塔娜·教勒德

（新疆廣播電視大學(xué) 新疆·烏魯木齊 830049）

教育的核心是培養(yǎng)人，高等教育作為教書育人的主戰(zhàn)場擔(dān)負著重要的職責(zé)和使命。近年來隨著教育工作的蓬勃發(fā)展，高校的行政管理工作日趨復(fù)雜，尤其自2015 年國務(wù)院發(fā)布了《統(tǒng)籌推進世界一流大學(xué)和一流學(xué)科建設(shè)總體方案》（簡稱“雙一流”）的大學(xué)建設(shè)指導(dǎo)方針，對高校的行政管理建設(shè)工作提出了一系列的新要求。強調(diào)高校的行政管理工作作為高校管理的輔助工作必須為實現(xiàn)高校的教學(xué)和科研服務(wù)，這就對傳統(tǒng)的高校行政化管理體制提出了挑戰(zhàn)。在我國高校行政管理體制中主要包含從事教育科研工作的機構(gòu)和非教育科研工作的機構(gòu)，在機構(gòu)管理中人作為活動的主體，如何充分地發(fā)揮管理者的主觀能動性成為管理運作的核心工程。追根溯源，在傳統(tǒng)的管理體系下往往會出現(xiàn)機構(gòu)重疊、人浮于事、管理工作效率低下的消極現(xiàn)象。在這樣的工作環(huán)境中不利于提升高校行政管理人員的工作積極性以及創(chuàng)造力。因此想要提升高校行政管理的效率，需要強化對管理人員的開發(fā)和與管理。

1 帕金森定律下高校行政管理存在的弊端

在諸多管理學(xué)理論中，帕金森理論強調(diào)了造成體系中機構(gòu)重疊、人員膨脹的原因及影響。帕金森定律其實是一種官場上的說法，并不是醫(yī)學(xué)領(lǐng)域的帕金森這種神經(jīng)性疾病，帕金森定律是官僚主義的一種別稱，被稱為20 世紀西方三大文化發(fā)現(xiàn)之一，也可以理解為官場職業(yè)病。1957 年出版了《帕金森定律和行政管理學(xué)中其他問題的研究》一書中指出，在行政管理中，行政機構(gòu)會像金字塔一樣不斷的增多，反而行政效率卻無法實現(xiàn)正比例的增長，呈現(xiàn)逐步下滑態(tài)勢，在不斷膨脹的管理機構(gòu)中，每個人看似很忙但效率特別低下。在帕金森定律的指導(dǎo)下，高校行政管理體系中會出現(xiàn)三大類弊端：其一，冗員增加，管理人員的數(shù)量增加不是取決于工作量的增多，而是希望通過增加下屬的方式模糊對手的概念；其二，效率低下，根據(jù)帕金森定律用公式表達為：X1 ＝（2KM＋L）／N，根據(jù)公式不管組織的工作量是否發(fā)生了變化，組織機構(gòu)每年都會以6%的增速增加，由于存在著復(fù)雜的利益關(guān)系，扮演決策性角色的人員會越來越多，導(dǎo)致在管理初期就發(fā)生了質(zhì)態(tài)的變化，管理效率不斷下滑，以至于不斷地在增設(shè)核心決策層，因此進入了一個不斷重復(fù)的惡性循環(huán)體系中；其三，人事遴選庸才。在這樣的管理體系中不斷設(shè)計各種人事選拔方案，但大多數(shù)都會以效率低下的結(jié)構(gòu)而終結(jié)，最后不得不依賴偶然性的選拔標準進行人事選拔和提升。

2 影響高校行政管理效率低下的主要因素

2.1 崗位設(shè)置存在系統(tǒng)缺陷導(dǎo)致機構(gòu)膨脹

在我國，高等院校屬于事業(yè)單位，根據(jù)《事業(yè)單位崗位設(shè)置管理試行辦法》共分為三大類別，分別是專業(yè)技術(shù)崗、管理崗和工勤技能崗。目前在崗位設(shè)置上存在諸多不足，主要表現(xiàn)在：（1）設(shè)崗工作規(guī)程不科學(xué)。在實際工作中，高等院校并沒有根據(jù)實際崗位工作職責(zé)進行有效的崗位和人員的設(shè)置，往往是在尊重歷史的前提下將人員平穩(wěn)過渡到上述的三類崗位中，因此會出現(xiàn)崗位設(shè)置不合理、崗位之間職責(zé)不清晰等問題。（2）管理類崗位設(shè)置范圍不合理。在《辦法》中并沒有對“管理”進行清晰的概念界定。其次從管理的基本職能來看，從當(dāng)前的實際情況來看，屬于管理者的范疇的應(yīng)該是（副）處級干部，而在處級領(lǐng)導(dǎo)之下應(yīng)該設(shè)置另外一個類別的崗位，前者領(lǐng)導(dǎo)者的崗位職責(zé)傾向于管理和決策等。而后者應(yīng)該更多地傾向于執(zhí)行力和動手操作能力。這兩個類別無論是崗位設(shè)置還是人才選拔方面都有著不同的標準，因此不能模糊在一個范疇內(nèi)。（3）能上能下的人才聘任機制并未實施。目前雖然在崗位聘任制上有所改善，弱化了傳統(tǒng)的崗位終身制，但并沒有徹底動搖其根基，淡化身份管理、打破學(xué)校統(tǒng)包統(tǒng)攬還有很長的一段路需要走。因此在崗位設(shè)置系統(tǒng)缺陷的前提下導(dǎo)致“金字塔”式的膨脹組織機構(gòu)。這是導(dǎo)致行政管理效率低下的首要原因。

