潘姿

摘? 要：現(xiàn)階段，各大企業(yè)均已認清了公司績效考核的工作重要性，并同時積極地引進了BSC（平衡記分卡）方法開展企業(yè)績效管理工作。本文就平衡記分卡具有的實際意義和應(yīng)用價值進行了闡述，同時對企業(yè)在使用平衡記分卡所需的基礎(chǔ)準備工作和實際使用方式進行了分析和研究，并在文章中結(jié)合了相關(guān)案例，用以對平衡記分卡進行充分說明。希望本文能夠?qū)κ褂闷胶庥浄挚疾炜冃У钠髽I(yè)起到促進作用。

關(guān)鍵詞：企業(yè)績效考核? 平衡記分卡? 關(guān)鍵績效指標? 應(yīng)用原則

中圖分類號：F272.92? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文章編號：1674-098X（2020）09（c）-0172-03

Abstract： At the present stage， all major enterprises have recognized the importance of the work of corporate performance appraisal， and actively introduced the BSC（ balanced scorecard） method to carry out corporate performance management. This paper expounds the practical significance and application value of the balanced scorecard， and analyzes and studies the basic preparation work and practical use mode needed by enterprises to use the balanced scorecard. It is hoped that this paper can promote the enterprises that use balanced scorecard to investigate performance.

Key Words： Corporate Performance Appraisal; Balanced Scorecard; Key Performance Indicators;Application Principles

隨著時代的發(fā)展，社會經(jīng)濟和科學信息技術(shù)方面的發(fā)展都有了質(zhì)的飛躍，重視績效考核管理發(fā)展的企業(yè)數(shù)量越來越多。越來越多的企業(yè)管理者希望能夠構(gòu)建出更加科學的、全面的新型績效考核管理體系，能夠?qū)ζ髽I(yè)的員工做出更加有效的績效考核管理工作，用來保證各個企業(yè)能夠更加順利地執(zhí)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略并完成企業(yè)發(fā)展目標。處于這樣的背景下，許多傳統(tǒng)的績效考核管理方式已經(jīng)不再適應(yīng)于現(xiàn)階段的企業(yè)發(fā)展需求，因此，施展怎樣的績效管理手段和方法才能夠達成企業(yè)的績效管理目標就成為了一項新時代的企業(yè)探討問題。本文針對現(xiàn)代化企業(yè)普遍使用的平衡計分板進行了研究和分析。

1? 平衡記分卡的定義及應(yīng)用價值

1.1 平衡記分卡的定義

Balanced Scorecard，簡稱BSC，中文名稱為平衡記分卡，是由哈佛商學院的多名教授在對美國10多家績效管理成績卓著的公司在經(jīng)過一年多研究分析，最后根據(jù)結(jié)論總結(jié)出來的現(xiàn)代企業(yè)用于考察員工績效管理工作的一項戰(zhàn)略管理工具。BSC作為企業(yè)績效考核管理的一種新的方式手段，自創(chuàng)立以來，在大多數(shù)企業(yè)實際應(yīng)用中不斷完善和創(chuàng)新。這種管理方式能夠?qū)⑵髽I(yè)的總體戰(zhàn)略目標按步驟的轉(zhuǎn)化成為各種平衡性質(zhì)較高的工作績效考核指標系統(tǒng)，同時還能夠?qū)@些數(shù)據(jù)指標的完成情況進行周期性的總結(jié)考核，進而為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標發(fā)展提供更加充足的動力，構(gòu)建出可靠性更高的執(zhí)行基礎(chǔ)。

平衡計分卡這種新型的績效考核管理方式是以企業(yè)核心作為指導，然后根據(jù)部門分層設(shè)置，這樣的設(shè)置更具有現(xiàn)實意義。在一般情況下，平衡記分卡能夠從4個不同的維度對企業(yè)的業(yè)績進行審視，即企業(yè)的顧客服務(wù)維度、財務(wù)狀況維度、成長和學習維度、內(nèi)部運行流程維度。這些企業(yè)維度之間存在著密切的聯(lián)系，通過對平衡記分卡的使用，能夠?qū)⑦@些數(shù)據(jù)表現(xiàn)的更加直觀[1]。

1.2 平衡記分卡的應(yīng)用價值

現(xiàn)階段，平衡記分卡的應(yīng)用有效地控制了以往的財務(wù)手段業(yè)績考核具有的局限性，真正地做到了為企業(yè)修正發(fā)展戰(zhàn)略的最初目標，平衡記分卡可以實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績考核-績效分析-績效修正，戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略分析-戰(zhàn)略修正這些良性循環(huán)，促進企業(yè)整體經(jīng)濟提高。將平衡記分卡合理地應(yīng)用在企業(yè)績效考核的業(yè)務(wù)中，能夠?qū)ζ髽I(yè)整體經(jīng)濟效益向前推動。一個現(xiàn)代化的企業(yè)如果能夠很好地使用平衡加分卡方式，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)自身的多方面和諧與平衡：非財務(wù)指標和財務(wù)指標之間的平衡;戰(zhàn)術(shù)管理和戰(zhàn)略管理之間的平衡;動因性指標和結(jié)果性指標之間的平衡;外部人員和組織內(nèi)部人員之間的和諧與平衡。在這樣的情況下，能夠為企業(yè)的發(fā)展提供更加充足的動力，進一步提升企業(yè)自身的核心競爭力，增加企業(yè)的綜合實力，使企業(yè)在未來的發(fā)展過程中能夠有更強的硬實力去面對市場的變化[2]。

