■ 安寧波 余苗文 劉尚琪 林金雄 郭 睎 徐林煒 郭六生

近年來，深圳市一直在積極探索公立醫(yī)院改革。2000年，深圳市與北京大學(xué)合作，成立北京大學(xué)深圳醫(yī)院，探索政校緊密型合作辦醫(yī)之路。之后，相繼成立與香港大學(xué)合作的香港大學(xué)深圳醫(yī)院，由南方醫(yī)科大學(xué)、中國醫(yī)學(xué)科學(xué)院腫瘤醫(yī)院和中山大學(xué)全面托管的南方醫(yī)科大學(xué)深圳醫(yī)院，以及深圳市腫瘤醫(yī)院和中山大學(xué)第七附屬醫(yī)院。作為深圳市公立醫(yī)院改革“試驗(yàn)田”的南方醫(yī)科大學(xué)深圳醫(yī)院，由深圳市政府投資興建，委托南方醫(yī)科大學(xué)全面管理，是典型政校合作共建的大型公立醫(yī)院。在公立醫(yī)院體制機(jī)制創(chuàng)新改革的背景下，面對(duì)區(qū)域內(nèi)眾多其他大型醫(yī)院的市場競爭擠壓，如何發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、搶抓機(jī)遇，短期內(nèi)平穩(wěn)度過生存挑戰(zhàn)期，迅速發(fā)展壯大，是擺在醫(yī)院面前的首要戰(zhàn)略問題。本研究運(yùn)用SWOT分析法，對(duì)南方醫(yī)科大學(xué)深圳醫(yī)院發(fā)展過程中的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)及威脅進(jìn)行探討分析，對(duì)醫(yī)院進(jìn)一步發(fā)展提出策略建議，為深圳市同類醫(yī)院提供參考。

1 醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)狀

南方醫(yī)科大學(xué)深圳醫(yī)院按照三級(jí)醫(yī)院規(guī)劃設(shè)計(jì)，自2007年開始籌建，2015年12月正式對(duì)外開業(yè)運(yùn)營。目前，已開設(shè)16個(gè)診療中心（診區(qū)），共包括47個(gè)科室；開設(shè)26個(gè)住院病區(qū)；日均門急診量近2 500人次，最高突破4 300人次；開設(shè)床位892張。南方醫(yī)科大學(xué)深圳醫(yī)院實(shí)行“去編制化、去行政化”改革，采用“員額”管理模式全員同工同酬，納入深圳市屬醫(yī)院管理體系，享有同級(jí)醫(yī)院等同的財(cái)政投入和醫(yī)保待遇。同時(shí)，醫(yī)院也是南方醫(yī)科大學(xué)的直屬附屬醫(yī)院和臨床醫(yī)學(xué)院。

2 SWOT分析

SWOT分析又稱態(tài)勢(shì)分析法，是戰(zhàn)略管理與規(guī)劃領(lǐng)域常用的分析工具。SWOT分析法可應(yīng)用于全面分析醫(yī)院的外部環(huán)境威脅（threats）與機(jī)會(huì)（opportunities），內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)（strengths）與劣勢(shì)（weaknesses），并通過內(nèi)外環(huán)境的綜合性分析與評(píng)價(jià)，幫助醫(yī)院制定優(yōu)勢(shì)-機(jī)會(huì)戰(zhàn)略（SO戰(zhàn)略）、劣勢(shì)-機(jī)會(huì)戰(zhàn)略（WO戰(zhàn)略）、優(yōu)勢(shì)-威脅戰(zhàn)略（ST戰(zhàn)略）和劣勢(shì)-威脅戰(zhàn)略（WT戰(zhàn)略）[1]。近年來，SWOT分析法廣泛應(yīng)用于醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域，在醫(yī)院戰(zhàn)略管理上發(fā)揮了重要作用[2-4]。本研究主要運(yùn)用SWOT分析對(duì)政校合作模式下深圳市大型公立醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分析研究。

