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        大數(shù)據(jù)背景下商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑分析

        2020-02-27 07:11:26■藍
        經(jīng)濟管理文摘 2020年22期
        關(guān)鍵詞:商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

        ■藍 斌

        (中國農(nóng)業(yè)銀行廣西區(qū)分行)

        在“移動互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟”的今天,人們的行為習(xí)慣正在或已發(fā)生著深層次的改變,尤其是今年突發(fā)的疫情后,讓生鮮配送、線上購物、在線教育、遠程辦公、在線醫(yī)療等新型“宅經(jīng)濟”迅速發(fā)展,也為商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向零接觸服務(wù)、全線上運作、智能化經(jīng)營按下了“加速鍵”。如何破解當(dāng)前“到點客戶不多、業(yè)務(wù)增長不足、經(jīng)營轉(zhuǎn)型不適”等瓶頸,實現(xiàn)獲客、活客和留客,培育業(yè)務(wù)增長新動能,推行經(jīng)營管理新模式,已成為業(yè)界研究的一項重要課題。國家十四五規(guī)劃建議已提出推動數(shù)字經(jīng)濟、數(shù)字中國建設(shè),必將帶動數(shù)字化產(chǎn)業(yè)發(fā)展,商業(yè)銀行即將迎來轉(zhuǎn)型發(fā)展的更多機會。隨著金融科技的推廣應(yīng)用,依托大數(shù)據(jù)賦能,為商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供了支持,促進銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展,并獲得了良好的成效。

        1 大數(shù)據(jù)對商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的影響

        數(shù)字化轉(zhuǎn)型是傳統(tǒng)銀行轉(zhuǎn)型的必經(jīng)之路,能夠為銀行發(fā)展提供持續(xù)的創(chuàng)新力。采用科技手段的數(shù)字化創(chuàng)新模式,通過幫助銀行改變業(yè)務(wù)流程,重塑業(yè)務(wù)模式,進而提高銀行、客戶與合作伙伴的商業(yè)價值。其中,大數(shù)據(jù)驅(qū)動流程銀行再造,部分銀行通過推進流程銀行建設(shè),搭建適應(yīng)客戶金融行為變化的流程管理體系,同時通過IT落地大部分關(guān)鍵流程,已經(jīng)實現(xiàn)流程銀行“再造”。通過實踐總結(jié),當(dāng)前流程銀行建設(shè)主要存在以下問題:①業(yè)務(wù)流程單一化,難以展現(xiàn)以客戶為中心的服務(wù)理念;②機構(gòu)網(wǎng)點定位不清,比如前中后臺分工不明確;③業(yè)務(wù)流程交叉,同時部門之間存在信息孤島。采用大數(shù)據(jù)思維和技術(shù),圍繞業(yè)務(wù)效率問題和風(fēng)險突出環(huán)節(jié),依托金融可視化平臺,打造領(lǐng)導(dǎo)駕駛艙,同時為管理者決策提供數(shù)據(jù)信息支持,促進銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

        2 大數(shù)據(jù)背景下商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實例分析

        2.1 案例概述

        以招商銀行為例,以客戶和科技為主線,深入推進數(shù)字化經(jīng)營模式。一是大力發(fā)展招商銀行App和掌上生活A(yù)pp。以App月活客戶為“北極星”指標,構(gòu)建數(shù)字化獲客模型,通過場景、品牌廣告、自媒體、社交等多種營銷方式獲客。二是構(gòu)建面向未來的金融科技基礎(chǔ)設(shè)施??萍纪度胝颊行袪I收2.86%。打造技術(shù)中臺和數(shù)據(jù)中臺,將AI應(yīng)用到產(chǎn)品、營銷、風(fēng)控、投資顧問等100余個場景中。三是深化跨條線業(yè)務(wù)融合。通過資產(chǎn)管理和投行業(yè)務(wù)鏈接公司和零售客戶,形成“財富管理-資產(chǎn)管理-投資銀行”的循環(huán)價值鏈。打通B2B2C生態(tài)鏈,圍繞賬戶及支付體系數(shù)字化、數(shù)字化融資、金融科技能力輸出三大方向打通產(chǎn)業(yè)鏈。四是打造開放融合組織文化。建設(shè)融合型任務(wù)團隊,科技隊伍中超六成人員與業(yè)務(wù)部門組成跨條線、跨職能融合團隊,強化人員流動。

