■ 井 軍

（魯西化工集團股份有限公司）

1 集團企業(yè)基于業(yè)財融合的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型簡述

在集團公司推動業(yè)財融合過程中，管理人員轉(zhuǎn)型是一項重要內(nèi)容，傳統(tǒng)的會計人員主要承擔(dān)會計核算、報表編制等基礎(chǔ)性財務(wù)工作，財務(wù)的職能作用難以有效發(fā)揮，因此需要在新時期逐漸向管理會計轉(zhuǎn)變，從橫向和縱向維度拓展財務(wù)人員的職能范疇，更多的發(fā)揮財務(wù)人員在財務(wù)預(yù)測、成本管控、投融資規(guī)劃、財務(wù)分析、決策輔助等方面的作用，提升企業(yè)經(jīng)營決策的適應(yīng)性[1]。

2 財務(wù)管理轉(zhuǎn)型模式下集團公司業(yè)財融合發(fā)展路徑

2.1 推動業(yè)財數(shù)據(jù)深度匹配

業(yè)財數(shù)據(jù)深度匹配是推動業(yè)財融合的重要環(huán)節(jié)。集團企業(yè)可以在財務(wù)共享中心體系下，將企業(yè)高層的信息系統(tǒng)并入其中，以實現(xiàn)業(yè)財?shù)囊惑w化，既方便財務(wù)驗證業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的真實性，又可以通過業(yè)務(wù)反饋財務(wù)數(shù)據(jù)的有效性，如此可以為企業(yè)決策活動提供強有力的信息支持[2]。提升業(yè)財數(shù)據(jù)時效匹配性，集團公司構(gòu)建完善的財務(wù)管理信息系統(tǒng)，財務(wù)人員能夠快速獲取業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，如引入ERP系統(tǒng)后，財務(wù)人員可以及時精準(zhǔn)的提取相關(guān)會計期間內(nèi)產(chǎn)品的流轉(zhuǎn)記錄情況，并自動核算會計期間產(chǎn)品的收入，數(shù)據(jù)的提取和整合更加便捷、高效，大大提升了財務(wù)核算水平。

2.2 消除信息孤島、整合業(yè)財

集團企業(yè)應(yīng)逐步推動業(yè)財系統(tǒng)的對接，實現(xiàn)系統(tǒng)的一體化建設(shè)，將業(yè)務(wù)系統(tǒng)并入財務(wù)系統(tǒng)，實現(xiàn)對業(yè)財數(shù)據(jù)的深度整合；同時，以財務(wù)系統(tǒng)為標(biāo)準(zhǔn)，對業(yè)務(wù)系統(tǒng)不斷改進，提升系統(tǒng)功能的同步性。主要可以從以下兩方面展開：①集團企業(yè)可以依托內(nèi)聯(lián)網(wǎng)在財務(wù)部門建立中心數(shù)據(jù)庫，在業(yè)務(wù)部門建立子系統(tǒng)，中心數(shù)據(jù)庫和子系統(tǒng)之間可以實現(xiàn)信息同步更新，當(dāng)業(yè)務(wù)部門操作人員在子系統(tǒng)輸入業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)后，財務(wù)部門中心數(shù)據(jù)庫可以通過分析模型對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析，并通過財務(wù)模板自動轉(zhuǎn)換為財務(wù)信息；②依托于大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)搭建外部信息共享平臺，平臺中包含信息監(jiān)測模塊、供應(yīng)商信息庫模塊，業(yè)財系統(tǒng)對接模塊，其中信息監(jiān)測模塊主要收集政策信息、經(jīng)濟信息、行業(yè)信息，供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫模塊再細分供應(yīng)商檔案庫和原材料價格分析庫，供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫主要幫助企業(yè)甄選優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商進行長期戰(zhàn)略合作，原材料價格分析庫主要對原材料價格市場走勢進行監(jiān)測分析，業(yè)財對接模塊設(shè)置統(tǒng)一的數(shù)據(jù)傳輸口徑，將信息反饋給財務(wù)部門，由財務(wù)部門對企業(yè)發(fā)展方向進行和經(jīng)營計劃制定進行分析和預(yù)判。

3 集團企業(yè)基于業(yè)財融合推動財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的有效對策

3.1 助推業(yè)財人員轉(zhuǎn)型

集團企業(yè)要實現(xiàn)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，基礎(chǔ)是推動業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)的“業(yè)不知財、財不知業(yè)”，業(yè)財各自為政的管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)企業(yè)的管理要求，業(yè)財融合過程中，對企業(yè)財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員的知識面、專業(yè)能力等都提出了更高的要求，因此企業(yè)應(yīng)重視建立長效人才培訓(xùn)機制，對于財務(wù)人員可以定期指派深入業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)學(xué)習(xí)，熟練業(yè)務(wù)流程，同時也可以讓財務(wù)人員參加企業(yè)的業(yè)務(wù)交流分析會，對于業(yè)務(wù)人員可以定期組織由財務(wù)負責(zé)人牽頭組織財務(wù)知識探討會，也可以設(shè)置流動崗位，安排業(yè)務(wù)人員去財務(wù)部門學(xué)習(xí)。

