陳俊成

摘 要 全面預(yù)算對于企業(yè)管理的重要性是不言而喻的。全面預(yù)算管理是企業(yè)財(cái)務(wù)部門對公司經(jīng)營管理進(jìn)行監(jiān)控的一個最有效的手段。本文就目前企業(yè)在全面預(yù)算管理中的一些重點(diǎn)與難點(diǎn)進(jìn)行分析，并針對問題提出了解決對策

關(guān)鍵詞 全面預(yù)算管理 預(yù)算編制 業(yè)財(cái)關(guān)聯(lián)

一、企業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)狀

全面預(yù)算對于推動現(xiàn)代企業(yè)管理成熟與發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。全面預(yù)算是由一系列預(yù)算按其經(jīng)濟(jì)內(nèi)容及其相互關(guān)系有序排列組成的有機(jī)整體，主要包括營業(yè)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算等內(nèi)容，各部分預(yù)算前后銜接、互相融合。

（一）預(yù)算編制方法的局限性

一般來說，預(yù)算編制方法分為：靜態(tài)預(yù)算法、彈性預(yù)算法、滾動預(yù)算法、增量預(yù)算法、零基預(yù)算法、作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法、項(xiàng)目預(yù)算法等，但受制于企業(yè)預(yù)算的重視程度以及預(yù)算專業(yè)人才的缺失，很多企業(yè)在實(shí)際工作中，往往采取單一的預(yù)算編制方法。單一的預(yù)算編制方法往往存在局限性，影響預(yù)算結(jié)果的準(zhǔn)確性。很多時(shí)候，在預(yù)算編制過程中會忽視過程數(shù)據(jù)的預(yù)算，也缺失基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的匯總，這樣的預(yù)算往往是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)或者其他來源的數(shù)據(jù)經(jīng)過簡單加工而來，有的數(shù)據(jù)是經(jīng)不起推敲，即沒有對歷史因素進(jìn)行修正，也沒有考慮未來可能的變化，只是做簡單的增量或者減量，導(dǎo)致預(yù)算無法嚴(yán)格執(zhí)行。以費(fèi)用預(yù)算編制方法采用增量預(yù)算為例：如果上一年度費(fèi)用預(yù)算超支，在下一年度的業(yè)務(wù)預(yù)算增長時(shí)，下一年度的費(fèi)用預(yù)算同步也會增長，此時(shí)費(fèi)用在上年度的不合理性會被掩蓋，業(yè)務(wù)的增長利潤被同步增長的費(fèi)用消耗掉，集團(tuán)內(nèi)部容易導(dǎo)致資源分配不客觀，會導(dǎo)致被考核主體追求更多的資源來完成有限的目標(biāo)。

（二）業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算的關(guān)聯(lián)性不夠

全面預(yù)算管理既不僅包括人員的全面性，也包括業(yè)務(wù)的全面性。實(shí)際工作中，許多單位沒有建立相應(yīng)的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，而且在潛意識里面，常常將全面預(yù)算管理混同于財(cái)務(wù)管理，并且將全面預(yù)算管理工作劃分到財(cái)務(wù)部的財(cái)務(wù)管理工作范圍，減少業(yè)務(wù)部門的參與度，減少業(yè)財(cái)之間的溝通。財(cái)務(wù)部門在編制預(yù)算上是有一定的長處，優(yōu)點(diǎn)是對數(shù)據(jù)掌握比較全面，處理數(shù)據(jù)比較熟練。但缺陷也很明顯，財(cái)務(wù)人員對業(yè)務(wù)框架不夠熟悉，業(yè)務(wù)發(fā)展模式了解不夠深入，審核開支卻不了解開支的過程和必要性程度，對公司的發(fā)展方向把握不夠明確，這些缺陷都可能導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員在編制預(yù)算時(shí)很難從深入業(yè)務(wù)的角度把控資源的投入，容易導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行的可行性降低。

另外，在業(yè)務(wù)的全面性角度，沒有將業(yè)務(wù)前端，包括設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)等部分經(jīng)濟(jì)活動納入其中，財(cái)務(wù)預(yù)算里面很多的指標(biāo)都需要根據(jù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的卷積和推移產(chǎn)生，如果沒有這種關(guān)聯(lián)性，會導(dǎo)致最終的財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)偏高或偏低，不符合全面預(yù)算管理對全面性的要求，也不利于企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）預(yù)算執(zhí)行過程中的控制效果不好