        2.2 零售金融轉(zhuǎn)型的原因分析

        根據(jù)發(fā)展實踐總結(jié)進行零售金融轉(zhuǎn)型的主要原因如下:①利潤增長壓力。自從2011年以來,我國經(jīng)濟開始進入L型走勢,經(jīng)濟進入新常態(tài),受到市場環(huán)境的影響,商業(yè)銀行資產(chǎn)業(yè)務(wù)受到了很大沖擊,產(chǎn)生了很多問題。受到利率市場化的發(fā)展影響,造成存貸款利差不斷縮窄,疊加不良貸款繼續(xù)暴露,使得銀行方面面臨著利潤增長的壓力。由于零售業(yè)務(wù)資本占用很小且風(fēng)險比較低,具有增長穩(wěn)定的優(yōu)勢,已經(jīng)成為業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的主要方向,各家商業(yè)銀行都在開展零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型探索與實踐。②客戶理念和行為習(xí)慣產(chǎn)生變化??蛻魧︺y行提供的零售金融服務(wù)訴求不斷多元化,已經(jīng)不局限于從銀行網(wǎng)點獲得,因此要增強零售金融和客戶生活服務(wù)的緊密結(jié)合[2]。當(dāng)前“APP+生活”已經(jīng)成為現(xiàn)代人享受金融服務(wù)的標配,具有無需等待的優(yōu)勢,服務(wù)更加智能化、安全化以及可靠化。普華永道預(yù)測,未來隨著5G網(wǎng)絡(luò)與物聯(lián)網(wǎng)的推廣應(yīng)用,未來5年渠道變化將會更為明顯,移動應(yīng)用將會成為金融機構(gòu)最主要的服務(wù)渠道[3]。③零售業(yè)務(wù)的發(fā)展要求[1]。在零售業(yè)務(wù)方面,依舊存在著客戶體驗問題和其他問題,還必須要加大流程的優(yōu)化。隨著市場競爭的日益加劇,人才短板日益凸顯,需要加快具備數(shù)據(jù)、技術(shù)以及人才等要素優(yōu)勢的建設(shè),切實提高零售業(yè)務(wù)的效益水平。

        2.3 零售金融數(shù)字化轉(zhuǎn)型的做法和啟示

        縱觀國內(nèi),各家銀行在零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型上早已付出行動,呈現(xiàn)各具特點,數(shù)字化轉(zhuǎn)型已成為零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型突圍的主要方向。一是在客戶精準畫像方面。如建行建立了統(tǒng)一客戶視圖,包括客戶360度畫像庫,據(jù)公開信息顯示,目前已整合了6億多戶客戶信息,形成8400多個目標市場模型,創(chuàng)建4.4萬余個營銷任務(wù),產(chǎn)生了9.8億個商機,給客戶經(jīng)理的營銷工作提供了很強的支撐。二是在產(chǎn)品服務(wù)上線方面。如工行通過數(shù)據(jù)可視化技術(shù)和千億級埋點數(shù)據(jù)建設(shè)客戶行為分析模塊,精細設(shè)計產(chǎn)品和精準匹配服務(wù)場景。三是在線上線下融合方面。如建行為更好地解決農(nóng)村地區(qū)金融服務(wù)痛點,線上向“裕農(nóng)通”服務(wù)點業(yè)推廣“建行裕農(nóng)通”App或智能終端,為農(nóng)戶提供助農(nóng)取款、轉(zhuǎn)賬匯款、定活互轉(zhuǎn)、代繳費等服務(wù)。

        通過商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型實踐看,有三點啟示:一是要有清晰的戰(zhàn)略和迅速的行動。二是要通過數(shù)據(jù)精準為客戶“畫像”,為數(shù)字化營銷提供強有力的技術(shù)支撐。三是要線上與線下深度融合。充分發(fā)揮物理網(wǎng)點陣地作用,強化與第三方合作,推動產(chǎn)品服務(wù)有效契合,不斷增加客戶的金融服務(wù)觸點。

        3 大數(shù)據(jù)背景下商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的策略總結(jié)

