夏娟娟 湖南省送變電工程有限公司

湖南省送變電工程有限公司（以下簡稱“公司”）是國網(wǎng)湖南省電力有限公司全資子公司，主營業(yè)務(wù)為輸變電施工。為進一步激發(fā)公司人力資源活力，構(gòu)造企業(yè)強大的發(fā)展動能，公司通過深入推進領(lǐng)導(dǎo)人員能上能下、規(guī)范實施員工能進能出、大力開展薪酬分配能增能減等一系列舉措，縱深推進三項制度改革工作。

一、實施背景

全面推進三項制度改革，是國有企業(yè)深入貫徹落實習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想和黨的十九大精神、增強國有企業(yè)活力、提升國有企業(yè)效率效益的關(guān)鍵舉措。近年來，公司明確要創(chuàng)建國網(wǎng)一流施工企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標，但是，公司在管理理念、管理模式、管理機制、管理水平等方面與世界一流企業(yè)仍存在差距。要建成世界一流、實現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)先，就需要依靠全面深化改革來促進一流管理。通過加快推進三項制度改革，切換新舊動能，激發(fā)內(nèi)生動力，營造競爭擇優(yōu)、活力釋放的良好氛圍，助力于形成專業(yè)領(lǐng)域高質(zhì)量、高素質(zhì)、高成長的人才隊伍，為建設(shè)國網(wǎng)一流施工企業(yè)提供人才支撐和保障。

二、三項制度改革面臨的難點

思想觀念難以轉(zhuǎn)變。員工思想認識不足，工作主動性不夠，“三項制度”改革工作推進不均衡、不深入，部分干部員工競爭意識、改革意識淡薄，用人和分配機制僵化，員工動力不強，壓力不大，“鐵交椅”“鐵飯碗”“鐵工資”現(xiàn)象仍不同程度存在，管理人員能上難下、員工能進難出、收入能增難減的問題沒有得到根本性解決。

涉及利益再分配。三項制度改革涉及勞動、人事、分配，關(guān)系到廣大干部員工的切身利益，在改革推進過程中，面臨的阻力也勢必會比較大，要深入推進三項制度改革，還需要下足功夫，開足馬力，要有越是艱險越向前的魄力，大刀闊斧的推進改革。

當(dāng)前，公司正處于加快建設(shè)國網(wǎng)一流施工企業(yè)，新時代發(fā)展的大幕已經(jīng)拉開。一流的事業(yè)需要一流的隊伍，要實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，就必須深化“三項制度”改革，充分激發(fā)干部員工凝聚力、創(chuàng)造力、戰(zhàn)斗力，打造一支忠誠干凈擔(dān)當(dāng)?shù)囊涣魅瞬抨犖椤?/p>

三、主要做法

（一）深入推進領(lǐng)導(dǎo)人員能上能下

拓展“上”的通道。搭建員工職務(wù)、職員和工匠“三通道”發(fā)展序列，讓經(jīng)營管理人員、管理技術(shù)人員、技能人員分別在職務(wù)序列、職員序列和工匠序列成長成才，緩減千萬萬馬過獨木橋的現(xiàn)狀，加強職員和工匠的考核，通過簽訂年度考評責(zé)任書，實施職員、工匠培養(yǎng)使用計劃，充分發(fā)揮“傳幫帶”效應(yīng)。建立職員和工匠聘期管理，保持職員工匠隊伍長久活力和創(chuàng)新創(chuàng)效動力。

搭建“下”的通道。建立領(lǐng)導(dǎo)人員干部預(yù)警機制，將預(yù)警管理結(jié)果作為業(yè)績考核、領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部綜合考評、干部調(diào)整的重要參考內(nèi)容，堅決調(diào)整缺乏擔(dān)當(dāng)精神、工作不在狀態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)人員，及時甄別和問責(zé)平、庸、懶、散等處于“中間狀態(tài)”的領(lǐng)導(dǎo)人員。突出過程考核和結(jié)果考核，將考核結(jié)果記入領(lǐng)導(dǎo)人員履職盡責(zé)檔案、正面業(yè)績清單（負面問題清單），與領(lǐng)導(dǎo)班子的優(yōu)化調(diào)整，領(lǐng)導(dǎo)人員的選拔任用、問責(zé)追責(zé)、教育培養(yǎng)等結(jié)合起來，嚴厲治庸治懶。

