高潥

摘要：內(nèi)部控制體系的構(gòu)建及應(yīng)用，不但可以提高集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)防范水平，同時(shí)還可以提高集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理水平，但是，不可忽視集權(quán)內(nèi)部控制存在的問(wèn)題。因此，本文以內(nèi)部控制理論研究為基礎(chǔ)，從集團(tuán)內(nèi)部控制的重要性入手，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部控制構(gòu)建及實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行研究分析，并在以上研究分析的基礎(chǔ)上，對(duì)解決集團(tuán)內(nèi)部控制出現(xiàn)的問(wèn)題提出建議措施，旨在促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部控制體制的實(shí)施，促進(jìn)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制;問(wèn)題;對(duì)策

一、集團(tuán)內(nèi)部控制的重要性

（一）內(nèi)部控制有助于提高集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理效率

集團(tuán)公司的政策、程序、任務(wù)、行為都包含于內(nèi)部控制系統(tǒng)之中，這也決定了內(nèi)部控制為集團(tuán)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)的開展及操作提供了一定的指引，使得集團(tuán)公司對(duì)于與企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)所涉及的重大業(yè)務(wù)、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、法規(guī)及其他經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)作出適當(dāng)?shù)姆从?，?duì)于集團(tuán)公司在日常經(jīng)營(yíng)管理中存在的偏差及時(shí)進(jìn)行糾正，保證集團(tuán)公司可以按照原定的發(fā)展路線穩(wěn)定前行，進(jìn)而提高集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理效率。

（二）內(nèi)部控制有助于提高集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)防范水平及信息共享能力

集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，會(huì)將集團(tuán)公司所處的行業(yè)環(huán)境、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等外部因素進(jìn)行綜合考量，同時(shí)會(huì)結(jié)合集團(tuán)公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理學(xué)現(xiàn)狀，對(duì)于集團(tuán)公司未來(lái)的發(fā)展做出科學(xué)合理的規(guī)劃。集團(tuán)公司在實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，將會(huì)面對(duì)各個(gè)方面的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的防范、預(yù)警對(duì)于集團(tuán)的良性發(fā)展具有深遠(yuǎn)的影響。建立科學(xué)有效的內(nèi)部控制制度，并將內(nèi)部控制制度應(yīng)用于集團(tuán)日常經(jīng)營(yíng)管理之中，有助于提高集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)防范能力。另外，通過(guò)對(duì)集團(tuán)內(nèi)部控制缺陷、管理漏洞的紕漏及及時(shí)整改，有助于提高集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)防范水平，以及有助于提高集團(tuán)信息傳遞及信息共享能力。

（三）內(nèi)部控制有助于提高集團(tuán)管理執(zhí)行力

集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模較大，集團(tuán)附屬的公司單位也較多。因此，在現(xiàn)代企業(yè)制度背景下，集團(tuán)公司會(huì)將部分管理權(quán)限下放給下屬的公司單位，實(shí)行分級(jí)管理及核算。集團(tuán)下屬公司單位具有相當(dāng)?shù)莫?dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)，可以更加靈活的進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，為集團(tuán)創(chuàng)造可觀的利潤(rùn)，但是，不可忽視會(huì)出現(xiàn)由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理影響集團(tuán)效益的情況。因此，構(gòu)建集團(tuán)內(nèi)部控制體系，有助于提高集團(tuán)管理的執(zhí)行力，進(jìn)而更加有效的約束下屬公司的行為。