3.2 營造良好的業(yè)財融合環(huán)境

業(yè)財融合要求必須執(zhí)行統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，因此集團企業(yè)應(yīng)重視對內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、財務(wù)流程、管理模式、業(yè)務(wù)范疇、業(yè)務(wù)收支內(nèi)容等進行全面梳理，形成規(guī)范化的作業(yè)體系，相關(guān)數(shù)據(jù)的口徑，以利于業(yè)財信息的相互傳遞和轉(zhuǎn)換，如報表信息、業(yè)務(wù)匯總信息、資源標(biāo)桿數(shù)等。業(yè)財融合需要發(fā)揮部門協(xié)同效應(yīng)，“各自為政”難以實現(xiàn)業(yè)財部門間的深度融合，基于此，集團企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變員工的認知，使員工明確業(yè)財融合的方向和目標(biāo)，同時，應(yīng)逐步對業(yè)財部門的數(shù)據(jù)處理工具進行統(tǒng)一，相應(yīng)減少差異化數(shù)據(jù)處理工具的應(yīng)用，如會計核算、財務(wù)分析。針對業(yè)財目標(biāo)差異化問題，集團企業(yè)應(yīng)制定適應(yīng)于業(yè)財融合的統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，整體考慮不同經(jīng)營業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)性，并對相關(guān)財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)進行量化處理，以提升對關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和財務(wù)行為的績效約束，增強業(yè)財深度融合的信心，為推動業(yè)財融合做好鋪墊工作。

3.3 創(chuàng)新財務(wù)管理模式

第一，推動人員職能轉(zhuǎn)型，將集團的基礎(chǔ)性、重復(fù)性工作納入財務(wù)共享中心完成，推動財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)變，發(fā)揮管理會計的前瞻性預(yù)測作用，對業(yè)務(wù)活動、經(jīng)營決策進行事前預(yù)測，基于價值導(dǎo)向推動業(yè)務(wù)部門開展工作，如基于企業(yè)產(chǎn)品銷售量情況、營銷策略選擇等內(nèi)容對營銷方案合理性進行分析，并為原材料采購、銷售計劃制定等提供針對性建議，為編制定額生產(chǎn)計劃提供指導(dǎo)[3]。第二，優(yōu)化職能體系，基于業(yè)財融合思想指導(dǎo)，集團企業(yè)可以設(shè)立相應(yīng)的資金財務(wù)、銷售財務(wù)等崗位，在業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵崗位增加綜合型財務(wù)人員，以發(fā)揮財務(wù)對業(yè)務(wù)的指導(dǎo)和監(jiān)督作用，加深業(yè)財部門間的聯(lián)系。

3.4 財務(wù)向業(yè)務(wù)縱深方向延展

集團企業(yè)財務(wù)人員既要從管理層視角分析業(yè)務(wù)，又要深入業(yè)務(wù)，指導(dǎo)業(yè)務(wù)活動，同時根據(jù)業(yè)務(wù)反饋出的問題，調(diào)整財務(wù)決策。財務(wù)人員應(yīng)以生產(chǎn)運營評價、不變價成本考核、日成本分析為切入點，參與制定企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)量、原、輔料消耗、維修費定額、 不變動成本等考核指標(biāo)的制定，完善目標(biāo)評價方法和程序，對各項指標(biāo)的科學(xué)性進行論證分析，通過變動噸利排序，尋找各項指標(biāo)的異常點，并基于整體利益最大化考慮對各類產(chǎn)品的盈利情況進行核算，結(jié)合外部市場環(huán)境供需關(guān)系變化情況，及時分析測算關(guān)聯(lián)產(chǎn)品數(shù)據(jù)，并評估產(chǎn)業(yè)鏈上下游創(chuàng)造利潤水平，同時發(fā)揮與產(chǎn)供銷的聯(lián)動作用，在數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上為企業(yè)生產(chǎn)計劃調(diào)整和改進提供數(shù)據(jù)支持。另外，還應(yīng)注重分析的多維度性，應(yīng)從企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)量、生產(chǎn)消耗、材料采購、銷售定價等方面入手，對比目標(biāo)、上期、年均的變動情況，分析其對企業(yè)經(jīng)濟效益的影響，同時應(yīng)將分析周期細化至月、周、日，通過多方位分析幫助企業(yè)、部門尋找改進空間，不斷縮小業(yè)務(wù)與財務(wù)工作中的差距，推動業(yè)財深度融合。此外，還應(yīng)從生產(chǎn)、采購、銷售三方面出發(fā)，分析制約企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)鍵要素，明確成本動因，為企業(yè)采購、生產(chǎn)、銷售、物流提供數(shù)據(jù)指導(dǎo)，推動業(yè)財一體化建設(shè)，發(fā)揮聯(lián)動作用。