3 政校合作模式下醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略SWOT分析

3.1 內(nèi)部優(yōu)勢(shì)分析（S）

S1：辦醫(yī)自主權(quán)。按照三級(jí)醫(yī)院要求設(shè)置學(xué)科體系和管理組織體系，推行“診療中心＋診療專科”雙軌制模式，開設(shè)了47個(gè)臨床科室，包括16個(gè)門診診療中心和26個(gè)住院病區(qū)。設(shè)置了8個(gè)“大部制”職能部門，管理體系扁平化，縮短管理層級(jí)，將管理人員占全院職工總?cè)藬?shù)的比例壓縮至5%以內(nèi)。

S2：學(xué)科人才基礎(chǔ)逐步夯實(shí)。南方醫(yī)科大學(xué)針對(duì)部分國家級(jí)重點(diǎn)學(xué)（專）科采取派出學(xué)科帶頭人或者學(xué)科團(tuán)隊(duì)全職派駐形式整體植入醫(yī)院，組成醫(yī)院重點(diǎn)科室核心人員架構(gòu)。引進(jìn)9個(gè)深圳市醫(yī)療衛(wèi)生“三名工程”高層次醫(yī)學(xué)團(tuán)隊(duì)。確立了全院重點(diǎn)建設(shè)學(xué)科9個(gè)，按資助強(qiáng)度分為2個(gè)梯隊(duì)。嚴(yán)格人才引進(jìn)條件，全院高級(jí)職稱人員占比42.3%，碩士以上人員占比69.3%。

S3：發(fā)展支撐平臺(tái)逐漸完善。深圳市政府投入5億元購置醫(yī)療設(shè)備，下?lián)? 034萬元建設(shè)中心實(shí)驗(yàn)室。醫(yī)院獲批成為國家第二批規(guī)范化醫(yī)師培訓(xùn)協(xié)同基地；申請(qǐng)到深圳市300套31～140 m2“人才房”和“公租房”；信息系統(tǒng)能夠滿足基本醫(yī)療運(yùn)轉(zhuǎn)，已開通深圳市醫(yī)保系統(tǒng)并成為全國和全省異地醫(yī)保聯(lián)網(wǎng)結(jié)算單位。

S4：用人機(jī)制靈活。醫(yī)院實(shí)行去編制化后，采用“員額”管理模式，“總額控制，自主招聘”。其優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)在2個(gè)方面：一是人員招聘程序，醫(yī)院可自主招聘專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，無需政府人事行政部門層層審批；二是人員崗位聘用，專業(yè)技術(shù)人員按照實(shí)際專業(yè)能力聘任相應(yīng)職稱，既有高職低聘，也有低職高聘。

S5：受到大學(xué)敢為人先、執(zhí)行力強(qiáng)的文化熏陶。醫(yī)院敢于嘗試，管理創(chuàng)新措施層出不窮。決策層敢想敢干，動(dòng)態(tài)調(diào)整；執(zhí)行層快速反應(yīng)，執(zhí)行力強(qiáng)。醫(yī)院對(duì)醫(yī)療市場適應(yīng)能力強(qiáng)。

3.2 內(nèi)部劣勢(shì)分析（W）

W1：部分學(xué)科基礎(chǔ)薄弱。新創(chuàng)醫(yī)院從無到有，學(xué)科基礎(chǔ)薄弱，尚無國家級(jí)、省級(jí)重點(diǎn)學(xué)科或重點(diǎn)?？?。部分學(xué)科因缺乏特色技術(shù)、人員、場地、關(guān)鍵設(shè)備，導(dǎo)致病源嚴(yán)重不足，仍面臨生存問題。

W2：人才建設(shè)基礎(chǔ)薄弱。人才總量不足與結(jié)構(gòu)不合理并存：部分學(xué)科醫(yī)師人數(shù)少，人才梯隊(duì)呈“倒三角”結(jié)構(gòu)，缺乏中初級(jí)業(yè)務(wù)骨干；部分學(xué)科帶頭人專業(yè)技術(shù)能力和科室管理水平與大學(xué)附屬醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)還有差距，抓學(xué)科人才建設(shè)的意識(shí)不到位、思路不清晰。

