，所產生的后果為財務報告準確度較差、可比性差，風險的嚴重等級為Ⅱ級;針對入賬信息錯誤并且未能及時發(fā)現(xiàn)這一風險，其ID為“財2”，責任部門為財務資產部，誘發(fā)該風險的原因為會計和審核未能及時發(fā)現(xiàn)，所產生的后果為當月財務報表不實，風險嚴重等級為Ⅰ級。通過建立財務風險案例庫，能夠結合不同財物風險的具體類型判斷其成因與影響后果，給出針對性的解決方案，有效提高企業(yè)財務風險防范與問題解決能力，降低財務風險發(fā)生概率。

2.4.2 全過程跟蹤管理體系建構

首先加強預算與授權控制，企業(yè)可利用ERP平臺針對預算執(zhí)行進展做到實時跟蹤，及時定位未能實現(xiàn)預算目標的部門或具體項目，尋求問題原因與有效處理措施，保障達成預算目標;將授權管理納入ERP平臺中，確保需經由授權方可完成企業(yè)各項財務事項的辦理，通過ERP平臺可實現(xiàn)對授權情況的檢查與監(jiān)督，使企業(yè)管理層的權力行使行為得到有效約束，保障財務信息的真實性。

其次提高業(yè)務監(jiān)督力度，基于ERP系統(tǒng)實現(xiàn)對企業(yè)經濟業(yè)務的完整、真實記錄，明確界定各項經濟業(yè)務的經濟屬性與價值，基于《企業(yè)會計準則》將詳細會計科目納入管理系統(tǒng)中，保障會計報告的準確性與真實性，為管理層決策制定提供參考信息;還需加強對企業(yè)內部會計人員的業(yè)務操作技巧培訓與職業(yè)道德教育，引導其提高對ERP系統(tǒng)重要性的全面認識，引進具備專業(yè)技能與豐富工作經驗的財務管理人才，強化企業(yè)內部工作隊伍建設，將信息系統(tǒng)利用率納入員工業(yè)績考核指標中，配合獎懲激勵制度督促其熟練掌握ERP系統(tǒng)的應用技巧，打破各部門間的信息壁壘，更好地提高企業(yè)財務內部控制的有效性[3]。

3 結語

基于ERP系統(tǒng)與B2B平臺的信息化、無紙化模式已成為現(xiàn)代企業(yè)內控管理的主導方向，在此更應結合企業(yè)經營實際制定切實可行的內控管理措施，為企業(yè)整體經營業(yè)務與經濟活動的過程化管控提供實時反饋信息，實現(xiàn)總公司、各分公司內外資源的優(yōu)化配置，有效規(guī)避企業(yè)的財務風險隱患，進一步推動快速消費品代理行業(yè)的長效發(fā)展。

參考文獻

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王錦云.國企加強內控管理與財務風險防范的措施分析[J].企業(yè)改革與管理，2018（11）.

陳曉東.華域汽車全面風險管理內控體系的構建[J].財務與會計，2017（09）.