3.5 實施上下結(jié)合的全面預(yù)算編制方式，推動業(yè)財一體化

在企業(yè)管理層制定并下達年度預(yù)算目標(biāo)后，財務(wù)部門應(yīng)預(yù)測分析，召開業(yè)務(wù)部預(yù)算座談會，聽取各業(yè)務(wù)部負責(zé)人在預(yù)算設(shè)置方面的建議，由總經(jīng)理和管理會計小組審批通過后向各職能部門下達預(yù)算編制目標(biāo)，各職能部門在分析預(yù)算情況之后，提出預(yù)算目標(biāo)和確定依據(jù)，并編制本部門預(yù)算及上報財務(wù)部門，由財務(wù)部門匯總、平衡各部門預(yù)算，并編制預(yù)算草案上報最高管理層，經(jīng)預(yù)算質(zhì)詢，提出調(diào)整意見，由相應(yīng)職能部門修改預(yù)算，再次上報，經(jīng)最高管理層審批通過后確定年度預(yù)算方案，向各部門下達批復(fù)預(yù)算，由各部門安排執(zhí)行。

3.6 設(shè)計更具融合特征的績效考核指標(biāo)

為助推財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，在績效評價方面也應(yīng)凸顯業(yè)財融合特點，在評價預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，應(yīng)充分考慮業(yè)務(wù)內(nèi)容的考核特點，在分析預(yù)算執(zhí)行結(jié)果時，可以統(tǒng)籌綜合分析預(yù)算和業(yè)務(wù)經(jīng)營成果。就傳統(tǒng)的預(yù)算績效考核來看，將考核重點放在實際銷售收入和預(yù)算銷售收入差異、實際經(jīng)營成本和預(yù)算經(jīng)營成本差異、實際經(jīng)營費用和預(yù)算經(jīng)營費用差異等方面，而對于業(yè)財?shù)目冃Э己藙t主要放在市場占有率差異、客戶量差異、客戶滿意度差異方面，由此在推動業(yè)財融合過程中，在績效考核額方面應(yīng)借鑒業(yè)務(wù)層面考核特點，來對預(yù)算績效指標(biāo)設(shè)計進行優(yōu)化。通過在績效考核過程中吸收業(yè)務(wù)元素，可以推動經(jīng)營效果和預(yù)算效益雙提升，融入業(yè)務(wù)元素的績效考核也更加全面科學(xué)。在業(yè)財融合理念指導(dǎo)下，績效指標(biāo)的設(shè)計要遵循可衡量性原則、可操作原則、有標(biāo)桿原則，客戶導(dǎo)向原則，指標(biāo)應(yīng)由具體化的實施程序和測量標(biāo)準(zhǔn)，同時要充分考慮時間成本。在績效指標(biāo)設(shè)計時要體現(xiàn)多維度性，包含財務(wù)、業(yè)務(wù)、存貨等內(nèi)容，既要能夠反映財務(wù)對業(yè)務(wù)的監(jiān)督，又要能夠體現(xiàn)業(yè)務(wù)對財務(wù)的反饋。業(yè)財融合下的績效指標(biāo)，不僅要融入收入、利潤等財務(wù)評價指標(biāo)，管理費用、銷售費用和制造成本等反饋指標(biāo)，還要融入市場占有率等核心指標(biāo)。業(yè)財一體化的指標(biāo)設(shè)計，可以更有效的對業(yè)務(wù)人員進行績效考核。

3.7 推動業(yè)財一體化建設(shè)

業(yè)財深度融合需要以信息系統(tǒng)為支持，因此企業(yè)應(yīng)重視搭建信息共享平臺，將業(yè)務(wù)系統(tǒng)功能與財務(wù)系統(tǒng)功能集成于同一平臺，如財務(wù)共享中心、會計核算系統(tǒng)、業(yè)務(wù)審批系統(tǒng)、預(yù)算管理系統(tǒng)、投資決策系統(tǒng)等，將不同系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)生成、轉(zhuǎn)換、傳輸口徑統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化，以實現(xiàn)業(yè)財部門信息的高度共享，打破內(nèi)部“信息孤島”，實現(xiàn)現(xiàn)金流、業(yè)務(wù)流、信息流“三流合一”。此外，在搭建一體化信息系統(tǒng)過程中，應(yīng)注意系統(tǒng)性，將業(yè)務(wù)流程嵌入、管理風(fēng)險點預(yù)警、數(shù)據(jù)端口統(tǒng)一、關(guān)鍵信息采集等作為系統(tǒng)建設(shè)的重要內(nèi)容，根據(jù)實際需求搭建信息平臺，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化。

4 結(jié) 語

基于業(yè)財融合推動財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的是集團企業(yè)現(xiàn)代化管理的必然要求，不僅能夠提升內(nèi)部治理水平，還能基于價值鏈環(huán)節(jié)增加企業(yè)競爭優(yōu)勢，集團企業(yè)應(yīng)重視通過奠定環(huán)境基礎(chǔ)、優(yōu)化財務(wù)管理模式、助推人員轉(zhuǎn)型，完善信息化建設(shè)等方法，逐步推動業(yè)財一體化建設(shè)，發(fā)揮業(yè)財聯(lián)合價值創(chuàng)造效應(yīng)。