重編制，輕執(zhí)行，預(yù)算執(zhí)行過程的有效管控非常重要。但實(shí)踐中，特殊情況較多，有的考核主體由于預(yù)算編制的問題，導(dǎo)致預(yù)算過早完成，有的考核主體看到目標(biāo)無法完成，沒有動力去繼續(xù)完成，上述情況都會出現(xiàn)在預(yù)算執(zhí)行過程中，如果沒有動態(tài)的預(yù)算調(diào)整和控制手段，將無法調(diào)動預(yù)算執(zhí)行者的積極性。預(yù)算的調(diào)整和追加流程不清晰，導(dǎo)致預(yù)算無法得到嚴(yán)格執(zhí)行，特批情況較多，預(yù)算的追加審批流程與年初預(yù)算編制的審批流程不一致，容易讓被考核主體鉆空子，占用較多的資源而完成較少的業(yè)績。預(yù)算的制定過程反映了公司的資源分配過程，而執(zhí)行過程中的資源重分配也非常重要，控制得力的話有利于總體預(yù)算目標(biāo)的完成。

二、企業(yè)預(yù)算管理中的重點(diǎn)和難點(diǎn)問題

（一）預(yù)算編制過程的合理性

預(yù)算目標(biāo)應(yīng)充分考慮市場宏觀環(huán)境的變化，不能盲目攀比，影響正常的預(yù)算管理目標(biāo)制定。預(yù)算是管理者對于未來變化的預(yù)計(jì)，同時(shí)也是對預(yù)期的量化，采取什么樣的方法來預(yù)計(jì)和量化，對于預(yù)算結(jié)果的影響也是非常大的。

在預(yù)算編制方法的選擇上，應(yīng)針對不同特點(diǎn)的預(yù)算對象采取不同的預(yù)算編制方法，減少單一預(yù)算編制方法的局限性。全面預(yù)算編制要結(jié)合企業(yè)往年的運(yùn)營情況和財(cái)務(wù)信息，根據(jù)當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營方案、市場狀況、供需關(guān)系等多種因素，開展全面調(diào)查，再選擇合適的方法，根據(jù)“上下融合，分層編制，逐層匯總”的宗旨，由董事會確定經(jīng)營目標(biāo)，業(yè)務(wù)總部下達(dá)目標(biāo)分解后的業(yè)務(wù)指標(biāo)，財(cái)務(wù)部據(jù)此計(jì)算收入、成本、現(xiàn)金流等。

（二）如何利用預(yù)算在業(yè)務(wù)過程中加強(qiáng)監(jiān)督和管理

市場的不斷變化使得預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)各種各樣的問題。各部門之間由于溝通不及時(shí)，信息不對稱，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行過程中困難重重，疲于應(yīng)對各種預(yù)算外的特殊情況，使得預(yù)算管理流于形式。

預(yù)算管理原本就是一種事前管理的手段，做預(yù)算的目的是為了知道當(dāng)下實(shí)際和預(yù)計(jì)的差距，知道資源分配得是否合理，對于預(yù)算與實(shí)際的差異，應(yīng)該在過程中通過分析，監(jiān)督和管理去化解。比如：差旅費(fèi)的預(yù)算是通過業(yè)務(wù)拓展計(jì)劃和出差工作計(jì)劃以及差旅標(biāo)準(zhǔn)綜合算出的，實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)生過程中，肯定出差工作計(jì)劃會與年初的計(jì)劃有所偏離，這時(shí)候就應(yīng)該及時(shí)進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，同時(shí)分析工作計(jì)劃安排的合理性，如果只是單純?yōu)榱瞬盥觅M(fèi)預(yù)算的管理，勢必會極大地影響實(shí)際工作的開展。

（三）預(yù)算的評價(jià)作用

對預(yù)算實(shí)施主體進(jìn)行公平、公正、全面的監(jiān)督考核是全面預(yù)算管理的重要組成部分之一。預(yù)算考評是對企業(yè)內(nèi)部各級責(zé)任部門或責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行的考核和評價(jià)，是管理者對執(zhí)行者實(shí)行的一種有效的激勵和約束形式。

如果考核指標(biāo)不科學(xué)，在權(quán)重分配方面有欠缺，或者考核的指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，容易導(dǎo)致評價(jià)失真，從而影響被考核對象的積極性。

三、加強(qiáng)企業(yè)預(yù)算管理的措施

（一）合理選擇預(yù)算編制方法

在預(yù)算編制方法上，應(yīng)充分考慮預(yù)算編制對象的特性，從而選擇不同的預(yù)算編制方法。大多數(shù)企業(yè)仍在采用增量預(yù)算的方法進(jìn)行估計(jì)，僅僅對利潤或者費(fèi)用等財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行簡單的加減法，未考慮企業(yè)產(chǎn)品業(yè)務(wù)的特性和企業(yè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)算編制與企業(yè)目標(biāo)管理脫節(jié)，不能夠形成可持續(xù)發(fā)展的正循環(huán)。