（二）規(guī)范實施員工能進能出

拓寬“進”的渠道。大力實施精準招聘、精準補員。精心編制各類用工計劃，規(guī)范開展社會招聘，引進優(yōu)秀的項目管理人才，深入實施直簽員工招聘，壯大公司注冊師隊伍力量，深入落實國家及上級單位關(guān)于精準扶貧的要求，通過產(chǎn)業(yè)扶貧或教育扶貧，主動擔(dān)當(dāng)作為，加大貧困地區(qū)市場化用工招聘力度。

暢通“出”的閘門。規(guī)范解除勞動合同全過程管理，確保解除勞動合同30條“底線清單”剛性執(zhí)行，做好勞動合同新簽、續(xù)簽、解除、中止等關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控，完成勞動合同信息規(guī)范專項治理，確保員工勞動合同信息線上線下保持一致。持續(xù)開展不在崗人員清理工作，常態(tài)化監(jiān)測不在崗人員動態(tài)，跟蹤督導(dǎo)長病休人員病假審批流程。建立員工績效C、D級評定負面清單，對出現(xiàn)C、D級情形的員工堅決評定為C或D，杜絕出現(xiàn)“老好人”做法和“輪流坐莊”“平均主義”現(xiàn)象。

（三）大力開展收入能增能減

構(gòu)建內(nèi)?？己藱C制。建立與公司經(jīng)營模式相匹配的內(nèi)部模擬市場考核機制，堅持以突出效益為指引，以市場和價值為核心，按市場規(guī)則確認價值貢獻，按市場運行要求進行運作，按市場方式開展績效考核，全面激發(fā)各級員工增利創(chuàng)效主動性和企業(yè)精益高效運營驅(qū)動力，促進各級組織主動優(yōu)化資源配置、改善經(jīng)營活動、積極參與競爭、提高投入產(chǎn)出。

優(yōu)化工資總額分配。設(shè)立項目經(jīng)營效益工資。對項目實施過程中安全、質(zhì)量、進度、經(jīng)營目標控制優(yōu)秀的項目部予以激勵，引導(dǎo)一線員工盡職履責(zé)，提升對工程項目的全過程管控。構(gòu)建“八大專項工資體系”，即構(gòu)建安全獎勵、質(zhì)量獎勵、市場開拓獎勵、注冊師執(zhí)證獎勵、特殊項目施工津貼、夜間施工津貼等八大專項工資，推進薪酬分配能增能減。

推進福利差異分配。建立福利水平與企業(yè)業(yè)績、內(nèi)模市場、重點工作任務(wù)完成情況掛鉤的激勵機制，食堂經(jīng)費、體檢費等福利項目費用實行向優(yōu)秀人才、勞模、一線核心人員、績效優(yōu)秀員工、急難險重任務(wù)承擔(dān)員工傾斜，實現(xiàn)福利分配管理在確保“普惠性福利”基礎(chǔ)上由“普適性福利”向“激勵性福利”轉(zhuǎn)變，充分考慮待遇的可持續(xù)性，實現(xiàn)福利保障綜合效用最大化，真正讓企業(yè)增效、員工受益。

四、實施效果

（一）領(lǐng)導(dǎo)人員擔(dān)當(dāng)意識明顯提升

選人用人之基有力夯實，建立了較為完善的領(lǐng)導(dǎo)人員管理考核評價的制度體系，通過大力選拔敢于負責(zé)、勇于擔(dān)當(dāng)、善于作為、實績突出的優(yōu)秀年輕領(lǐng)導(dǎo)人員，領(lǐng)導(dǎo)人員隊伍日趨年輕化、學(xué)歷層次日益提升。通過潤滑青年干部“培養(yǎng)鏈”，突出源頭培養(yǎng)建設(shè)，搭建優(yōu)秀青年干部員工“四個儲備庫”，舉辦優(yōu)秀青年員工素質(zhì)提升輪訓(xùn)等舉措，領(lǐng)導(dǎo)人員素質(zhì)有效提升，擔(dān)當(dāng)意識更加顯著。

（二）員工履職能力有效增強

通過不在崗人員清理，能進難出的局面打破，員工規(guī)矩意識和紀律意識顯著增強；通過優(yōu)化薪酬福利分配等舉措，員工的工作積極性得到進一步提升，向一線崗位、關(guān)鍵崗位流動的主動性增加，人力資源得到充分盤活；員工隊伍履職能力和擔(dān)當(dāng)能力有效提升，員工隊伍煥發(fā)新活力、新風(fēng)貌。