楊 洋

(神華包頭煤化工有限責(zé)任公司，內(nèi)蒙古 包頭 014010)

1 系統(tǒng)運(yùn)用背景及必要性

1.1 傳統(tǒng)班組核算模式效率低下，人為因素難以消除

傳統(tǒng)的班組核算必須逐層設(shè)置核算員，由核算員對每班運(yùn)行數(shù)據(jù)進(jìn)行手工記錄，手工核算，并逐級上報裝置核算工程師，裝置核算工程師匯總核算后，再上報生產(chǎn)中心核算員，由中心核算員進(jìn)行整體核算，如此繁冗的機(jī)構(gòu)和程序，不但增加了各級核算人員的工作量，而且數(shù)據(jù)核算效率低下，并且難以避免的會出現(xiàn)核算錯誤及人為修改數(shù)據(jù)的情況，導(dǎo)致核算結(jié)果不公平。

1.2 傳統(tǒng)管理模式難以深入基層，導(dǎo)致基層管理失效，無法達(dá)到預(yù)期目的

傳統(tǒng)的管理模式遵循中心管理裝置，裝置管理班組，班長管理組員的模式，而基層人員是中心、乃至公司的各項方針政策、管理措施的主要落實者和執(zhí)行者。所有的方針政策、管理措施通過文件形式逐級下發(fā)和傳達(dá)，到達(dá)基層人員不僅需要耗費(fèi)大量時間、且會出現(xiàn)文件精神被誤解傳達(dá)的幾率增加，最終導(dǎo)致信息過期或者失效。

1.3 傳統(tǒng)管理模式難以與目前的信息化時代接軌

大量的手工勞動和紙版臺賬，耗材耗力且達(dá)不到效果。紙質(zhì)版材料無法完整保存，亦不利于后期查閱，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。此外，技術(shù)管理和操作人員因需整理各類材料(包括不同崗位的相同或者類似材料)而導(dǎo)致精力被分散，常使應(yīng)該重點(diǎn)解決的技術(shù)、運(yùn)行問題無暇處理，使得生產(chǎn)運(yùn)營水平得不到提高和改善。

面對傳統(tǒng)的基層管理現(xiàn)狀及亟待解決的管理問題，我們必須借助信息化、系統(tǒng)化的管理平臺，借助信息化集成來促基層管理，省時省力快速傳遞信息、加強(qiáng)溝通與交流。結(jié)合實際管理需要，開發(fā)和應(yīng)用了班組經(jīng)濟(jì)核算及全員績效管理系統(tǒng)，作為一個集成化平臺，能夠滿足我們對目前管理現(xiàn)狀的改變。

2 TM3系統(tǒng)簡介

TM3系統(tǒng)是“TPMS系統(tǒng)”的簡稱，T代表團(tuán)隊，P代表績效，M代表管理，S代表系統(tǒng)，即團(tuán)隊績效管理系統(tǒng)。TM3系統(tǒng)是以建立一流的基層管理為己任，以成本控制、降本增效為中心，以基層管理現(xiàn)代化、制度流程化、信息集成化、激發(fā)員工提升工作效率和業(yè)務(wù)水平，將成本控制和績效管理深入裝置和班組，讓基層員工明白每日的工作創(chuàng)造了多少效益，從而增強(qiáng)主人翁精神，建立“愛廠如家，視產(chǎn)業(yè)如家業(yè)”的企業(yè)文化，激發(fā)基層員工積極參與管理，將基層現(xiàn)場各項工作業(yè)務(wù)制度化、流程化；通過整合組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、管理制度、信息資源、人力資源、技術(shù)資源，集成生產(chǎn)參數(shù)、技術(shù)指標(biāo)、成本指標(biāo)、設(shè)備工況等信息，實現(xiàn)工作閉環(huán)流程化、實時自動可控化、崗位培訓(xùn)自行化、合理化建議和隱患查找日?；?、記錄臺帳電子化等管理模式，推行和引導(dǎo)主動管理、精心操作、系統(tǒng)聯(lián)動、溝通互信、工作有計劃有總結(jié)，滿足科學(xué)有序組織生產(chǎn)的要求，滿足搭建溝通橋梁，建立和諧、高效、進(jìn)取的人際關(guān)系和高效生產(chǎn)團(tuán)隊的要求，滿足精益生產(chǎn)、精細(xì)管理，不斷提高綜合管理水平，拓展降本增效空間的要求。

