■米娟霞

（山煤國際能源集團(tuán)股份有限公司）

引 言

資金管理是煤炭進(jìn)出口公司生產(chǎn)經(jīng)營管理的核心部分，并且還是管理工作中的重點之所在。現(xiàn)如今，我國各個地區(qū)的煤炭進(jìn)出口公司大部分使用的是資金集中管理模式，這種管理模式不但能夠促使公司內(nèi)資金資源全面整合和有效調(diào)配，提升資金利用率，并且還可以大大減少融資成本，降低風(fēng)險產(chǎn)生的概率?？墒窃诰唧w實踐過程中，該種資金集中管理模式存在著一些不好的問題，要想充分發(fā)揮出其作用，就需要結(jié)合煤炭進(jìn)出口公司資金管理情況，進(jìn)而制定出合適的舉措，推動煤炭進(jìn)出口公司健康穩(wěn)定地發(fā)展。

1 煤炭進(jìn)出口公司資金集中管理優(yōu)缺點

1.1 優(yōu)點

加強投資管理。煤炭進(jìn)出口公司資金集中管理能夠集中資金對主要項目投資，防止投資分散與重建，提升資金使用效率，保證資金科學(xué)且合理利用，繼而讓公司中各個下屬單位資金運行在總公司監(jiān)控下，從整體上掌握資金投資主要方向。

嚴(yán)格控制成本開支。一則，能夠以動態(tài)的預(yù)算實施過程對下屬單位付現(xiàn)成本支出進(jìn)行間接把控；二則，能夠以集中核算監(jiān)督控制公司成本費用，合理把控預(yù)算外成本的產(chǎn)生，促使煤炭進(jìn)出口公司成本控制變得更簡單。

降低公司經(jīng)營風(fēng)險。煤炭進(jìn)出口公司資金集中管理增強了財務(wù)監(jiān)管職能，可以在事前把控資金流向與成本支出，在第一時間糾正下屬單位任意開支與投資行為；可以直接從整體上嚴(yán)格把控公司投資規(guī)模與負(fù)債規(guī)模，將公司經(jīng)營風(fēng)險降低。與此同時，經(jīng)過實時監(jiān)督資金支出，對所有收支合理性與合法性進(jìn)行準(zhǔn)確判斷，在第一時間發(fā)覺且嚴(yán)禁非法與不合理的行為發(fā)生。

發(fā)揮出存量資金總體效益。煤炭進(jìn)出口公司經(jīng)過開展資金集中管理，不僅可以發(fā)揮出當(dāng)前存量資金效能，同時還可以防止出現(xiàn)財權(quán)分離、成本無法把控以及下屬單位各自成為獨立的單位進(jìn)行戰(zhàn)斗的尷尬局面。

1.2 缺點

煤炭進(jìn)出口公司資金集中管理除去有一定的優(yōu)點外，同樣也伴隨有一些缺點，具體如下：

增加了總公司管理負(fù)擔(dān)。煤炭進(jìn)出口公司開展資金集中管理以后，各個下屬單位偏向于大小事情均反映給總公司，而非準(zhǔn)確使用授權(quán)，導(dǎo)致總公司資金集中管理工作量以及困難程度增加，嚴(yán)重阻礙了總公司可持續(xù)發(fā)展。

對下屬單位的積極性帶來了不良影響。煤炭進(jìn)出口公司實施資金集中管理以后，下屬單位手中能夠支配的資金越來越少，在某種程度上對于下屬單位經(jīng)營活動的開展帶來了一定的局限性，對下屬單位開展經(jīng)營活動的積極性帶來了嚴(yán)重的打擊。

各個單位匯報的日常資金預(yù)算缺乏準(zhǔn)確性。在預(yù)算把控中，倘若單位資金使用已經(jīng)超出了預(yù)算指標(biāo)，那么僅有采用適當(dāng)調(diào)整以后才可以使用。所以，下屬單位經(jīng)常會謊報預(yù)算，而上級部門在進(jìn)行匯總與審批的過程中，很有可能在匯報的預(yù)算上進(jìn)行削減，如此一來就會導(dǎo)致資金供小于求的問題產(chǎn)生，最終導(dǎo)致上報和審批之間出現(xiàn)惡性循環(huán)。

