趙翠菊

摘要：近年來，在“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”的時代背景下，一大批中小企業(yè)如雨后春筍般發(fā)展起來，而互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展速度遠遠超過了傳統(tǒng)行業(yè)。搭乘“互聯(lián)網(wǎng)+”的順風車，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)由于內(nèi)部控制相對缺乏，盲目擴張，面臨許多發(fā)展風險和不確定性因素。近年來，我國頒布了一系列關于會計內(nèi)部控制系統(tǒng)的文件，2008年財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，2010年，五部委又聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》（包括應用指引、評價指引和審計指引），2010年7月財政部會計司發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范講解》;2017年根據(jù)《中華人民共和國會計法》《中華人民共和國公司法》等法律法規(guī)及《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，財政部制定了《小企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》這意味著，無論是國家層面還是企業(yè)自身發(fā)展，內(nèi)部控制占據(jù)著越來越重要的地位，文章通過SWOT分析法，研究互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在內(nèi)部控制方面的優(yōu)勢和劣勢，對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)財務內(nèi)控問題進行分析，并尋求解決對策。

關鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè);內(nèi)部控制;SWOT;風險防范

內(nèi)部控制是企業(yè)管理的重要組成部分。內(nèi)部控制的改進和完善不僅能降低企業(yè)的風險和成本，而且能為企業(yè)帶來巨大的利益和機遇。由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)自身的特點，企業(yè)管理在內(nèi)部控制和財務管理方面相對薄弱。風險管理是確?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)日常業(yè)務安全運營和長遠健康發(fā)展的基石?，F(xiàn)階段，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在商業(yè)模式創(chuàng)新和技術開發(fā)方面擁有很大的比較優(yōu)勢，但隨著互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的快速發(fā)展，各部門的職責范圍和規(guī)?？涨皵U大，內(nèi)部控制遇到越來越多的挑戰(zhàn)，種種跡象都表明優(yōu)化內(nèi)部控制對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展至關重要。

一、運用SWOT分析法的理論基礎

依據(jù)著名的分析方法SWOT分析，包括分析企業(yè)的優(yōu)（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）和威脅（Threats），是分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。利用這種分析方法，可以從中找出對自己有利的，值得發(fā)揚的因素，以及對自己不利的，需要避開的東西，發(fā)現(xiàn)存在的問題，找出解決的辦法，并確定以后的發(fā)展方向。因此，SWOT分析可以對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括。通過SWOT分析，可以幫助企業(yè)把資源聚集在自己的強項和有最多機會的地方，并讓企業(yè)的戰(zhàn)略變得明朗。

二、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)內(nèi)控管理SWOT分析

（一）S優(yōu)勢分析

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在內(nèi)部控制建設中的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在兩個方面，即人力資源創(chuàng)新和組織架構創(chuàng)新。在人力資源創(chuàng)新方面，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的激勵模式發(fā)生了很大的變化，轉變?yōu)椤叭珕T合伙人制”，這與傳統(tǒng)常用的“工資+績效”獎勵方式不同，這種模式讓企業(yè)員工由傳統(tǒng)意義上的勞動收入擴展到資本收入，增強了員工的主觀能動性，鼓勵員工自發(fā)的將自己轉化為公司的生產(chǎn)力。員工在企業(yè)也得到了很大的發(fā)展空間，增強了獲得感和榮譽感。對于互聯(lián)網(wǎng)公司來說，由于其資源整合和分配的效率極高，所以在管理方面的透明度和時效性很強，這有助于互聯(lián)網(wǎng)公司在人力資源方面最大、最恰當?shù)呐渲?。其次，在組織架構創(chuàng)新方面，傳統(tǒng)的矩陣式結構和功能金字塔模式已經(jīng)不能滿足互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展。近年來，許多互聯(lián)網(wǎng)公司開始尋求扁平化更符合多元化發(fā)展的組織架構，如“項目型組織+管理型組織”，同時專注“平臺管理”和“業(yè)務管理”兩個方面，企業(yè)能很容易的梳理出整個組織架構。日趨扁平化的組織架構不僅可以最大化的減少企業(yè)高層的信息不對稱，而且可以發(fā)揮每個員工的主觀能動性，上層與下層之間的溝通更為順暢、快捷。這為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應對瞬息萬變的市場提供了先決條件。