TM3系統(tǒng)遵循“定性指標(biāo)定量化、定量指標(biāo)精細(xì)化”的原則，建立了全員參與、以目標(biāo)管理為導(dǎo)向、對生產(chǎn)經(jīng)營全過程實施全方位控制與優(yōu)化的成本管理體系。通過全員優(yōu)化目標(biāo)、分步達(dá)成目標(biāo)，大力推進(jìn)了班組精細(xì)化管理，通過循環(huán)遞進(jìn)的“建標(biāo)、立標(biāo)、對標(biāo)、達(dá)標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)”，促進(jìn)了成本持續(xù)改善，提升了成本管理水平和成本競爭優(yōu)勢。系統(tǒng)要求將預(yù)算指標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)換，建立橫向到邊、縱向到底、公平公正的指標(biāo)管理體系，按照“干什么、管什么、算什么，評什么”的原則，將成本費(fèi)用等價值量指標(biāo)轉(zhuǎn)化為班組可控的實物量指標(biāo)，并分解至崗位，保證操作崗位指標(biāo)直觀明了，最終形成層層保障的指標(biāo)體系，并采用平衡計分卡，建立班組全員績效評價體系，實現(xiàn)對班組的績效管理工作，促進(jìn)基層建設(shè)、提高生產(chǎn)運(yùn)行質(zhì)量、以低成本戰(zhàn)略拓展增效空間、實現(xiàn)公司業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展。

TM3系統(tǒng)作為班組管理的工具和平臺，秉承“科學(xué)管理、規(guī)范操作、日清日結(jié)、公平考核”的先進(jìn)理念，實現(xiàn)中心“制度管人、流程管事”完善制度、流程和標(biāo)準(zhǔn)，量化、細(xì)化管理要求，提高制度的可行性，提高流程效率，提升管理標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)班組“核算有根據(jù)，考核有數(shù)據(jù)，評分有證據(jù)，獎金有依據(jù)”，達(dá)到全員參與、有序可控、全程共享的管理目的。

3 功能設(shè)計及應(yīng)用

TM3系統(tǒng)作為一個共享化平臺將班組經(jīng)濟(jì)核算與績效管理結(jié)合起來，分為定量指標(biāo)管理與定性指標(biāo)管理，具體包括五大指標(biāo)體系，分別是成本指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、質(zhì)量環(huán)保指標(biāo)、控制指標(biāo)及管理效率指標(biāo)，通過五大指標(biāo)體系的逐層細(xì)化和分解，最終實現(xiàn)全員參與、全要素分解、全過程可控的管理體系。通過機(jī)構(gòu)建設(shè)、制度整合、細(xì)則細(xì)化，指標(biāo)分解、責(zé)任落實、考核評價等手段，將班組核算與績效管理結(jié)合起來，實現(xiàn)“多勞多得、少勞少得”的分配原則，形成“工作有計劃、行動有方案，過程有控制，事后有反饋，獎罰有標(biāo)準(zhǔn)”的閉環(huán)管理體系。

3.1 組織機(jī)構(gòu)建設(shè)

按照中心扁平化管理理念、結(jié)合系統(tǒng)實際，甲醇生產(chǎn)中心分為五個專業(yè)組和五個橫大班，由值班長對橫大班進(jìn)行管理，專業(yè)組對裝置進(jìn)行管理，由此形成橫向、縱向網(wǎng)絡(luò)式的全方位管理體系，一方面專業(yè)組管理有利于專業(yè)組人員術(shù)業(yè)有專攻，著力于專業(yè)管理，提高專業(yè)技能，另一方面橫班管理有利于生產(chǎn)上下游協(xié)調(diào)合作，掌握本班生產(chǎn)規(guī)律和情況，有利于穩(wěn)定生產(chǎn)工況，減少生產(chǎn)波動，提高生產(chǎn)平穩(wěn)率。