二、集團(tuán)內(nèi)部控制存在的問(wèn)題

（一）公司治理作用并未發(fā)揮實(shí)際效用

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司的實(shí)際出資人是國(guó)資委，其董事會(huì)成員與高級(jí)管理層都是由國(guó)家委派任命的，有時(shí)甚至?xí)霈F(xiàn)職務(wù)重疊的情況。這就使得監(jiān)督體系沒有很好的發(fā)揮實(shí)際效用，高級(jí)管理層的管理職權(quán)太大，甚至高于集團(tuán)內(nèi)部控制職權(quán)，使得集團(tuán)內(nèi)部控制仿佛紙上談兵，監(jiān)管存在明顯的漏洞，內(nèi)部控制流于形式而未能發(fā)揮實(shí)際作用，在此情況下，國(guó)有集團(tuán)企業(yè)發(fā)展往往會(huì)因此受到限制。民營(yíng)集團(tuán)公司存在情況卻恰恰相反，民營(yíng)集團(tuán)公司在不斷發(fā)展壯大過(guò)程中，集團(tuán)最初創(chuàng)始人對(duì)于集團(tuán)發(fā)展發(fā)揮了極大的作用，這也使得，集團(tuán)創(chuàng)始人成為了整個(gè)集團(tuán)的實(shí)際“權(quán)力人”，手握經(jīng)營(yíng)管理大權(quán)，相對(duì)的，集團(tuán)高級(jí)管理層所掌握的經(jīng)營(yíng)管理職權(quán)則較小，這種“中央集權(quán)”式的集團(tuán)管理，使得集團(tuán)高管層動(dòng)力不足，內(nèi)部控制有名無(wú)實(shí)，溫吞的內(nèi)部控制體系并不利于集團(tuán)未來(lái)的良性發(fā)展。

（二）成員公司的獨(dú)特性使得內(nèi)部控制實(shí)施存在難度

集團(tuán)公司的規(guī)模一般較大，下屬各級(jí)成員公司也較多，下屬各級(jí)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品特性、所處地區(qū)等都存在較大的差異，下屬各級(jí)公司都具有自身經(jīng)營(yíng)管理的獨(dú)特性。集團(tuán)公司往往會(huì)將管理權(quán)限下放，使得下屬各級(jí)公司擁有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)及自主決策權(quán)，這種權(quán)利下放旨在激發(fā)下屬各級(jí)成員公司的發(fā)展主動(dòng)性及積極性，進(jìn)而可以更好的適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，面對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化也具有更好的運(yùn)營(yíng)靈活性。但是，這種權(quán)限下放也存在不可忽視的弊端，集團(tuán)公司將全力下放，使得集團(tuán)下屬各級(jí)單位公司因此缺乏紀(jì)律性和規(guī)范性，管理執(zhí)行力也因此存在遲緩，集團(tuán)下屬各級(jí)單位公司很容易因此各自為營(yíng)，集團(tuán)公司的協(xié)同效應(yīng)及規(guī)模效應(yīng)無(wú)法得到實(shí)際的發(fā)揮，嚴(yán)重的，甚至?xí)霈F(xiàn)下屬成員公司損害集團(tuán)公司整體效益的情況。而集團(tuán)下屬成員公司所具備的“獨(dú)特性”也使得內(nèi)部控制實(shí)際實(shí)施存在難度，內(nèi)部控制體系無(wú)法完全適應(yīng)各級(jí)成員公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理，內(nèi)部控制體系水土不服，屢見不鮮。

（三）追求全面性，而忽視重要性

隨著內(nèi)部控制及風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防在集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理之中的應(yīng)用，集團(tuán)高級(jí)管理層對(duì)于內(nèi)部控制體系的構(gòu)建及應(yīng)用給予了越來(lái)越多的關(guān)注。部分管理者認(rèn)為內(nèi)部控制體系的構(gòu)建及應(yīng)用應(yīng)覆蓋集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理的整個(gè)過(guò)程，不管控制漏洞多嚴(yán)重，不管出現(xiàn)的問(wèn)題多么嚴(yán)重，都應(yīng)將管理目光集中在填補(bǔ)內(nèi)部控制漏洞上，傾盡全力去改善管理薄弱環(huán)節(jié)。這種做法雖然顧全了全面性，卻忽視了成本效益原則，無(wú)形之中增加了內(nèi)部控制體系的建設(shè)實(shí)施費(fèi)用，甚至?xí)霈F(xiàn)資源配置不理性的情況，內(nèi)部控制不但未發(fā)揮實(shí)際效用，反而會(huì)“拖累”集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理，嚴(yán)重影響了集團(tuán)內(nèi)部控制作用的發(fā)揮，限制了集團(tuán)內(nèi)部控制的發(fā)展規(guī)劃。

