■ 楊 蕓

（中審亞太會(huì)計(jì)師事務(wù)所（特殊普通合伙））

1 房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理特點(diǎn)分析

就房地產(chǎn)企業(yè)來看，其預(yù)算管理特點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下方面：

第一，長(zhǎng)短周期預(yù)算相結(jié)合。房地產(chǎn)企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)，不僅要能夠體現(xiàn)年度財(cái)務(wù)現(xiàn)狀，還要能夠體現(xiàn)單一項(xiàng)目各方面情況，因而房地產(chǎn)企業(yè)在確定預(yù)算周期時(shí)，除了編制短期預(yù)算來反映會(huì)計(jì)年度相關(guān)信息，即以年、季度、月等為預(yù)算周期編制預(yù)算外，還要針對(duì)項(xiàng)目整體編制預(yù)算，以反饋項(xiàng)目預(yù)算信息，將長(zhǎng)短期預(yù)算相結(jié)合。

第二，既要注重項(xiàng)目預(yù)算又要注重資金預(yù)算。由于該行業(yè)屬于資金密集型，因而資金預(yù)算是非常必要的，也是重點(diǎn)，加之房地產(chǎn)以項(xiàng)目為主導(dǎo)，這就要求還要以項(xiàng)目為預(yù)算對(duì)象[1]。

第三， 預(yù)算實(shí)時(shí)調(diào)整，房地產(chǎn)企業(yè)在分別編制現(xiàn)金流預(yù)算、融資預(yù)算過程中，周期較長(zhǎng)，受宏調(diào)政策、市場(chǎng)形勢(shì)等因素影響，這導(dǎo)致在編制預(yù)算過程中基礎(chǔ)環(huán)境將會(huì)發(fā)生較大變化，因而對(duì)于由客觀環(huán)境變化影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重大事項(xiàng)，要根據(jù)實(shí)際情況實(shí)施調(diào)整預(yù)算，以確保預(yù)算的精準(zhǔn)性。

2 房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

2.1 戰(zhàn)略規(guī)劃不明確、指標(biāo)設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性

以某房地產(chǎn)企業(yè)為例，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃未能與實(shí)際情況相結(jié)合，戰(zhàn)略規(guī)劃未落地，規(guī)劃不清晰、不明確，沒有以戰(zhàn)略定位為依據(jù)，沒有結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略定位，制定具體的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)特點(diǎn)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行量化和細(xì)化，以形成可操作、具體化的預(yù)算指標(biāo)。此外，存在指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)的現(xiàn)象，部分房地產(chǎn)企業(yè)沿用傳統(tǒng)的預(yù)算方式，未針對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的特性制定符合戰(zhàn)略目標(biāo)的預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)與項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)情況不一致，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)預(yù)算脫離，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與年度目標(biāo)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)。年度預(yù)算指標(biāo)設(shè)計(jì)過程中，針對(duì)土地儲(chǔ)備指標(biāo)、資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張等指標(biāo)量化不足，無法落地實(shí)施。

2.2 預(yù)算管理組織架構(gòu)不完善

房地產(chǎn)行業(yè)相較于其他行業(yè)，具有一定的復(fù)雜性，這主要體現(xiàn)在開發(fā)周期長(zhǎng)、涉及環(huán)節(jié)多等方面，加之我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)起步普遍較晚，發(fā)展水平不一，因而行業(yè)整體缺乏完善科學(xué)的管理制度體系。主要表現(xiàn)在預(yù)算管理組織體系不完善，部分房地產(chǎn)企業(yè)未設(shè)置獨(dú)立的預(yù)算管理部門，企業(yè)的全面預(yù)算管理工作直接由總經(jīng)理負(fù)責(zé)，這種管理模式雖然能夠有效保證權(quán)威性，但是由于房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目眾多，因而總經(jīng)理無法全面、統(tǒng)籌安排所有預(yù)算管理工作，實(shí)際工作中，基本是由財(cái)務(wù)部門來負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理工作，這容易導(dǎo)致工作人員忽視全面預(yù)算管理，認(rèn)為其不重要，降低全員參與預(yù)算管理的積極性[2]。企業(yè)缺乏完善的預(yù)算管理組織體系，權(quán)責(zé)利界定不明，職能混淆，監(jiān)控乏力，大大降低全面預(yù)算管理工作的效率。