（二）W劣勢分析

在“互聯(lián)網(wǎng)+”的浪潮下中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)正在快速發(fā)展。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)擁有創(chuàng)新的商業(yè)模式和專業(yè)的技術，但在內(nèi)控方面明顯經(jīng)驗不足。新穎超前的商業(yè)模式和先進的技術與內(nèi)部控制需求不能匹配，企業(yè)快速發(fā)展與滯后的內(nèi)部控制管理形成鮮明的矛盾，這些與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)興起到發(fā)展過程中的固有特點有必然聯(lián)系。究其原因，一是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的創(chuàng)始人多為技術出身，創(chuàng)業(yè)者在風險管控方面的經(jīng)驗較少，對內(nèi)部控制重視力度不夠。二是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大都成立時間較短，快速發(fā)展搶占市場是管理者或股東最看重的，因此在內(nèi)控方面投入的精力較少，內(nèi)控問題都是“老板”說了算，很少投入時間搞內(nèi)控建設。三是初創(chuàng)企業(yè)在人力、物力、財力方面顯得不足，認為內(nèi)控成本過高，大多存在著“亡羊補牢，為時不晚”的僥幸心理。創(chuàng)始人對內(nèi)部控制管理認知較少，內(nèi)控意識不強，理解不到位，而且內(nèi)控管理主要的是預防潛在風險，實際產(chǎn)生的經(jīng)濟價值不好用貨幣衡量，因此較難推行。

（三）O機會分析

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的企業(yè)近幾年開始蓬勃發(fā)展，許多企業(yè)的成立時間并不長，整體上體現(xiàn)出行業(yè)的“新”。企業(yè)財務網(wǎng)絡系統(tǒng)的建立，為業(yè)務協(xié)同提供了有利的條件。網(wǎng)絡財務從過去的靜態(tài)核算開始進行事中的動態(tài)核算，提高了會計信息的價值?；趧討B(tài)會計信息，企業(yè)能夠及時的做出反應，實現(xiàn)在線管理。另外，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)人員多半接受過良好的教育，對企業(yè)的各項制度能快速做出理性的判斷，接受程度較高，執(zhí)行效果也比較好?；ヂ?lián)網(wǎng)信息傳遞速度快，信息溝通更及時、更全面。在信息化環(huán)境下，對于傳統(tǒng)的財務人員來說，企業(yè)信息處理更復雜，單純依靠傳統(tǒng)的財務觀念將難以應對新內(nèi)控環(huán)境下的信息處理，對財務人員的要求尤其是信息化觀念和技術要求越來越高，因此，客觀上要求財務人員必須及時自我更新知識，甚至更新整個財務隊伍。

（四）T威脅分析

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展是順應時代潮流，但在外部監(jiān)管及內(nèi)部管理方面也存在太多的盲區(qū)。大部分企業(yè)都是摸著石頭過河，稍有不慎，萬丈高樓頃刻間就會變成泡沫?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)對金融工具非常依賴，服務方式多元化發(fā)展，主要存在如下風險：

一是行業(yè)復雜性增加。初創(chuàng)企業(yè)為了降低資本投入，會選擇將非核心業(yè)務外包。行業(yè)龍頭企業(yè)為了降低成本，會將非主營業(yè)務剝離。這使各市場主體的融合程度加深，導致風險傳導路徑難以捉摸，這對金融工具的風險識別能力及穿透式的風險管理水平提出了更高的要求。

二是行業(yè)風險水平整體提高?；ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展使信息傳播速度大大加快，移動通信設備及各類APP廣泛應用，提高了市場的覆蓋率與拓展效率，降低了服務門檻，在為市場主體提供便利的同時，也加劇了行業(yè)風險。信息傳播的速度加快導致市場主體行為同質性更強，放大了市場的波動性，風險管理難度增加。

三是交易方式倒逼風險提高。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)較過去的經(jīng)營方式相比，不再局限于物理網(wǎng)點，已將風險從線下轉向線上，風險暴露的時間更長，受到黑客或病毒攻擊的概率更高，風險損失也更大。