2.2 部分行政管理人員素質(zhì)不足

在大部分院校普遍存在“重科研輕行政”的管理模式，高校行政管理更多的是定義為一種輔助手段，因此在行政人員隊伍建設(shè)方面往往參差不齊，存在良莠不齊的現(xiàn)象，很多行政人員是“半路出家”不具備專業(yè)的行政管理技能。此外，在對行政管理人員的培養(yǎng)和晉升方面并沒有形成足夠的吸引力。導(dǎo)致行政管理人員消極怠工，行政管理效率低下。

2.3 行政管理技術(shù)方式落后

行政管理方法目前階段依舊沿襲傳統(tǒng)的經(jīng)驗主義，并沒有采用最新的管理模式和方法?？贪宓母鶕?jù)以往的經(jīng)驗型的工作模式和落后的手段造成行政效率的滯后，目前各個部門之間依舊采用人工或者半智能化的信息搜集和處理模式。大大地降低了行政管理工作的效率。尤其是在對管理人員的績效考評是上世紀90 年代就在實施的模式，一直在“德、能、勤、績“四個方面的表現(xiàn)給予評價。缺乏強有力的技術(shù)支撐手段，不利于高校行政管理效率的有效提升。

3 提高高校行政管理效率的路徑

3.1 組織功能的結(jié)構(gòu)化和組織結(jié)構(gòu)的扁平化

針對崗位設(shè)置存在系統(tǒng)缺陷、機構(gòu)膨脹、管理方式滯后的弊端和造成效率的低下的因素，應(yīng)該積極建立健全完善的高校行政管理體系，簡政放權(quán)，完善行政機制?？茖W(xué)界定崗位職責(zé)和部門職能，減少流程，此外需要改善行政管理環(huán)境，結(jié)合國內(nèi)外的優(yōu)秀先進經(jīng)驗，建立科學(xué)合理的行政管理機制，促進實現(xiàn)組織功能的結(jié)構(gòu)化以及組織結(jié)構(gòu)的扁平化。

組織結(jié)構(gòu)功能化：從服務(wù)和協(xié)調(diào)這兩個方面的功能性質(zhì)出發(fā)，確定組織結(jié)構(gòu)功能化。根據(jù)功能確定行政機構(gòu)組織形態(tài)和各個機構(gòu)，明晰職責(zé)、權(quán)責(zé)分明，避免條塊化分割。

組織結(jié)構(gòu)扁平化：是指打破金字塔式的管理結(jié)構(gòu)模式，減少行政管理、處理層級，裁撤冗員。就目前的高校行政管理而言，扁平化首先要求高校采取有效措施變革目前長期存在的高?！合怠块T—科室的多層結(jié)構(gòu)，減少層級溝通成本，實現(xiàn)行政命令的高效有序的貫徹執(zhí)行。

3.2 管理心理學(xué)落實人才培養(yǎng)的始終

提升高校行政管理效率方面應(yīng)該通過心理分析充分調(diào)動管理主體的主觀能動性，在人的個性、情感認知的調(diào)節(jié)過程中，我們可以采取科學(xué)、合理的方法，將各個集體有機結(jié)合，從而發(fā)揮最大的功效，充分提高高校行政辦事效率。

一方面，在人才招聘中運用管理心理學(xué)的原理和技術(shù)手段，剖析競聘者的抗壓能力以及工作能力，從而更有利的分析競聘者的綜合素質(zhì)，為招募到更加優(yōu)秀的行政管理人員做準備。另一方面，在行政管理人員培訓(xùn)中在培訓(xùn)內(nèi)容上，增加時間管理、情緒管理、壓力管理等培訓(xùn)，從而實現(xiàn)行政管理人員全方位的技能塑造和提升。最后，在行政管理人員的職涯規(guī)劃中加入管理心理學(xué)的內(nèi)容。令從業(yè)人員不僅獲得事業(yè)上的成就感，同樣獲得事業(yè)上的幸福感和滿足感。從而將個人的職涯發(fā)展同高校發(fā)展緊密結(jié)合。進而促進高校行政效率的顯著提升。

3.3 平衡計分卡改善傳統(tǒng)的績效管理手段

對管理人員的績效考評方面一直延續(xù)著傳統(tǒng)的“德、能、勤、績”的考核指標，并沒有清晰量化的考核標準。平衡計分卡充分采用通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)費過程、學(xué)習(xí)與成長等指標之間得相互驅(qū)動的方式，實現(xiàn)績效考評—績效改進—戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略修正的目標。平衡計分卡的應(yīng)用對于提升行政效率、優(yōu)化行政管理方式具有重要的指導(dǎo)意義。如何實施使用平衡計分卡具體包括以下四個步驟：第一步，準備階段，制定績效考評方案、績效考評核心指標以及達成方案。并且提交核心決策部門進行審核。第二步，初步審核階段。根據(jù)平衡計分卡中財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)費過程、學(xué)習(xí)與成長四個不同維度，由不同的職能部門擔(dān)任審核人員。例如財務(wù)部門負責(zé)財務(wù)相關(guān)指標的審核。第三步，領(lǐng)導(dǎo)審核。各個職能部門完成對各自考核指標的審核匯總，經(jīng)由校領(lǐng)導(dǎo)與行政領(lǐng)導(dǎo)的溝通，進行下一步的修改和完善。最后一步則確定最終的考評結(jié)果，作為績效部門考核的最終依據(jù)。