2.3 預(yù)算編制科學(xué)性不足

房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算編制科學(xué)性不足，主要體現(xiàn)在兩方面，即年度預(yù)算編制和項(xiàng)目預(yù)算編制。年度預(yù)算編制時(shí)，在程序上存在問題，房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算編制制定過程中，由各責(zé)任中心匯報(bào)未來一定時(shí)期的預(yù)算數(shù)據(jù)，然后經(jīng)過管理層會(huì)議討論確定預(yù)算目標(biāo)，但是考慮到房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中，不可控因素較多，預(yù)測(cè)較為困難，且周期長(zhǎng)，如果采用這種預(yù)算編制方式，容易出現(xiàn)各預(yù)算責(zé)任中心為最大化自身利益，故意壓低預(yù)算目標(biāo)，降低業(yè)績(jī)指標(biāo)，會(huì)造成企業(yè)利益受損。企業(yè)在編制年度預(yù)算時(shí)，由于缺乏依據(jù)導(dǎo)致預(yù)算較為松弛，即沒有以戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，沒有從項(xiàng)目整體角度出發(fā)進(jìn)行考慮，這導(dǎo)致企業(yè)年度預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)、整體預(yù)算目標(biāo)脫節(jié)[3]。此外，在項(xiàng)目預(yù)算編制過程中，由于缺乏完善的預(yù)算定額和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)，使得編制預(yù)算過程中多依靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)完成，大大降低預(yù)算科學(xué)性，最終出現(xiàn)實(shí)際執(zhí)行脫離預(yù)算指標(biāo)；房地產(chǎn)企業(yè)沒有設(shè)計(jì)統(tǒng)一的項(xiàng)目預(yù)算模板，預(yù)算編制缺乏規(guī)范性，各責(zé)任中心編制預(yù)算差異較大；在編制項(xiàng)目預(yù)算時(shí)各部門的配合度不高，對(duì)于編制好的預(yù)算沒有進(jìn)行科學(xué)論證，降低編制有效性。

3 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的有效對(duì)策

3.1 明細(xì)預(yù)算管理的方向和思路

明確預(yù)算管理方向和思路，可以確保房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理發(fā)揮事半功倍的效果。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)明確一條主線，即以業(yè)務(wù)計(jì)劃作為預(yù)算實(shí)施的導(dǎo)向和標(biāo)桿，搭建總經(jīng)理負(fù)責(zé)制下財(cái)務(wù)部門協(xié)助的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算管理體系；要建立與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相一致的預(yù)算支撐，打通經(jīng)營(yíng)全過程、全環(huán)節(jié)預(yù)算；房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理要遵循重要性原則，針對(duì)關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)等，強(qiáng)化項(xiàng)目預(yù)算管理，結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)，加強(qiáng)業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算、經(jīng)營(yíng)策略的聯(lián)系。

3.2 完善預(yù)算目標(biāo)體系

房地產(chǎn)企業(yè)在設(shè)定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，要考慮到房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)、公司所處發(fā)展階段、大股東要求、公司戰(zhàn)略要求。房地產(chǎn)行業(yè)具有項(xiàng)目主導(dǎo)企業(yè)業(yè)務(wù)、開發(fā)周期加長(zhǎng)、產(chǎn)業(yè)鏈條長(zhǎng)，易受外部環(huán)境影響、產(chǎn)品種類相對(duì)單一、成本增長(zhǎng)快、競(jìng)爭(zhēng)加劇等特點(diǎn)，綜合多因素，可以明確企業(yè)的核心指標(biāo)要包括規(guī)模性指標(biāo)、成長(zhǎng)性指標(biāo)、盈利性指標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)性指標(biāo)。其中，集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)，要考慮銷售總額、利潤(rùn)總額、年度投資總額、新開總面積、銷售回款率；子公司預(yù)算目標(biāo)要考慮銷售額、利潤(rùn)總額、成本總額、新開總面積、銷售回款率；項(xiàng)目預(yù)算目標(biāo)要考慮銷售額、利潤(rùn)總額、成本總額、項(xiàng)目進(jìn)度、銷售回款率[4]。通過構(gòu)建完善的目標(biāo)體系，以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，可以確保企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)相一致。