滾動預(yù)算，又稱連續(xù)預(yù)算，是指在編制預(yù)算時(shí)，將預(yù)算期與會計(jì)期間脫離開，隨著預(yù)算的執(zhí)行不斷地補(bǔ)充預(yù)算，逐期向后滾動，使預(yù)算期始終保持為12個月的一種預(yù)算方法。滾動預(yù)算能使企業(yè)各級管理人員對未來始終保持整整12個月時(shí)間的考慮和規(guī)劃，從而保證企業(yè)的經(jīng)營管理工作能夠穩(wěn)定而有秩序地進(jìn)行。滾動預(yù)算能克服傳統(tǒng)定期預(yù)算的盲目性、不變性和間斷性，從這個意義上說，編制預(yù)算已不再僅僅是每年末才開展的工作了，而是與日常管理密切結(jié)合的一項(xiàng)措施。

（二）建立業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)性以及動態(tài)的預(yù)算調(diào)整機(jī)制

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)是有關(guān)聯(lián)性的，大多數(shù)企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)，往往忽略業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的演變過程中，直接估計(jì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)沒有關(guān)聯(lián)性。以收入為例：要形成財(cái)務(wù)預(yù)算里的收入，必須開票交稅，往前推移，合同簽訂、報(bào)價(jià)管理、商機(jī)管理、市場定位、戰(zhàn)略目標(biāo)等等環(huán)節(jié)都需要提供相關(guān)聯(lián)的預(yù)算數(shù)據(jù)，只有這樣，預(yù)算的真實(shí)性和可靠性才會提高。

一般來說，預(yù)算是在當(dāng)年的第4季度開始，預(yù)算的編制周期是次年的1～12月。以收入為例：隨著市場變化，一次性預(yù)算未來12個月的收入，準(zhǔn)確性往往都不高，這個時(shí)候，預(yù)算過程中如何進(jìn)行有效的動態(tài)調(diào)整就會顯得比較重要。在收入預(yù)算的過程中，采用滾動預(yù)算的編制方法，每季度對接下來月份重新進(jìn)行預(yù)測，將預(yù)算周期縮短為3個月能較大程度上提高收入預(yù)算的準(zhǔn)確。同時(shí)，也可以避免預(yù)算前少后多，或前多后少。

財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算的關(guān)聯(lián)性還應(yīng)通過事業(yè)或工作計(jì)劃進(jìn)行關(guān)聯(lián)。不是一上來就做收入預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、固定資產(chǎn)預(yù)算。而是，先考慮本部門的事業(yè)和工作計(jì)劃是如何，未來需要開展哪些工作和事業(yè)，因此需要公司投入多少人力、物力，從而細(xì)分出來各項(xiàng)費(fèi)用是多少、人員招聘多少、產(chǎn)值收入是多少。

（三）完善考核與監(jiān)督體系

有預(yù)算，無監(jiān)督和考核，那預(yù)算最終將會流于形式?？己撕捅O(jiān)督是相輔相成的，預(yù)算的整個環(huán)節(jié)都需要監(jiān)督，以確保預(yù)算的編制和執(zhí)行過程公平和有效。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算分析制度，按月對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，掌握預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，分析差異產(chǎn)生的原因，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營舉措，以確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算分析應(yīng)通過業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門充分有效溝通后，找出經(jīng)營管理過程中的問題并提出解決對策，通過預(yù)算管理部門調(diào)整資源的分配來解決問題。

預(yù)算考核包括兩方面的內(nèi)容，一是對企業(yè)整個全面預(yù)算管理系統(tǒng)的考核，同樣也是對企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績的評價(jià)，它是完善并優(yōu)化整個利潤預(yù)算管理系統(tǒng)的有效措施;二是對全面預(yù)算執(zhí)行者的考核及其業(yè)績的評價(jià)，它是實(shí)現(xiàn)預(yù)算約束與激勵作用的必要措施。預(yù)算考核是預(yù)算控制過程中的一部分，因?yàn)轭A(yù)算執(zhí)行中和完成后都要適時(shí)進(jìn)行考核，貫穿于整個預(yù)算管理周期，所以它是一種動態(tài)考核，也是一種綜合考核。考核體系的有效離不開有效的激勵機(jī)制，建立在預(yù)算基礎(chǔ)上的業(yè)績考評，主要以實(shí)現(xiàn)激勵員工和預(yù)算目標(biāo)為目的，強(qiáng)化激勵機(jī)制，保證預(yù)算執(zhí)行水平的有效提升。指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)緊密結(jié)合預(yù)算管理目標(biāo)，針對不同崗位進(jìn)行，設(shè)定不同崗位的考核指標(biāo)。

預(yù)算考核在整個全面預(yù)算管理循環(huán)過程中是一個承上啟下的環(huán)節(jié)，有效的預(yù)算考核能充分調(diào)動各工作崗位的積極性，以此確保年初的全面預(yù)算指標(biāo)逐步實(shí)現(xiàn)。

（作者單位為日立電梯<中國>有限公司）

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