2 山西煤炭進(jìn)出口公司概述

以山西煤炭進(jìn)出口集團(tuán)公司而言，該煤炭進(jìn)出口集團(tuán)公司在1980年成立，有全資控股下屬單位一百多家，參股的公司有38家，資產(chǎn)總額為850多億。山西煤炭進(jìn)出口集團(tuán)公司主要經(jīng)營項目是資源勘測與開采、以及資源銷售等，并且這一集團(tuán)公司在科技與環(huán)保等領(lǐng)域也有業(yè)務(wù)。山西煤炭進(jìn)出口集團(tuán)公司在資源開采、銷售等方面共同發(fā)展與進(jìn)步的同時，也在持續(xù)優(yōu)化與調(diào)整集團(tuán)公司經(jīng)營業(yè)務(wù)重心，在這之中，新能源研發(fā)比例提升，在某種程度上促進(jìn)了中國新能源開發(fā)的發(fā)展。除此以外，山西煤炭進(jìn)出口集團(tuán)公司是我國五家具備煤炭出口權(quán)的企業(yè)之一，是我國同行業(yè)實現(xiàn)煤炭經(jīng)營業(yè)務(wù)上市的第一家企業(yè)，是山西地區(qū)轉(zhuǎn)型升級試點企業(yè)，現(xiàn)如今已經(jīng)構(gòu)成了山西煤炭煤業(yè)、山西煤炭國際、山西煤炭房地產(chǎn)、科技與農(nóng)業(yè)這幾大主要業(yè)態(tài)，經(jīng)營領(lǐng)域牽涉國內(nèi)與國際貿(mào)易、地產(chǎn)開發(fā)與農(nóng)業(yè)等。

山西煤炭進(jìn)出口集團(tuán)公司是山西大型國企，在集團(tuán)公司總部設(shè)置了監(jiān)事會、董事會，還有黨委，而在董事會下設(shè)置了經(jīng)理層，經(jīng)理層下設(shè)置了辦公室與法律事務(wù)中心、審計監(jiān)督中心與財務(wù)管理中心等多個部門，并且在財務(wù)管理中心下設(shè)置了會計核算部與預(yù)算管理部、煤炭結(jié)算部與資金管理部等。

3 煤炭進(jìn)出口公司資金集中管理模式運行情況分析

3.1 存貸雙高嚴(yán)重

現(xiàn)如今，山西煤炭進(jìn)出口集團(tuán)公司還處在產(chǎn)業(yè)重組與總體經(jīng)營業(yè)績下降的狀態(tài)，各個下屬單位無法實時有效在集團(tuán)公司內(nèi)部獲得需要的資金，因而各個下屬單位開始?xì)Ъs，并且在集團(tuán)公司指定銀行外的商業(yè)銀行設(shè)置了很多別的賬戶，資金管理不集中，所以發(fā)生了對效益良好，資金周轉(zhuǎn)速度快的成員單位具有很多的經(jīng)常性銀行存款與閑置資金不能夠獲得合理利用的情況。并且針對資金匱乏的成員單位在有投資收益率高的項目的時候，僅僅可以挑選對外籌集資金，繼而提高了銀行借款、財務(wù)費用與項目投資費用，因此山西煤炭進(jìn)出口集團(tuán)公司發(fā)生了存貸雙高的現(xiàn)象。

3.2 資金預(yù)算體系形式化

首先，資金預(yù)算編制周期較長。山西煤炭進(jìn)出口集團(tuán)公司在資金預(yù)算體系之中，要求年度預(yù)算計劃決定權(quán)在于董事會，并且由預(yù)算管理部按照計劃與各個下屬單位實際情況，制定下屬單位資金預(yù)算計劃。在此環(huán)節(jié)中，僅牽涉了年度計劃，并未細(xì)分年度預(yù)算，比如季度與月度計劃等，預(yù)算編制周期長，資金預(yù)算編制并未隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變進(jìn)行調(diào)整。特別是針對煤炭行業(yè)而言，受到無法控制的因素影響大，倘若集團(tuán)公司資金預(yù)算編制無法緊跟經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變進(jìn)行調(diào)整，則資金預(yù)算編制不具備可操作性。其次，預(yù)算編制實施流于形式。山西煤炭進(jìn)出口集團(tuán)公司對下屬單位資金預(yù)算實施未能嚴(yán)格監(jiān)督，事后未能分析和考核，不具備預(yù)算實施情況反饋機制。通過和集團(tuán)公司有關(guān)人員交流了解到，預(yù)算管理部僅僅是把集團(tuán)公司董事會明晰的年度預(yù)算指標(biāo)細(xì)細(xì)劃分到各個下屬單位，可是尚未有對應(yīng)的預(yù)算實施反饋制度與考核評估制度，同時不具備詳細(xì)的監(jiān)督體系，導(dǎo)致集團(tuán)公司預(yù)算管理部職能無法充分發(fā)揮，造成資金預(yù)算編制流于形式。