三、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)內(nèi)控建設的優(yōu)化建議

（一）強化企業(yè)管理者的風險管理意識

在以扁平化管理模式為主的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，管理者團隊的經(jīng)營理念、職業(yè)判斷都比傳統(tǒng)企業(yè)更加直接影響到中層及普通員工隊伍，一個企業(yè)的管理層，特別是創(chuàng)業(yè)者對于內(nèi)部控制環(huán)境的形成起決定性的作用。企業(yè)的內(nèi)部控制是否有效與企業(yè)高層重視程度，能否以身作則有很大的關系?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)競爭激烈，這個行業(yè)面臨著各種各樣的經(jīng)營風險，在這種情況下，內(nèi)部控制對企業(yè)的生存和發(fā)展有重要影響。企業(yè)需要不斷摸索適合本行業(yè)的內(nèi)部控制與財務管理的方法，既要重視業(yè)務拓展，也要強化運營管理。內(nèi)部控制不僅要對員工在流程、制度上加以管理，更重要的是要加強對企業(yè)管理者的過程監(jiān)督。中小企業(yè)的管理者應該充分認識到建立一套適合本公司的內(nèi)控體系的必要性和重要性，要不斷提高自己的管理能力，更新管理理念，實行科學管理。因此，要使企業(yè)重視內(nèi)部控制，首先要解決企業(yè)高管的內(nèi)控意識問題，在內(nèi)控建設中可以把內(nèi)控各環(huán)節(jié)的最高權限由創(chuàng)始人或高管團隊兼任。

（二）建立以財務為核心的內(nèi)部控制系統(tǒng)

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在內(nèi)部控制體系的建設過程中，其關鍵節(jié)點是要配置具備財務背景且水平較高的人才，具體而言，則是需要企業(yè)搭建一支專業(yè)的財務隊伍。內(nèi)部控制首先要以財務控制為原點，并以此為核心建設內(nèi)部管理流程控制和內(nèi)部監(jiān)督體系。在企業(yè)內(nèi)控各環(huán)節(jié)中，財務環(huán)節(jié)是內(nèi)控的關鍵節(jié)點，管住了財務風險，也就基本管住了企業(yè)風險。然而，由于財務監(jiān)督往往在事后，財務按規(guī)定審核與業(yè)務實際執(zhí)行沖突的情況時有發(fā)生，部門間協(xié)同不暢，嚴重了可能導致內(nèi)控失效的情況。因此，設計內(nèi)控體系時既要明確流程控制，又要加強事前預算備案，崗位設置要明確項目負責人在內(nèi)控管理方面的職責，不同部門間既要職責分明，又要相互配合。搭建以財務為核心、以業(yè)務部門為重點，信息、技術、法律、內(nèi)部審計為一體的跨部門協(xié)作體系。與傳統(tǒng)企業(yè)相比，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的一大優(yōu)勢就是具有先進的高效的信息技術團隊，因此，在建設內(nèi)控系統(tǒng)時，要充分利用自身優(yōu)勢，一方面可以降低信息建設成本，另一方面信息化集成管理的形式可以提高工作效率。依靠內(nèi)部的技術團隊，設計開發(fā)滿足自身業(yè)務發(fā)展需要、適合內(nèi)控管理要求的流程管理系統(tǒng)。系統(tǒng)的設計以業(yè)務審批權限為主線，以職能部門為節(jié)點，輔以審批時效的效能監(jiān)督評價機制，從業(yè)務的源頭切入監(jiān)督管理，避免因業(yè)務前端管控缺失而在后端善后的現(xiàn)象。一套運作高效的業(yè)務管理系統(tǒng)不僅能降低前端展業(yè)的風險，更能規(guī)范展業(yè)行為，為企業(yè)的發(fā)展把好第一道關。

