作為資金管理公司，如何把黨的建設(shè)和企業(yè)管理結(jié)合起來，如何讓黨建解決企業(yè)發(fā)展的“疑難雜癥”？在2019國企管理年會上，建信基金管理有限責(zé)任公司副總裁張威威進(jìn)行了解答。

作為一個總資產(chǎn)規(guī)模達(dá)1.7萬億的基金公司，建信基金是由中國建設(shè)銀行控股，與美國信安集團(tuán)、中國華電集團(tuán)共同發(fā)起成立的國有控股、中外合資的資產(chǎn)管理公司，業(yè)務(wù)范圍遍布北美、歐洲、南美、東南亞等地區(qū)，是一個高度市場化、專業(yè)化、國家化的現(xiàn)代企業(yè)。

融入公司治理

公司近年來實現(xiàn)長足穩(wěn)定發(fā)展，我們認(rèn)為除了企業(yè)治理之道，最重要的就是堅持了中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)制度，實現(xiàn)了公司的高質(zhì)量發(fā)展。尤其是近年來，實現(xiàn)了黨建和公司治理的一體化。

公司成立之初，我們就按照現(xiàn)代企業(yè)治理制度，獨立設(shè)置股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營管理層。三年前，我們公司又成立了單獨的一級黨委，黨委、紀(jì)委以及黨委內(nèi)部下設(shè)的職能部門，包括黨組織和黨小組，已經(jīng)完全建立起來了，并形成了非常好的融合。在黨委引領(lǐng)下，整個公司無論是從人員、管理、到競爭力都上了一個新臺階。

講到一體化，我們非常好的避免了“兩層皮”的問題。首先是“一崗雙責(zé)”在制度上明確下來。董事長是黨委書記，總裁是黨委副書記，四位副總裁是黨委委員，還有專職的紀(jì)委書記在黨內(nèi)行使監(jiān)督的職權(quán)。再比如我本人有四個角色：黨委委員、公司副總裁、CMO（首席市場官）、CIO（首席信息官）。

公司主要領(lǐng)導(dǎo)的一崗雙責(zé)很好的兼顧了黨建和業(yè)務(wù)發(fā)展、黨建和行政，實現(xiàn)了黨建和現(xiàn)代治理的高度統(tǒng)一和高度融合。

三年前，我們把黨委的引領(lǐng)寫入了公司章程。外方股東在長達(dá)三年的時間中逐漸認(rèn)識到，我們黨委的責(zé)任、使命、做事出發(fā)點是引領(lǐng)公司、提升公司競爭力，是與股東利益高度一致的。所以黨建工作進(jìn)入現(xiàn)代企業(yè)，是加強企業(yè)建設(shè)和企業(yè)競爭力很好的實踐。

黨委前置決策

黨建進(jìn)章程之后，我們又提出黨委前置決策的方法。

面臨“三重一大”難題，我們設(shè)置了在董事會、監(jiān)事會、股東會決策之前，要由黨委決策確定的新機制。在每周公司高管會之前，我們會先開黨委會研究問題，黨委首先拿出意見、建議和決定性的思路，這些意見建議再按照現(xiàn)代企業(yè)治理的分工，由董事會、監(jiān)事會、股東會進(jìn)行討論。公司每年開四次董事會，兩次監(jiān)事會，至少一次股東會。

需要強調(diào)的是，黨建和企業(yè)現(xiàn)代治理的一體化、綜合化并沒有降低效率。對于企業(yè)而言，“三重一大”的問題是客觀存在的，并不取決于有沒有黨委。黨委前置、黨委發(fā)揮在現(xiàn)代企業(yè)中的核心作用只是明確了之前黨委要承擔(dān)的職責(zé)。所以，這些問題由黨委來把脈，相當(dāng)于決策科學(xué)性、參與性和嚴(yán)肅性都加強了，而非降低了效率。

這樣，整個公司在現(xiàn)代治理框架下的黨委前置決策、黨委引領(lǐng)開展下進(jìn)行的有聲有色，最終極大程度的為公司的快速發(fā)展、風(fēng)險控制、長遠(yuǎn)的競爭力的提升，起到了基礎(chǔ)性和保駕護(hù)航的作用。

編輯/徐姝靜