4 煤炭進(jìn)出口公司建立和完善資金集中管理模式的舉措

4.1 增強資金管理理念

山西煤炭進(jìn)出口集團(tuán)公司需要把先進(jìn)的資金管理理念引進(jìn)集團(tuán)公司財務(wù)管理戰(zhàn)略中，不定期開展和資金管理有關(guān)的財務(wù)專業(yè)培訓(xùn)講座，或是和資金集中管理方面運行成功的公司溝通與交流。并且，在講座過程中需要著重突出集團(tuán)公司開展資金集中管理的重要性，還有和各個下屬單位自主管理相融、發(fā)展的重要性，促使下屬單位與相關(guān)財務(wù)人員可以認(rèn)識到資金集中管理重要性，而且還需要采取考試的方式考核，提升人員學(xué)習(xí)主動性，促使辦理講座的優(yōu)勢有效落實下去。除此以外，山西煤炭進(jìn)出口集團(tuán)公司需要按照公司收益最大化原則，引進(jìn)綜合素質(zhì)高的財務(wù)人才。其在掌握先進(jìn)的金融財務(wù)知識的過程中，還可以掌握網(wǎng)絡(luò)信息化系統(tǒng)知識，假設(shè)再次辦理有關(guān)講座可以增強其在企業(yè)運營管理上的知識，如此在集團(tuán)公司轉(zhuǎn)型升級階段，這部分新的人才就能快速轉(zhuǎn)化自身理念，從而可以迅速獲得全新的知識與技能，借此構(gòu)建與完善山西煤炭進(jìn)出口集團(tuán)公司資金集中管理模式。

4.2 強化一體化信息平臺構(gòu)建

山西煤炭進(jìn)出口集團(tuán)公司構(gòu)建與完善資金集中管理模式的過程中，需要增強一體化信息平臺構(gòu)建。而集團(tuán)公司在構(gòu)建一體化信息平臺時，應(yīng)當(dāng)把會計核算與預(yù)算管理體系，以及財務(wù)公司有關(guān)投融資管理系統(tǒng)和其資金集中管理信息系統(tǒng)有機融合起來，讓其構(gòu)成閉合循環(huán)的信息平臺，并且還需要把集團(tuán)公司和外部商業(yè)銀行間的協(xié)議動態(tài)整合在其中，借此確保集團(tuán)公司內(nèi)部資源共享。除此以外，還需要關(guān)注優(yōu)化集團(tuán)公司風(fēng)險與合同管理等非財務(wù)循環(huán)體系，并且將其整合在一體化信息平臺，達(dá)到非財務(wù)系統(tǒng)和資金集中管理信息系統(tǒng)有效銜接。最終，還需要關(guān)注到集團(tuán)公司和其財務(wù)公司信息接口，經(jīng)過接口實現(xiàn)信息有效傳遞。

4.3 確保資金預(yù)算管理體系健全

山西煤炭進(jìn)出口集團(tuán)公司需要把資金收支提高到預(yù)算高度，把集團(tuán)公司各個職能部門與下屬單位整合在資金預(yù)算管理體系中，積極推行全面資金預(yù)算管理。于資金預(yù)算體系內(nèi)，需要涵蓋資金預(yù)算調(diào)整機制、目標(biāo)完成情況懲罰機制等。再者，集團(tuán)公司需要定時聽取一線職工意見，以及相關(guān)職能部門與下屬單位的資金預(yù)算匯報，構(gòu)建資金預(yù)算實施意見反饋箱，如此能夠使職工產(chǎn)生歸屬感，促使其體會到根據(jù)資金預(yù)算組織工作等是義務(wù)和責(zé)任，了解到資金預(yù)算是促使集團(tuán)公司展開工作的動力。并且，還能增強集團(tuán)公司對相關(guān)職能部門與下屬單位預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督，提升集團(tuán)公司有關(guān)資金決策合理性。而且，集團(tuán)公司還需要構(gòu)建滾動資金預(yù)算管理體制，持續(xù)修正資金預(yù)算，促使資金預(yù)算和實況協(xié)調(diào)化，確保資金預(yù)算連續(xù)性。

5 結(jié) 語

資金集中管理是煤炭進(jìn)出口公司使用的主要資金管理模式，在具體實踐過程中，能夠大大提升煤炭進(jìn)出口公司資金科學(xué)使用，降低公司資金風(fēng)險產(chǎn)生的概率，確保煤炭進(jìn)出口公司良好發(fā)展。因此，為了有效提高資金集中管理模式的重要作用，必須要正視資金集中管理在公司管理中的優(yōu)點和缺點，積極增強資金管理理念，強化一體化信息平臺構(gòu)建，健全資金預(yù)算管理體制，只有如此，才可以有效維護(hù)煤炭進(jìn)出口公司經(jīng)濟(jì)效益。