W3：醫(yī)院發(fā)展平臺(tái)受限。受條件限制，醫(yī)院不具備申請(qǐng)甲類大型醫(yī)療設(shè)備配置許可條件，缺少高檔影像設(shè)備和直線加速器，導(dǎo)致部分學(xué)科核心業(yè)務(wù)無法開展；亦不能申請(qǐng)規(guī)范化醫(yī)師培訓(xùn)主基地和國家臨床藥物試驗(yàn)基地，全院信息系統(tǒng)有待優(yōu)化，學(xué)科發(fā)展支撐平臺(tái)仍需不斷完善。

W4：醫(yī)院文化仍需加強(qiáng)。新建醫(yī)院引進(jìn)和招聘的人員來自五湖四海，新聘人員的教育背景和工作經(jīng)驗(yàn)均不同，溝通和合作當(dāng)中難免有沖突，仍需不斷磨合，持續(xù)提升凝聚力。

3.3 外部機(jī)會(huì)分析（O）

O1：大學(xué)資源優(yōu)勢(shì)。雙方合作協(xié)議明確將醫(yī)院納入南方醫(yī)科大學(xué)直屬醫(yī)院進(jìn)行管理，與深圳市其他公立醫(yī)院相比醫(yī)院在品牌、學(xué)科人才、科研教學(xué)方面都有極大的資源優(yōu)勢(shì)。管理團(tuán)隊(duì)中院領(lǐng)導(dǎo)班子和中層管理人員以大學(xué)選派人員為主體，大學(xué)整體植入16個(gè)國家級(jí)臨床重點(diǎn)學(xué)（專）科，科教管理納入大學(xué)附屬醫(yī)院體系統(tǒng)一管理。專業(yè)人才更看重大學(xué)附屬醫(yī)院的品牌和平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，因此醫(yī)院對(duì)人才更有吸引力。

O2：新創(chuàng)后發(fā)優(yōu)勢(shì)。新建醫(yī)院建筑設(shè)計(jì)更趨合理，設(shè)施新環(huán)境好，醫(yī)療設(shè)備先進(jìn)，就醫(yī)體驗(yàn)佳；以醫(yī)療質(zhì)量為核心和優(yōu)質(zhì)服務(wù)為導(dǎo)向組織文化較易塑造，患者總體體驗(yàn)度高，醫(yī)院品牌和口碑不斷提升。

O3：地理區(qū)位優(yōu)勢(shì)。醫(yī)院地處深圳，緊鄰前海新區(qū)，深圳雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、創(chuàng)新體制和人口規(guī)模為醫(yī)院提供了良好的發(fā)展基礎(chǔ)。醫(yī)院位于深圳主干地鐵和道路交匯之處，交通便捷。深圳是國家創(chuàng)新城市，適宜創(chuàng)業(yè)和居住，大量國內(nèi)三甲醫(yī)院專家優(yōu)先選擇在深圳二次創(chuàng)業(yè)。

O4：改革發(fā)展優(yōu)勢(shì)。醫(yī)院作為深圳市公立醫(yī)院改革“試驗(yàn)田”，實(shí)施“去編制化、去行政化”改革，在醫(yī)院治理模式、崗位管理、績效薪酬管理、后勤社會(huì)化等方面擁有較大政策創(chuàng)新空間。

O5：政府投入優(yōu)勢(shì)。深圳市政府著力補(bǔ)齊醫(yī)療衛(wèi)生“短板”，不斷加大社會(huì)健康事業(yè)投入，深圳市和寶安區(qū)兩級(jí)政府給予醫(yī)院強(qiáng)有力的公共財(cái)政支撐。醫(yī)院基建、設(shè)備、運(yùn)營補(bǔ)助均由深圳市公共財(cái)政負(fù)擔(dān)，醫(yī)院醫(yī)療收入主要用于人員薪酬和績效工資，以及學(xué)科建設(shè)。