3.2 管理制度及考核細(xì)則編制

根據(jù)組織機(jī)構(gòu)建設(shè)，編制中心管理制度及考核細(xì)則，管理制度主要明確各專業(yè)組、各裝置的管理職能、權(quán)利和義務(wù)?？己思?xì)則主要針對層級管理，包括專業(yè)組內(nèi)考核細(xì)則、專業(yè)組對裝置考核細(xì)則，橫班、裝置對班組考核細(xì)則，班長對組員考核細(xì)則，由此形成逐級分層管理，有利于細(xì)化分工，加強(qiáng)管理。

3.3 指標(biāo)的分解與轉(zhuǎn)化

尤其作為基層生產(chǎn)車間，直接決定著產(chǎn)品可控成本的高低。經(jīng)過分析過去成本管理難進(jìn)班組崗位，難與員工工作相關(guān)聯(lián)的問題，TM3系統(tǒng)實行成本指標(biāo)多次轉(zhuǎn)換模型，實現(xiàn)成本核算與生產(chǎn)運(yùn)營的無縫鏈接。經(jīng)過生產(chǎn)運(yùn)行關(guān)系的總結(jié)、定量定性綜合分析，將中心可控成本指標(biāo)轉(zhuǎn)化為班組的消耗指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)，成本價值量轉(zhuǎn)化為運(yùn)行物質(zhì)量，再將消耗指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)轉(zhuǎn)化為崗位可控的操作指標(biāo)(如產(chǎn)量、溫度、壓力)，這樣將成本轉(zhuǎn)化為技術(shù)和工藝的可控制指標(biāo)，使財務(wù)成本指標(biāo)分解延伸到了班組操作崗位，使員工的工作職責(zé)更清晰，工作方向更明確。只要每個員工都能按照崗位職責(zé)做好自己本職工作，則系統(tǒng)要求實現(xiàn)的提升基層管理水平、規(guī)范員工工作流程的目的也就隨之實現(xiàn)。

例如噸甲醇可控成本由原料成本、輔料成本、動力成本組成，首先原料成本水平是由原材料用量及單價決定的，那么可以將影響原料成本指標(biāo)分解為噸甲醇耗煤、耗氧等技術(shù)指標(biāo)，再將技術(shù)指標(biāo)轉(zhuǎn)化為溫度、壓力、液位等控制指標(biāo)，最后分解至具體操作崗位，如氣化、凈化、合成等崗位等，輔料成本及動力消耗成本依次分解。由此只要員工執(zhí)行好崗位操作，保證各項控制指標(biāo)最優(yōu)化，那么成本指標(biāo)將會隨之最優(yōu)化。

3.4 核算指標(biāo)結(jié)果展示

系統(tǒng)通過表格、曲線等多項數(shù)據(jù)分析，建立了班組數(shù)據(jù)分析，主要包括本班數(shù)據(jù)縱向?qū)Ρ?，班與班數(shù)據(jù)橫向?qū)Ρ?，班組數(shù)據(jù)月度對比、年度累計對比；單項數(shù)據(jù)分析，主要包括單位消耗分析、單位成本分析、綜合性分析；此外還設(shè)置了裝置數(shù)據(jù)分析。以便班組人員了解本班生產(chǎn)運(yùn)行情況，也讓班組人員明白本班組在裝置內(nèi)部總體水平和排名，通過班組競賽 ，激發(fā)員工主觀能動性和團(tuán)隊精神。