3.3 建立健全預(yù)算管理組織體系

完善的預(yù)算組織體系是確保企業(yè)全面預(yù)算管理有序推進(jìn)的關(guān)鍵，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)重視對(duì)預(yù)算管理組織體系進(jìn)行優(yōu)化，建立相互制衡、相互協(xié)調(diào)的預(yù)算管理架構(gòu)。房地產(chǎn)企業(yè)要設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)作為預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)，直接對(duì)董事會(huì)和總經(jīng)理負(fù)責(zé)，再設(shè)立預(yù)算辦作為預(yù)算管理日常工作機(jī)構(gòu)，以部門為單位劃分預(yù)算責(zé)任中心，作為具體的預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)。其中，作為董事會(huì)，要發(fā)揮最高領(lǐng)導(dǎo)決策作用，結(jié)合股東的期望收益、經(jīng)營(yíng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃等要素對(duì)企業(yè)的年度預(yù)算方案及調(diào)整方案進(jìn)行審議，批準(zhǔn)執(zhí)行，并通過總經(jīng)理授權(quán)預(yù)算委組織制定、下達(dá)正式年度預(yù)算方案及調(diào)整方案。預(yù)算委作為企業(yè)最高決策咨詢機(jī)構(gòu)，要通過預(yù)算會(huì)議的形式對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)預(yù)算事項(xiàng)進(jìn)行審議，主要成員包括總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)及各職能部門主要負(fù)責(zé)人，主要負(fù)責(zé)擬定企業(yè)全面預(yù)算管理的相關(guān)制度、年度預(yù)算基本假設(shè)，預(yù)算編制方法、程序的改進(jìn)，制定全面預(yù)算管理手冊(cè)，設(shè)計(jì)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控辦法，報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)，預(yù)算委要對(duì)預(yù)算方案的執(zhí)行負(fù)最終責(zé)任[5]。預(yù)算日常工作機(jī)構(gòu)由財(cái)務(wù)部門履行具體職責(zé)，主要負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)的年度預(yù)算進(jìn)行編制，并匯總，企業(yè)可以在財(cái)務(wù)部門設(shè)立專門的預(yù)算崗。各級(jí)預(yù)算責(zé)任中心是具體的預(yù)算執(zhí)行部門，也是預(yù)算直接責(zé)任部門，房地產(chǎn)企業(yè)要將財(cái)務(wù)部門作為費(fèi)用中心，工程部門作為成本中心，銷售部門作為利潤(rùn)中心，劃分明確的責(zé)任中心體系。

3.4 重視預(yù)算編制的科學(xué)性，改進(jìn)預(yù)算編制方法

3.4.1 銷售預(yù)算編制

房地產(chǎn)企業(yè)在編制銷售預(yù)算時(shí)，可以由營(yíng)銷部門采用增量法進(jìn)行預(yù)算編制，主要結(jié)合當(dāng)前的項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度情況，再對(duì)市場(chǎng)需求情況進(jìn)行分析，預(yù)估銷售項(xiàng)目、及新開盤項(xiàng)目的銷售數(shù)量和銷售面積，編制增量預(yù)算。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在編制銷售預(yù)算過程中，應(yīng)注意調(diào)動(dòng)多部門共同參與，包括財(cái)務(wù)部門、工程部門以及項(xiàng)目發(fā)展部門，發(fā)揮多部門的合力作用，不能僅僅由銷售部門來編制預(yù)算。此外，由于房地產(chǎn)行業(yè)的特殊性，產(chǎn)品的價(jià)格受多種因素的影響（面積、樓層、戶型等），基于此，在編制銷售預(yù)算時(shí)，要根據(jù)項(xiàng)目的開發(fā)進(jìn)度，精準(zhǔn)的預(yù)估銷售金額。

3.4.2 成本預(yù)算編制

以房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目為例，項(xiàng)目投資額預(yù)算在編制過程中，應(yīng)先對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行估算，再將其作為目標(biāo)成本控制的項(xiàng)目預(yù)算。在編制投資額預(yù)算時(shí)，要以成本科目為分解標(biāo)準(zhǔn)，將項(xiàng)目預(yù)算分解為土地成本預(yù)算、基礎(chǔ)費(fèi)用預(yù)算、安裝成本預(yù)算及間接費(fèi)用預(yù)算等，然后再將其分配到開發(fā)項(xiàng)目的具體產(chǎn)品類型（如別墅、住宅、公建、車位）計(jì)算出不同房屋類型的單位面積所需成本，測(cè)算對(duì)企業(yè)損益的影響。由于房地產(chǎn)企業(yè)的單方成本受多要素影響，如設(shè)計(jì)方案、結(jié)構(gòu)、配套設(shè)備等影響，因而在預(yù)算編制時(shí)需要由企業(yè)成本部門、財(cái)務(wù)部門、營(yíng)銷部門等共同參與成本預(yù)算編制。在資金預(yù)算編制過程中，應(yīng)將開發(fā)計(jì)劃、工程完成進(jìn)度、付款比例等作為考量因素，以此確定付款進(jìn)度。