3.4 外部威脅分析（T）

T 1：醫(yī)療市場競爭日趨激烈。深圳市原有公立醫(yī)院正加大力度改擴(kuò)建，著力改善就醫(yī)環(huán)境。深圳市積極與中國醫(yī)學(xué)科學(xué)院腫瘤醫(yī)院、中山大學(xué)等國內(nèi)外知名大學(xué)和醫(yī)療機(jī)構(gòu)合作辦醫(yī)，3年之內(nèi)即將有多家大型公立醫(yī)院陸續(xù)建成開業(yè)，深圳醫(yī)療市場競爭日趨激烈。

T2：衛(wèi)生政策改變影響大。深圳市不斷完善分級(jí)診療、家庭醫(yī)生和醫(yī)保支付制度，各區(qū)積極推行“羅湖模式”，加快實(shí)施區(qū)域醫(yī)院集團(tuán)建設(shè)進(jìn)而形成閉環(huán)，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)服務(wù)能力不斷提升，截留了大量病源，大型醫(yī)院病源將持續(xù)減少，診療病種結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化。

T3：改革配套政策仍需完善。醫(yī)院已率先實(shí)行了“去編制化”改革，但養(yǎng)老并軌、職業(yè)年金、人才住房、子女上學(xué)等相關(guān)配套政策滯后，容易產(chǎn)生“政策孤島”。新建醫(yī)院的社會(huì)知名度和客戶口碑形成需要長期積累，業(yè)務(wù)量逐步達(dá)到滿負(fù)荷狀態(tài)，初期無法通過醫(yī)保機(jī)構(gòu)獲得充足的運(yùn)營經(jīng)費(fèi)。

4 政校合作模式下醫(yī)院發(fā)展組合策略分析

4.1 優(yōu)勢(shì)-機(jī)會(huì)策略（SO）：深化改革，夯實(shí)基礎(chǔ)

積極探索“政校合作、管辦分離”的辦醫(yī)模式，積極配合深圳市政府各部門實(shí)施去編制化和去行政化改革，大膽探索人事制度、分配制度改革，提高管理效能。統(tǒng)籌利用好大學(xué)平臺(tái)、深圳市政策資金和社會(huì)保障等多方資源，盡快搭建起醫(yī)院公共平臺(tái)和學(xué)科特色平臺(tái)。盡快啟動(dòng)并通過三級(jí)甲等醫(yī)院的評(píng)審，建成住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)主基地、臨床藥理基地等科研教學(xué)支撐平臺(tái)。

4.2 劣勢(shì)-機(jī)會(huì)策略（WO）：借勢(shì)發(fā)展，增強(qiáng)實(shí)力

堅(jiān)持“醫(yī)療立院、教育興院、科技強(qiáng)院”的發(fā)展戰(zhàn)略，依托大學(xué)的品牌、人才、技術(shù)資源優(yōu)勢(shì)，積極主動(dòng)加入學(xué)校附屬醫(yī)院各類?？坡?lián)盟，開展廣泛的醫(yī)療、科研和教學(xué)合作。進(jìn)一步加大新人才、新技術(shù)、新設(shè)備的引進(jìn)力度，補(bǔ)齊學(xué)科亞專業(yè)短板，增強(qiáng)診療整體實(shí)力。堅(jiān)持嚴(yán)謹(jǐn)治院和“口碑營銷”，落實(shí)技術(shù)和服務(wù)雙輪驅(qū)動(dòng)的發(fā)展理念，從一點(diǎn)一滴做起，以精湛的技術(shù)和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得百姓信賴。