3.5 平衡記分卡的建立

平衡記分卡是員工個人績效考核的基礎(chǔ)平臺。班組核算與全員績效管理系統(tǒng)對裝置、班組和個人的考核，不僅包括定量指標(biāo)、定性指標(biāo)，還包括日常工作(如隱患排查，合理化建議、宣傳報道、任務(wù)落實等)。若針對這些事件進(jìn)行單獨(dú)的月末一次性考核，勢必會導(dǎo)致績效考核員月末工作量大，也會出現(xiàn)漏報或者虛報的現(xiàn)象，而對于員工個人來說，不能及時看到工作成果，也會導(dǎo)致工作惰性。TM3系統(tǒng)引進(jìn)平衡記分卡足以克服這些弊端，在遵循SMART原則的基礎(chǔ)上設(shè)置員工個人績效的KPI即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核，日常管理考核及特殊事件考核，并合理平衡二者之間的比重，使員工的任何工作表現(xiàn)和業(yè)績都能及時體現(xiàn)在個人平衡記分卡，月末根據(jù)平衡記分卡發(fā)放獎金，年終根據(jù)個人積分卡累計分值評優(yōu)選先，實現(xiàn)了及時、公開、公正、全面、自主的良性競爭機(jī)制。平衡記分卡實現(xiàn)了日清日結(jié)與日?？己讼嘟Y(jié)合，體現(xiàn)了考核的日常性；制度建設(shè)方面，平衡計分與中心制度相結(jié)合，體現(xiàn)了考核的公正性；指標(biāo)體系方面，一人一表與業(yè)績指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)了考核的全面性；結(jié)果應(yīng)用方面，職能考核與自主管理相結(jié)合，體現(xiàn)了考核的準(zhǔn)確性。

此外還建立班組平衡記分卡、裝置平衡記分卡使個人業(yè)績與團(tuán)體目標(biāo)相結(jié)合，從而實現(xiàn)真考核、硬兌現(xiàn)，使基層管理真正達(dá)到“事事有人管，人人都管事”的先進(jìn)管理水平。

3.6 獎金模型建立

傳統(tǒng)的獎金發(fā)放采取獎金會形式，每月月末由獎金分配制定委員會集體討論，某人某種行為該獎勵多少，某種事件該扣多少，這樣的做法非常繁瑣，且隨意性較大，可能導(dǎo)致同一件事情在不同的月份得出不同的評判結(jié)果，不足以服眾。TM3系統(tǒng)基于平衡記分卡，建立全自動的獎金模型，月末只需要將獎金總額輸入系統(tǒng)，系統(tǒng)便可根據(jù)員工平衡記分卡得分及加扣獎得出某位員工的月度獎金，完全消除人為因素的參與，真正實現(xiàn)獎金發(fā)放“自動化、公開化、公平化”。

例如某生產(chǎn)中心獎金總額首先根據(jù)裝置系數(shù)及管理層系數(shù)分為兩部分，管理人員獎金按照專業(yè)組系數(shù)及管理人員平衡記分卡分配至個人，裝置獎金根據(jù)裝置平衡記分卡分配至各裝置，提取裝置總獎金的5%作為班組獎勵，其余95%按照個人平衡記分卡分配至個人，5%獎金用來獎勵班組平衡記分卡前三名，分別按照5%的50%、30%、20%獎勵班組，再由班長二次分配至班組人員?；鶎訂T工可通過個人賬戶查詢月度獎金并可詳細(xì)查詢獎金獎懲的來龍去脈，由此激發(fā)工作積極性。

4 應(yīng)用效果總結(jié)

4.1 實現(xiàn)了“制度管人、流程管事”

通過整合生產(chǎn)中心各項管理制度，中心形成了集公司級管理制度、中心級管理制度、中心級制度執(zhí)行流程圖、各類應(yīng)急預(yù)案、工藝卡片、崗位操作法、工藝技術(shù)規(guī)程等一整套管理制度體系。通過管理制度，約束所有人員的日常工作行為，可有效避免出現(xiàn)管理過于松散和過于苛刻的局面?；谙到y(tǒng)框架，生產(chǎn)中心需制定日常生產(chǎn)工作管理流程、合理化建議、隱患申報流程、日考核流程、班組經(jīng)濟(jì)核算流程、培訓(xùn)管理流程、請銷假流程及獎金管理等，以此規(guī)范了工作程序，增強(qiáng)了制度的可行性，提高了流程效率，提升了管理標(biāo)準(zhǔn)。