        3.1 優(yōu)化科技引擎

        商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實現(xiàn),要優(yōu)化科技引擎。面向當(dāng)前的市場環(huán)境,靠向客戶的金融行為習(xí)慣,優(yōu)化科技引擎,實現(xiàn)零售業(yè)務(wù)流程重塑和優(yōu)化,有著重要的意義。具體實踐中構(gòu)建并且優(yōu)化以業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、管理數(shù)據(jù)以及外部數(shù)據(jù)為支撐的系統(tǒng),增強客戶旅程3.0為導(dǎo)向的技術(shù)引擎,并且提高業(yè)務(wù)管理的精細化水平,逐步邁向零售銀行4.0時代。商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展,要始終堅持服務(wù)實體經(jīng)濟為金融天職與宗旨,加大金融科技的研究和推廣力度,不斷提高自身的金融科技水平。通過與互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)合作,形成互為生態(tài)的發(fā)展狀態(tài)。依托科技平臺的資源優(yōu)勢與科技能力,助力金融機構(gòu)形成具有自身特色的生態(tài);同時科技企業(yè)通過和金融機構(gòu)合作,既能夠更好地服務(wù)自身體系內(nèi)的場景,也能夠?qū)⒆陨淼纳鷳B(tài)能力進一步延伸到合作伙伴[5]。這其中,智能風(fēng)控為重點,通過促進風(fēng)控能力系統(tǒng)化和模塊化以及產(chǎn)品化,滿足金融機構(gòu)風(fēng)險管理以及零售業(yè)務(wù)支持的需求,通過引入AI技術(shù),強化風(fēng)險控制。

        3.2 拓展零售領(lǐng)域新市場

        商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,要積極拓展零售領(lǐng)域新市場。例如中國銀行,對個人金融業(yè)務(wù)進行優(yōu)化,完成組織架構(gòu)的調(diào)整,調(diào)整后個人金融部門、財富管理與私人銀行部門、網(wǎng)絡(luò)金融部門得到重塑,成為個人數(shù)字金融部與消費新貸部門,以此來適應(yīng)當(dāng)前的業(yè)態(tài)變化。從零售轉(zhuǎn)型發(fā)展實踐中,在始終堅持零售有限的發(fā)展戰(zhàn)略,拓展新市場,例如住房租賃業(yè)務(wù)與房屋托管業(yè)務(wù)等。面向客戶的需求,結(jié)合自身零售業(yè)務(wù)的特點與服務(wù)能力,積極拓展服務(wù)領(lǐng)域,推出多樣化服務(wù),吸引更多的客戶。

        3.3 提升金融科技核心競爭力

        商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展,要注重提升金融科技核心競爭力。以中國銀行為例,制定提高金融科技力的TOP+戰(zhàn)略。在2015年開始進行智慧網(wǎng)點建設(shè),當(dāng)前已經(jīng)完成最新一代智慧柜員機點投放工作。同時在上海開設(shè)了全國首家無人銀行,并且在北京中關(guān)村開設(shè)了首家5G+智慧銀行。促進零售業(yè)務(wù)的發(fā)展,適應(yīng)發(fā)展新形勢,積極探索提高金融科技水平的方法,有著重要意義。加大科技人才的培養(yǎng),例如大數(shù)據(jù)人才等,適應(yīng)業(yè)務(wù)的新需求[6]。

        3.4 提高線上線下的融合度

        從商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實踐情況來看,招商銀行的零售轉(zhuǎn)型具有一定的代表性。其在2004年就已經(jīng)提出將零售銀行業(yè)務(wù)作為發(fā)展的重點,并且圍繞業(yè)務(wù)管理體系與組織架構(gòu)變革進行探索,積極發(fā)展零售業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)等,推出了很多零售轉(zhuǎn)型產(chǎn)品,例如一卡通等。在后期的轉(zhuǎn)型中,為了順應(yīng)客戶行為變化,圍繞線上化和移動化進行轉(zhuǎn)型探索,開啟數(shù)字化轉(zhuǎn)型,采用了移動優(yōu)先的策略,并且圍繞建設(shè)金融科技銀行的目標進行探索,將金融科技與用戶的各類生活場景進行連接,比如娛樂和美食等,形成完善的服務(wù)體系與生態(tài)。通過線上與線下的不斷融合,并且推出各類零售產(chǎn)品,吸引更多的客戶,增強客戶的黏性,促進零售業(yè)務(wù)的發(fā)展[7]。

        4 結(jié) 語

        綜上所述,大數(shù)據(jù)背景下商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展是大勢,得零售者,得未來[8]。文中通過分析實例,對商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必要性和具體做法進行分析,提出以下轉(zhuǎn)型策略:優(yōu)化科技引擎;拓展零售領(lǐng)域新市場;提高金融科技核心競爭力;強化線上線下的融合度等。

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