4.3 優(yōu)勢(shì)-威脅策略（ST）：技術(shù)致勝，樹立品牌

大力發(fā)展高精尖技術(shù)，不斷提高解決急危重癥和疑難雜癥的能力，提高醫(yī)院核心競爭力，實(shí)現(xiàn)建設(shè)名院目標(biāo)，“把深圳的患者留在深圳”。瞄準(zhǔn)國內(nèi)外醫(yī)學(xué)技術(shù)發(fā)展前沿，結(jié)合深圳疾病譜和其他公立醫(yī)院優(yōu)勢(shì)學(xué)科發(fā)展態(tài)勢(shì)，精準(zhǔn)實(shí)施差異化戰(zhàn)略，打造若干具備競爭優(yōu)勢(shì)的特色學(xué)科，逐步形成“拔尖學(xué)科＋優(yōu)勢(shì)學(xué)科群”學(xué)科體系，進(jìn)而升級(jí)為醫(yī)院的品牌優(yōu)勢(shì)。

4.4 劣勢(shì)-威脅策略（WT）：細(xì)分市場，塑造文化

在確?，F(xiàn)有優(yōu)勢(shì)學(xué)科建設(shè)的同時(shí)，緊扣患者和人民群眾的健康新需求，找準(zhǔn)市場空白，如整合醫(yī)學(xué)、數(shù)字外科、二胎門診、創(chuàng)口修復(fù)等方向，確立先發(fā)優(yōu)勢(shì)[5]；實(shí)施集中型戰(zhàn)略，大力發(fā)展特色醫(yī)療服務(wù)，吸引特定醫(yī)療消費(fèi)人群，擴(kuò)大細(xì)分市場份額。大力發(fā)展“互聯(lián)網(wǎng)＋醫(yī)療”，推動(dòng)移動(dòng)醫(yī)療、遠(yuǎn)程醫(yī)療、智慧醫(yī)療、數(shù)字醫(yī)療建設(shè)，成為產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵服務(wù)供應(yīng)者。主動(dòng)參與醫(yī)聯(lián)體建設(shè)，積極推進(jìn)?？坡?lián)盟，與高端民營醫(yī)療診所建立基于雙向轉(zhuǎn)診、技術(shù)培訓(xùn)為紐帶的合作伙伴關(guān)系，構(gòu)建病源轉(zhuǎn)診渠道。從管理機(jī)制、組織架構(gòu)、診療模式、流程設(shè)計(jì)等方面著手樹立“創(chuàng)新”文化。實(shí)行全員聘用制，以崗定薪，薪酬分配充分體現(xiàn)勞動(dòng)價(jià)值；構(gòu)建大部制，減少管理層級(jí)，提高管理效能；實(shí)行一站式診療服務(wù)模式，將掛號(hào)、看診、檢查、檢驗(yàn)、多學(xué)科協(xié)作等功能融合為一體，為門診患者提供一站式服務(wù)；應(yīng)用“精益管理”優(yōu)化醫(yī)院流程。

5 結(jié)語

高等醫(yī)學(xué)院校與地方政府合作辦院模式基于管辦分離和公立醫(yī)院法人治理的基本原則，由地方政府全額出資建設(shè)醫(yī)院，委托醫(yī)科院校全面運(yùn)行管理，既彌補(bǔ)了地方政府建設(shè)和管理大型醫(yī)院過程中高水平人才和管理經(jīng)驗(yàn)等專業(yè)方面的不足，又能夠充分發(fā)揮醫(yī)科院校的學(xué)科品牌和學(xué)科人才等醫(yī)教研綜合資源優(yōu)勢(shì)，在較短時(shí)間內(nèi)建立一所成熟的大型綜合醫(yī)院，從而快速產(chǎn)生社會(huì)效益。但在實(shí)踐中要解決“去編制化”改革后配套政策不完善等問題，以優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療技術(shù)和服務(wù)形成醫(yī)院良好口碑，建立統(tǒng)一獨(dú)立、符合醫(yī)療行業(yè)鮮明特征的整體核心價(jià)值觀。