4.2 促進(jìn)了基層員工成本控制意識和能力的提高

數(shù)據(jù)實時采集實時分析，為成本控制進(jìn)裝置進(jìn)班組提供了可能。起初經(jīng)過指標(biāo)分解和轉(zhuǎn)化，使員工清晰地意識到自己身上的目標(biāo)指標(biāo)，促使員工隨時關(guān)注指標(biāo)運(yùn)行情況，隨時查看成本控制情況，隨時分析工作中存在的盲區(qū)和問題，從根本上改變了傳統(tǒng)的操作人員“當(dāng)一天和尚，撞一天鐘”的想法，原來那種平時隨意干，月末再核算的粗放型成本管理局面已經(jīng)得到徹底改變，實現(xiàn)了將成本控制融入日常生產(chǎn)過程，隨時監(jiān)控、隨時查詢、隨時對比分析，隨時查找問題的良好氛圍，也實現(xiàn)了基層員工“要我管成本”到“我要管成本”心理層面的轉(zhuǎn)變，營造了“人人講成本，人人算成本，人人降成本”的文化氛圍，建立起了“全員、全過程、全要素”的成本管理新格局。

4.3 改進(jìn)了基層績效管理的先進(jìn)模式

新系統(tǒng)下建立的績效管理體系遵照“定性指標(biāo)定量化，定量指標(biāo)精細(xì)化”管理原則，將基層管理分為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理、綜合指標(biāo)管理及特殊事件管理，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)通過數(shù)據(jù)(產(chǎn)量、單耗、平穩(wěn)率、合格率等)自動采集、核算、對比分析進(jìn)行評價，完全消除人為因素干擾，真正實現(xiàn)考核公平化。綜合指標(biāo)管理集任務(wù)落實、內(nèi)部溝通、考勤、隱患排查、合理化建議及培訓(xùn)于一體，不同模塊由不同管理人員進(jìn)行管理評價，評價結(jié)果直接計入員工個人記分卡。對于員工做出的對裝置有重大影響的事件，由專業(yè)人員單獨(dú)評判，并將考核結(jié)果記入個人檔案，由此實現(xiàn)全方位立體式管理，不留任何死角。責(zé)任指標(biāo)細(xì)化量化，保證了績效考核的科學(xué)性和合理性，基層績效管理的改進(jìn)，發(fā)揮了績效考核導(dǎo)向和正向激勵作用，提高了基層員工的積極性，發(fā)掘了員工的主人翁意識，促進(jìn)了管理與技術(shù)的改進(jìn) 。

4.4 推進(jìn)了基層管理效率的不斷提升

集成化平臺實現(xiàn)了全體人員在線溝通的功能，只要有通知、公告、培訓(xùn)、考試、會議、值班、考核等文件，均可第一時間內(nèi)在系統(tǒng)內(nèi)查看到，不再通過會議逐層傳達(dá)、打印紙版在宣傳欄張貼；管理人員可在第一時間內(nèi)查詢各班組核算數(shù)據(jù)，不再通過班組核算員逐層上報，不僅節(jié)約人工、節(jié)約印刷費(fèi)、節(jié)約紙張，最重要的是提高了基層管理效率。并且實時數(shù)據(jù)的分析應(yīng)用，全過程跟蹤操作和管理行為，精細(xì)受控，日清日結(jié)，限時鎖定的提醒模式帶來工作方式轉(zhuǎn)變，避免了“管、做”分離現(xiàn)象，最大限度地整合了裝置日常工作，促進(jìn)兩層減負(fù)。

4.5 限時鎖定工作內(nèi)容，帶來工作方式轉(zhuǎn)變

交接班數(shù)據(jù)記錄、工器具檢查登記的限時鎖定，要求操作人員對裝置平穩(wěn)率、產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等在規(guī)定時間內(nèi)、經(jīng)過系統(tǒng)自動計算、監(jiān)控并顯示考核結(jié)果，督促操作人員主動調(diào)整和改進(jìn)工藝操作，并形成每日工作程序，上班后首先查看交班記錄及操作指令，操作比以往任何時候都更加用心，裝置運(yùn)行平穩(wěn)度較以前大幅提高。管理限時鎖定，要求管理人員對基層人員提報的合理化建議、隱患或答疑問題、及時響應(yīng)、處理。管理人員對系統(tǒng)做出的反饋，如隱患處理是否及時、是否及時考勤、績效考核依據(jù)和考核力度是否得當(dāng)?shù)?，職工通過系統(tǒng)便一目了然，督促管理人員加快有效解決生產(chǎn)與管理問題，改變了管理者和被管理者的工作習(xí)慣和標(biāo)準(zhǔn)，主動管理和日清日結(jié)日高的高效理念初步體現(xiàn)，提升了專業(yè)管理的精細(xì)化水平。