3.5 加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過程管控

3.5.1 動(dòng)態(tài)成本控制

房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施動(dòng)態(tài)成本管控應(yīng)從三方面著手：

第一，重視合同管理，在房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)過程中，總成本的80%以上都與合同有關(guān)，因此重視合同簽訂、執(zhí)行階段的管控是關(guān)鍵，企業(yè)應(yīng)建立動(dòng)態(tài)成本管理系統(tǒng)，根據(jù)合約規(guī)劃來確定合同的數(shù)目，并對(duì)成本進(jìn)行分解，形成各個(gè)合同的成本額，然后依據(jù)成本科目，對(duì)合同成本進(jìn)行橫向和縱向的分解，橫向分解到項(xiàng)目開展企業(yè)的職能部門及領(lǐng)導(dǎo)，縱向分解到各個(gè)施工班組，從橫向和縱向兩個(gè)維度建立成本責(zé)任體系，搭建全員、全過程、全方位的成本管控格局。在合同執(zhí)行過程中，對(duì)于補(bǔ)充和調(diào)整合同的情況，應(yīng)精準(zhǔn)無誤的對(duì)變化部分進(jìn)行記錄，包括調(diào)整或者補(bǔ)充的原因以及金額，并將補(bǔ)充部分再分解到對(duì)應(yīng)的成本科目中，通過將合同確立、合同執(zhí)行、合同結(jié)算、付款等環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，能夠以此為依據(jù)對(duì)成本變化情況進(jìn)行計(jì)算；要將合同管理與考核相掛鉤，結(jié)合合同各階段的分析報(bào)告情況，對(duì)全過程進(jìn)行考核，并將考核結(jié)果記入成本責(zé)任部門。

第二，加強(qiáng)簽證管理。在事前要做好審批管控，在施工事前，要與施工單位明確簽證未審批不能施工的原則，還要注意防止部分管理人員先施工，后辦簽證的現(xiàn)象；事中要注意動(dòng)態(tài)追蹤，簽證管理過程中，要全程跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度情況，不能被動(dòng)的接受反饋的簽證信息；在事后要注意核算，遵循“一正一單、一單一結(jié)、一月一清”的基本原則，房地產(chǎn)企業(yè)可以建立簽證臺(tái)賬管理系統(tǒng)，定期核對(duì)，結(jié)合簽證情況開展結(jié)算工作，以避免工期過長(zhǎng)，出現(xiàn)結(jié)算難情況。

第三，建立成本分析機(jī)制，實(shí)時(shí)記錄實(shí)際成本，并分析其與目標(biāo)成本之間的差異情況，明確成本控制關(guān)鍵點(diǎn)，并及時(shí)采取有效的成本管控措施。

3.5.2 招標(biāo)采購(gòu)管理

房地產(chǎn)企業(yè)在招標(biāo)采購(gòu)時(shí)，要發(fā)揮預(yù)算與合約規(guī)劃的合力作用。在房地產(chǎn)項(xiàng)目目標(biāo)成本確定以后，以合同作為編制分解的口徑，對(duì)項(xiàng)目全生命周期內(nèi)發(fā)生的所有合同進(jìn)行界面劃分，把目標(biāo)成本分解至各合約大類，并對(duì)應(yīng)到相應(yīng)的合同金額，以此作為后期整個(gè)招標(biāo)采購(gòu)過程管控的依據(jù)，即對(duì)從招標(biāo)采購(gòu)到最后項(xiàng)目結(jié)算整個(gè)過程中難度合同簽訂和變更進(jìn)行控制。還要注意，招標(biāo)采購(gòu)管理過程中，要明確權(quán)責(zé)，責(zé)任細(xì)化，將各項(xiàng)任務(wù)落實(shí)到具體的部門及崗位。在日常執(zhí)行時(shí)，要對(duì)比分析合約規(guī)劃和合同成本（主要包括已發(fā)生合同成本和待發(fā)生合同成本），實(shí)現(xiàn)對(duì)其動(dòng)態(tài)管控。房地產(chǎn)企業(yè)加強(qiáng)合約管理，一方面可以對(duì)資金支出情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)，另一方面可以指導(dǎo)采購(gòu)工作。