三、集團(tuán)內(nèi)部控制建設(shè)完善對(duì)策

（一）建立有效的管理機(jī)制，提高管理效率，降低管理風(fēng)險(xiǎn)

公司治理是企業(yè)管理的根本，因此應(yīng)從治理的層面改善集團(tuán)公司的管理控制，從根本上改善管理機(jī)制、業(yè)務(wù)體系、利益體系等其他管控措施。企業(yè)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)，更多的解決集團(tuán)投資、業(yè)務(wù)組合，以及對(duì)下屬成員公司管理控制等問(wèn)題。

首先，應(yīng)促進(jìn)集團(tuán)下屬成員公司的管理制度改進(jìn)，推動(dòng)企業(yè)依法治理，建立完善以現(xiàn)代企業(yè)制度為核心的公司法人治理體系。通過(guò)公司治理體系來(lái)協(xié)調(diào)委托人與代理人以及其他利益相關(guān)人之間的利益關(guān)系，保證不同利益相關(guān)人員都可以將集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)作為準(zhǔn)繩，為了集團(tuán)的發(fā)展進(jìn)步共同努力，借由職能約束防止代理人不作為情況的出現(xiàn)，以及防止內(nèi)部人控制對(duì)集團(tuán)公司發(fā)展帶來(lái)的消極影響，另外，也能對(duì)代理人的瀆職行為進(jìn)行適當(dāng)?shù)膽徒?，在橫向管控的基礎(chǔ)上，在集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)部門及機(jī)構(gòu)間建立多種橫向關(guān)系，進(jìn)而加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部控制，提高內(nèi)部管理效率。同時(shí)，加強(qiáng)完善集團(tuán)內(nèi)部控制工作的組織架構(gòu)，提高對(duì)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)工作的重視程度，進(jìn)而加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部控制的監(jiān)管，促進(jìn)內(nèi)控工作的組織機(jī)構(gòu)及運(yùn)行機(jī)制。

其次，加強(qiáng)集團(tuán)公司的功能建設(shè)，適度控制權(quán)力的下放及權(quán)力的集中，增加管理權(quán)限的靈活性，促進(jìn)集團(tuán)公司的發(fā)展。從集團(tuán)公司管理模式的需要入手，合理分配董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、高級(jí)管理層的職能權(quán)限，突出董事會(huì)的集中決策權(quán)力，強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)的管理作用，設(shè)置董事會(huì)相關(guān)專業(yè)委員會(huì)，對(duì)董事會(huì)議事規(guī)則及決策程序進(jìn)行優(yōu)化，對(duì)集團(tuán)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及高級(jí)管理層三者之間，建立起科學(xué)有效的權(quán)責(zé)關(guān)系，使得三者之間形成有效的權(quán)利制衡，進(jìn)而確保集團(tuán)公司在行之有效的權(quán)責(zé)分配下，進(jìn)行有效的經(jīng)營(yíng)管理及發(fā)展進(jìn)步。

最后，應(yīng)促進(jìn)集團(tuán)管理層制度改革，營(yíng)造更適應(yīng)管理層成長(zhǎng)進(jìn)步的集團(tuán)環(huán)境。對(duì)于集團(tuán)管理層的選擇與任命，應(yīng)更具規(guī)范性、制度性、科學(xué)性及公開性，采取公正、民主、擇優(yōu)、競(jìng)爭(zhēng)的原則，進(jìn)行崗位的競(jìng)聘上崗，強(qiáng)化市場(chǎng)化對(duì)人才選拔的作用，并建立完善集團(tuán)人員人際考核制度，靈活開放崗位升遷制度，鼓勵(lì)人員積極進(jìn)步，平等競(jìng)爭(zhēng)。