4.6 隱患排查和合理化建議工作發(fā)生本質(zhì)改善

隱患排查及合理化建議作為單獨(dú)的項目出現(xiàn)在系統(tǒng)中，足以體現(xiàn)出其在日常工作中的重要性。中心將隱患排查的數(shù)量及等級作為年終安全先進(jìn)個人評選的依據(jù)，激發(fā)了員工主動巡檢、主動查找問題的積極性。合理化建議也同樣作為年終評優(yōu)選先的主要依據(jù)，改變了傳統(tǒng)的隱患排查與合理化建議作為一次活動舉行的模式，將隱患排查與合理化建議作為日?；顒迂灤┯谌粘９ぷ髦?。隱患排查的多了，裝置波動少了，平穩(wěn)率提高了，企業(yè)效益增加了；合理化建議提的多了，為企業(yè)創(chuàng)收的想法多了，員工的建議被采納了從而抱怨少了，企業(yè)文化建設(shè)品質(zhì)高了。

4.7 體現(xiàn)了員工績效考核的“三公”原則

“三公”原則是指依據(jù)公平，數(shù)出一處，形成完整的指標(biāo)體系；“手段公平”班組自評與管理互評的雙向互動；“結(jié)果公平”指標(biāo)體系的量化得分的三重公平化處理。通過系統(tǒng)進(jìn)行線上班組經(jīng)濟(jì)核算，保證所有核算數(shù)據(jù)均來自實時數(shù)據(jù)庫，并且經(jīng)過系統(tǒng)自動計算得出結(jié)果，保證全過程不參雜人為因素，做到依據(jù)公平，數(shù)出一處。系統(tǒng)實現(xiàn)了上級對下級的考核，下級對上級的評價，雙向的管理與評價保證了考核手段的公平性，有利于員工暢所欲言，對管理人員剔除意見和建議，加強(qiáng)上下級之間的交流與溝通。對于發(fā)生的不可控事件(如晃電、停汽等)造成的裝置、班組核算數(shù)據(jù)誤差，設(shè)備運(yùn)行平穩(wěn)率下降等，由管理人員根據(jù)實際情況進(jìn)行公平化處理，消除不可控因素之后，再進(jìn)行月度績效考核評價，保證了考核結(jié)果的公平。

4.8 滿足了精細(xì)管理安穩(wěn)長滿優(yōu)生產(chǎn)的要求

系統(tǒng)實現(xiàn)了日常工作管理、關(guān)鍵業(yè)績管理、專項業(yè)務(wù)管理的無縫連接，建立了班組、裝置、專業(yè)組、橫大班管理的立體化網(wǎng)絡(luò)管理框架，保證每一項工作有計劃、有執(zhí)行、有結(jié)果、有評價、有考核，從而形成閉環(huán)管理的工作模式，一方面督促管理人員日清日結(jié)處理日常工作，避免了遺忘、拖拉和敷衍等現(xiàn)象的發(fā)生，另一方面隨時發(fā)現(xiàn)、隨時評價、隨時考核的管理模式，也激勵操作人員主動參與管理、主動要求參與、主動巡檢、遇到技術(shù)問題肯定動腦筋、肯鉆研，提出切實可行的方案和建議。對提高基層管理水平、提升員工執(zhí)行力、降本增效具有深遠(yuǎn)意義，同時也為企業(yè)實現(xiàn)精細(xì)化管理、長周期穩(wěn)定運(yùn)行奠定堅實的基礎(chǔ)。

通過TM3系統(tǒng)的應(yīng)用，實現(xiàn)了班組“核算有根據(jù)，考核有數(shù)據(jù)，評分有證據(jù)，獎金有依據(jù)”，達(dá)到全員參與、上下貫通、有序可控、全程共享的管理目的，進(jìn)而提升了生產(chǎn)中心班組管理整體水平，為工廠安全平穩(wěn)運(yùn)行提供了有力保障。