3.5.3 預(yù)算授權(quán)審批

預(yù)算授權(quán)審批是預(yù)算執(zhí)行過程控制的重要環(huán)節(jié)。房地產(chǎn)企業(yè)在支付款項(xiàng)時(shí)，或者發(fā)生業(yè)務(wù)時(shí)，要以企業(yè)相應(yīng)的制度流程為依據(jù)，嚴(yán)格按照制度規(guī)定的程序進(jìn)行，遵循相關(guān)質(zhì)量體系文件要求執(zhí)行審批程序，在明確界定的權(quán)限范圍內(nèi)履行審批責(zé)任。明確業(yè)務(wù)責(zé)任部門職責(zé)，對(duì)于發(fā)生的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，企業(yè)要實(shí)施歸口責(zé)任制管理，即業(yè)務(wù)開展部門對(duì)此項(xiàng)業(yè)務(wù)執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé)，通過實(shí)施責(zé)任制管理以保證業(yè)務(wù)規(guī)范開展。房地產(chǎn)要注重審查業(yè)務(wù)支出，財(cái)務(wù)部門要做好業(yè)務(wù)支出的審查工作，確保支出符合預(yù)算要求，在授權(quán)范圍內(nèi)，對(duì)于超預(yù)算或者不符合預(yù)算支出標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)部門有權(quán)拒絕審批，財(cái)務(wù)部門應(yīng)把好審批第一關(guān)，如對(duì)于企業(yè)調(diào)整預(yù)算的情況，審批通過后，財(cái)務(wù)部門要及時(shí)更新，并據(jù)此作為支出依據(jù)。

3.6 搭建科學(xué)的預(yù)算績(jī)效考評(píng)體系

房地產(chǎn)企業(yè)重視建立完善的預(yù)算考評(píng)體系，可以發(fā)揮激勵(lì)和約束作用，部分企業(yè)的預(yù)算績(jī)效考核機(jī)制不完善，考核相對(duì)單一，不利于調(diào)動(dòng)全員的積極性。首先，要注意預(yù)算績(jī)效考評(píng)的有效性，考核指標(biāo)的設(shè)置必須確保統(tǒng)一性和一致性，將預(yù)算績(jī)效考評(píng)與業(yè)績(jī)合同相聯(lián)系進(jìn)行考核。企業(yè)要建立完善的預(yù)算目標(biāo)體系，在確定考核指標(biāo)的目標(biāo)值時(shí)，直接從預(yù)算目標(biāo)中選擇，采用平衡記分卡（BSC)對(duì)部門、員工進(jìn)行考核；同時(shí)由于目前企業(yè)僅設(shè)置了財(cái)務(wù)指標(biāo)，為了體現(xiàn)考核的多維度性和全面性，在考核過程中要納入非財(cái)務(wù)指標(biāo)[6]。不僅如此，指標(biāo)設(shè)計(jì)要與權(quán)責(zé)利劃分保持一致，通過設(shè)計(jì)多樣性的指標(biāo)，并對(duì)不同指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重賦值，使考核指標(biāo)能夠凸顯戰(zhàn)略導(dǎo)向。其次，要注重全員參與，企業(yè)預(yù)算績(jī)效考核要體現(xiàn)全面性，不能僅僅針對(duì)企業(yè)整體或者項(xiàng)目進(jìn)行考核，要注重將員工績(jī)效與企業(yè)整體績(jī)效、部門績(jī)效相掛鉤，與預(yù)算執(zhí)行效果相掛鉤，并制定完善的績(jī)效獎(jiǎng)懲制度，以調(diào)動(dòng)全員積極性，強(qiáng)化預(yù)算對(duì)員工的約束力。

4 結(jié) 語

綜上所述，我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷了一個(gè)長(zhǎng)期發(fā)展階段，從土地增值時(shí)代到營(yíng)運(yùn)增值時(shí)代，現(xiàn)如今，由于受到多種因素的影響，包括如國(guó)家宏調(diào)政策影響、市場(chǎng)需求變化、成本增加等因素影響，房地產(chǎn)行業(yè)的利潤(rùn)逐漸降低，依靠土地增值的時(shí)代已經(jīng)成為過去式，行業(yè)進(jìn)入中低利潤(rùn)階段，這是必要趨勢(shì)。作為房地產(chǎn)企業(yè)，要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中居于優(yōu)勢(shì)地位，應(yīng)注重依托預(yù)算管理，推進(jìn)企業(yè)向管理標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化、精細(xì)化轉(zhuǎn)變，發(fā)揮管理驅(qū)動(dòng)效益作用。預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)一種較為有效的管理辦法，可以通過科學(xué)分析市場(chǎng)內(nèi)外部環(huán)境，來調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；通過將精細(xì)化管理理念貫穿于預(yù)算管理各環(huán)節(jié)，對(duì)資金、費(fèi)用、利潤(rùn)進(jìn)行定量化的籌劃，能以最小的資源投入，獲取最大的效益，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)，推動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)效發(fā)展。