（二）提高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，建立完善風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制

風(fēng)險(xiǎn)管控是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估及預(yù)案應(yīng)對(duì)的計(jì)劃、組織及執(zhí)行過(guò)程。應(yīng)建立一套適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展需要的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法，確保這套風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法可以覆蓋集團(tuán)所有的組織活動(dòng)，按照層面分級(jí)，建立集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。在對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理整個(gè)過(guò)程進(jìn)行研究判斷的基礎(chǔ)上，建立完善集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)趨勢(shì)預(yù)警，并依靠集團(tuán)經(jīng)營(yíng)情況，重點(diǎn)關(guān)注政府宏觀調(diào)控對(duì)于集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理產(chǎn)生的影響，以及依托于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)營(yíng)狀況對(duì)行業(yè)走勢(shì)的預(yù)測(cè)。另外，應(yīng)將關(guān)注重點(diǎn)在集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、投資風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、組織管理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、占率預(yù)警等方面的集團(tuán)管理職能預(yù)警，設(shè)立更適應(yīng)集團(tuán)管理職能需要的“警戒線”，關(guān)注集團(tuán)各個(gè)部門職能領(lǐng)域內(nèi)的變化波動(dòng)能夠，并在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案，盡最大可能，對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)警，并盡早排除風(fēng)險(xiǎn)，避免集團(tuán)損失的出現(xiàn)。集團(tuán)審計(jì)工作的重點(diǎn)應(yīng)從事后審計(jì)，向事前審計(jì)、事中審計(jì)轉(zhuǎn)移，審計(jì)工作的內(nèi)容應(yīng)向多樣化發(fā)展，從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)審計(jì)向多種業(yè)務(wù)審計(jì)轉(zhuǎn)移。

（三）突出重點(diǎn)，依托成本效益原則對(duì)內(nèi)部控制資源進(jìn)行分配

集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)按照其重要程度進(jìn)行劃分，充分考慮重要性原則及成本效益原則的關(guān)系及影響，對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行合理的劃分，做出最優(yōu)化的選擇。業(yè)務(wù)活動(dòng)的重要程度的考量，應(yīng)從業(yè)務(wù)活動(dòng)的性質(zhì)、所涉及的金額大小、緊急程度等進(jìn)行考量，針對(duì)重要的業(yè)務(wù)活動(dòng)、重大投資、重大融資、集團(tuán)重要決策以及涉及金額較大的業(yè)務(wù)活動(dòng)，對(duì)其進(jìn)行嚴(yán)格的授權(quán)審批、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警及監(jiān)督審計(jì)。集團(tuán)公司對(duì)于業(yè)務(wù)活動(dòng)重要程度的判斷，還用考量集團(tuán)公司所處行業(yè)環(huán)境及集團(tuán)自身經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)重要程度進(jìn)行判斷。另外，集團(tuán)公司應(yīng)遵循成本效益原則對(duì)內(nèi)部控制措施進(jìn)行選擇，應(yīng)從集團(tuán)公司的整體利益出發(fā)，考量?jī)?nèi)部控制措施實(shí)施成本與產(chǎn)出效益，對(duì)內(nèi)部控制資源進(jìn)行分配。

四、結(jié)語(yǔ)

內(nèi)部控制對(duì)于集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理發(fā)揮了重要作用，不但提高了集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理效率，也提高了集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)防范水平及信息共享能力，同時(shí)也提高了集團(tuán)管理執(zhí)行力，面對(duì)集團(tuán)內(nèi)部控制出現(xiàn)的問(wèn)題，應(yīng)采取積極措施，建立有效的管理機(jī)制，提高管理效率，降低管理風(fēng)險(xiǎn);提高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，建立完善風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制;突出重點(diǎn)，依托成本效益原則對(duì)內(nèi)部控制資源進(jìn)行分配，強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部控制體系的建立及實(shí)施。

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（作者單位：江蘇眾安建設(shè)投資（集團(tuán)）有限公司）