2? BSC在我國企業(yè)績效考核管理中的應(yīng)用原則與前提條件

2.1 自上而下地分解編制績效計劃

對于平衡記分卡而言，首先需要強調(diào)的是企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標，同時還要實現(xiàn)個人與集體能夠和公司目標相承接，所以，需要根據(jù)企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標進行企業(yè)計劃的編制工作，然后將計劃分層次地進行下發(fā)，做到每一個員工都能夠充分掌握績效更改變化，在最后階段形成關(guān)聯(lián)，同步形成互相支持協(xié)作的企業(yè)績效計劃體制。

2.2 重點放在績效提升而非績效評價

固有的企業(yè)績效考核工作重點在于對員工的績效結(jié)果進行評價，但是平衡記分卡主要強調(diào)的是企業(yè)和員工整體績效的上升，以整體的戰(zhàn)略目標作為出發(fā)點，用以更好地保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。所以，在進行績效管理工作時，對應(yīng)部門的主管和經(jīng)理需要在對員工績效進行考核的基礎(chǔ)上，將工作重點放在提升基層員工的工作績效方面[3]。

2.3 實施需要整個企業(yè)共同努力

一家企業(yè)的績效需要由全體部門和所有員工來共同參與完成，企業(yè)員工的個人績效對所在部門的績效具有推動力，同時部門績效又會對企業(yè)整體績效產(chǎn)生推動力。在企業(yè)中，人力資源部門的工作在實踐過程中更多的是擔任系統(tǒng)建設(shè)流程中的組織者角色，同時人力資源部門還需要擔任監(jiān)督和提供審核方法的責任。

2.4 著眼于員工學習與發(fā)展

企業(yè)員工能否接受制度引導的主要因素在于是否能夠?qū)⑵髽I(yè)的整體利益和員工的個人利益充分地結(jié)合起來。實現(xiàn)績效考核結(jié)果和全體員工的工作回報相掛鉤，這樣得工作流程具有的實際意義是將員工個人和企業(yè)整體相連接的發(fā)展過程。在這樣的基礎(chǔ)上，充分利用利益的推動力，對員工產(chǎn)生激勵作用，讓員工抱著高漲的工作熱情，使員工能夠主動地朝著企業(yè)發(fā)展制定的戰(zhàn)略目標前行[4]。

3? BSC在我國企業(yè)績效考核管理中的應(yīng)用案例分析

中國能源建設(shè)集團有限公司（簡稱“中國能建”，英文縮寫為ceec），在進行平衡記分卡績效管理工作時，主要采用了以下做法：

（1）構(gòu)建起平衡記分卡目標，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標作為發(fā)展依托，徹底整合所有的企業(yè)業(yè)務(wù)，將內(nèi)部的各項工作流程進行疏通;同時還要將企業(yè)的全體員工帶入到業(yè)務(wù)流程之中，是各個部門的基層員工都獲得足夠的參與感。

（2）按照部門職能設(shè)立工作小組，為了進一步保證平衡記分卡能夠正常實施，中國能建組成了7個工作小組，分別為混合工廠廠內(nèi)籌劃監(jiān)督小組、混合工廠廠內(nèi)管理者小組、汽車用油和工業(yè)用油營銷代表小組、領(lǐng)帶人代表小組以及客戶反應(yīng)回饋中心小組。

（3）企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)重整流程，按照制定的規(guī)章制度和行為規(guī)范進行流程的制定，同時要求全體企業(yè)職工嚴格按照這一工作流程配合企業(yè)的績效考核工作，用以保證平衡記分卡能夠正常有序地發(fā)展下去。

（4）構(gòu)建起個人、小組、部門績效因果樹，將各個部門的工作績效更好地和員工個人績效與小組績效進行連接，保證三者之間的績效同步發(fā)展，體現(xiàn)出上下級之間的遞進關(guān)系，從而保證全體員工都能夠?qū)ζ髽I(yè)績效有一個更加直觀的了解，提高基層員工的參與程度。

（5）根據(jù)績效因果樹，構(gòu)建出個人、小組、部門之間的平衡記分卡，在將三者進行關(guān)聯(lián)的同時，還要保證三者的獨立性，用以各個不同工作體系之間的評比和審核，將最低的績效指標和最高的績效指標進行充分的調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)其中的不足之處，能夠更好地幫助企業(yè)向前發(fā)展。在這樣的背景下，任何工作步驟中存在的不足和需要改善的地方都能夠更加清晰的展現(xiàn)出來，并且能夠保證員工和管理者之間的工作一致性。

6.構(gòu)建出統(tǒng)一的員工與管理者之間的獎懲制度，同時還要將其貫徹到底，堅持下去，將員工的內(nèi)部工作流程培訓工作提升到應(yīng)有的規(guī)模和強度。在平衡記分卡管理制度實施到后期時，企業(yè)整體會和每一個企業(yè)職工產(chǎn)生密切的關(guān)聯(lián)，與所有人的利益休戚與共，這樣才能夠真正的將每一個員工和企業(yè)之間的實際利益聯(lián)系起來。

通過上述案例內(nèi)容可以得出結(jié)論，科學合理的使用平衡記分卡績效管理制度能夠幫助企業(yè)獲得更好的發(fā)展空間，幫助企業(yè)取得更加成熟的運行機制，從而為企業(yè)發(fā)展提供更加強大的核心力量。

4? 結(jié)語

綜上所述，對于企業(yè)而言，使用平衡記分卡制度進行績效考核管理工作能夠有效的幫助企業(yè)自身獲得更加廣闊的發(fā)展前景，為企業(yè)在職的每一位員工提供更加真實的企業(yè)發(fā)展參與感，使員工的主人翁意識更加強烈，從而使企業(yè)在進行戰(zhàn)略決策的時候能夠具有更加強大的執(zhí)行力，保證企業(yè)制度能夠更好的落實下去，在這樣的情況下，企業(yè)自身的核心競爭力會不斷的加強，在日趨激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢。

參考文獻

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