（三）建設滿足戰(zhàn)略定位的組織架構

合理的組織架構能夠使公司的核心競爭力得到提升，為戰(zhàn)略實施落地提供根本保證。組織架構設計要遵循如下原則：一是有利于戰(zhàn)略目標達成。組織架構的設計要有效承接戰(zhàn)略落地，并能夠對市場和商機快速做出反應。二是有利于優(yōu)化組織效能，強化組織能力。組織架構的設置是建立公司決策與執(zhí)行體系，需求與響應體系，授權與管控體系的基礎，堅持以客戶為中心，組織生態(tài)化管理，增強組織自我進化管理，管理創(chuàng)新，推動個體潛力的釋放。合理地組織架構單位間既可相互依存，又能保持獨立的競爭關系，打破傳統(tǒng)的總分架構與層級架構關系，總分已提，實現(xiàn)組織橫向可擴張，縱向可延伸，優(yōu)勝劣汰，實現(xiàn)組織的自我進化。采用扁平化管理、流程化管理、模塊化運作，最大化削弱職能壁壘，實現(xiàn)資源快速流通，提升組織運轉效率。

（四）不相容職務相互分離，企業(yè)不同崗位相互制約

不兼容職務相互分離是內(nèi)部控制的一個重要組成部分。為了強化系統(tǒng)的內(nèi)部控制，可以在系統(tǒng)內(nèi)安排執(zhí)行和審核兩個崗位，對多種需求進行多方備份。當問題產(chǎn)生，項目領導或審核人員對一些數(shù)據(jù)產(chǎn)生疑問時，則可以啟動監(jiān)控人員備份的原始數(shù)據(jù)來進行復現(xiàn)，解決問題。管理、需求、開發(fā)、測試、運維等崗位應當分離，系統(tǒng)開發(fā)、測試和系統(tǒng)維護這三種崗位不相容職務應當分離，互不兼任。管理人員要嚴格制定操作標準及執(zhí)行準則，信息系統(tǒng)每個人員要明確職責分工和操作流程。每個崗位都應在授權的范圍內(nèi)履行職責，設置密碼進行保護。對操作密碼要加強管理，既要有一定的排他性，也要妥善存儲，防止丟失或遺忘。另外，為了保證數(shù)據(jù)的安全性和完整性，還要實時對數(shù)據(jù)進行備份，定期或不定期進行分類整理，對特別重要的數(shù)據(jù)進行多級加密多人備份。對存儲設備妥善保管，做好防潮、防火安排，以防損壞丟失重要信息資料。最后，對系統(tǒng)進行維護或查看、使用，必須要做到嚴格審批，防止程序被拷貝或篡改。

（五）制定有效的風險應急預案

風險應急預案一般在生產(chǎn)企業(yè)或者醫(yī)療、安全等特殊行業(yè)中較為常見，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的內(nèi)控建設中制定應急預案，主要是考慮到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的行業(yè)特性。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一個很大的特點是處于快速變化的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境中，突如其來的風險，尤其是信息技術風險，稍有不慎有時就會成為致命的威脅，比如黑客攻擊，技術成果、商業(yè)秘密被竊取等等風險。為了最大限度的預防和減少可能的損失，提前制定風險應急計劃，借助媒體公關、法律咨詢、系統(tǒng)加密、人才儲備等多重手段，在風險發(fā)生時，采取相應的應急措施根據(jù)突發(fā)事件的類型盡快恢復正常運行秩序，最大程度減少損失，在危機后避免“致命”的情況的發(fā)生。

（六）制定對應的績效評價系統(tǒng)

公司將戰(zhàn)略目標層層有效分解到各項目條線和每位員工，員工的工作活動與組織的戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起，為了監(jiān)控目標達成過程，避免目標落空，公司需要制定一套對應的績效評價系統(tǒng)，來保證內(nèi)控制度的落實，保證公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和任務的完成。無論是財務系統(tǒng)還是業(yè)務系統(tǒng)，都需要與績效評價系統(tǒng)相配套，確保企業(yè)的過程管理方向不偏移。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最常用的績效管理就是KPI考核法，需要完善的是對績效結果的使用與反饋。

四、結語

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在快速發(fā)展的同時，一定要充分認識到自身的優(yōu)勢和劣勢，把握機會，應對挑戰(zhàn)，以風險管理為主導，從公司治理層面、流程架構層面、監(jiān)督審核層面來進行風險防范，充分運用好內(nèi)部控制這把利劍，為企業(yè)發(fā)展保駕護航。

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（作者單位：九安匯金數(shù)據(jù)科技有限公司）