楊思卓
有這樣一位管理天才,在得到他加盟后,一家瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)在三年之內(nèi)反虧為贏,并在之后的數(shù)十年內(nèi)成為行業(yè)的獨(dú)角獸;而他建立的企業(yè)原則,雖歷經(jīng)半個多世紀(jì)來的經(jīng)營環(huán)境變遷,仍被公認(rèn)是企業(yè)界的標(biāo)準(zhǔn)和典范。他是誰呢?他就是前通用汽車公司CEO——小艾爾弗雷德·斯隆,今天我們就來講講他的故事。
1875年5月23日,小艾爾弗雷德·斯隆出生于美國康涅狄格州的紐海文,他把自己的一生獻(xiàn)給了汽車行業(yè):1918年加盟通用汽車公司;1923年5月,成為通用汽車公司的總裁。作為汽車行業(yè)管理模式創(chuàng)新的杰出代表,他讓瀕臨破產(chǎn)的通用汽車反敗為勝,迅速發(fā)展成為世界上最大的汽車公司,為企業(yè)管理立下了世紀(jì)典范,成為20世紀(jì)最偉大的CEO。他在汽車行業(yè)50多年的管理經(jīng)驗(yàn),對管理理論的發(fā)展也做出了偉大的貢獻(xiàn)。他對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、計(jì)劃和戰(zhàn)略、持續(xù)成長、財(cái)務(wù)成長以及領(lǐng)導(dǎo)的職能和作用的研究,對職業(yè)經(jīng)理人概念和職能的首次提出,都對現(xiàn)代管理理論的形成和發(fā)展產(chǎn)生了極大的影響。
如果用一個關(guān)鍵詞概括一下斯隆和他的貢獻(xiàn)的話,那就是“組織平衡”。
作為20世紀(jì)初汽車制造業(yè)的創(chuàng)新者,斯隆把分工原理用到企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營的管理活動中。在1921-1922年期間,他把通用汽車公司按產(chǎn)品劃分為21個事業(yè)部,分屬4個副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。有關(guān)全公司的大政方針,如財(cái)務(wù)控制、重要領(lǐng)導(dǎo)人員的任免、長期計(jì)劃,重要研究項(xiàng)目的決定等,由公司總部掌握,其他具體業(yè)務(wù)則完全由各事業(yè)部負(fù)責(zé)。
斯隆認(rèn)為:這種管理體制貫徹了“政策決定與行政管理分開”這一基本原則,因而能使集權(quán)和分權(quán)得到較好的平衡。
他曾經(jīng)的競爭對手福特汽車公司創(chuàng)始人亨利·福特寫道:“最危險(xiǎn)的思想就是有時(shí)被人稱為‘組織天才的東西?!钡幸馑嫉氖?,最危險(xiǎn)的思想就是對危險(xiǎn)視而不見。斯隆就是這樣的組織天才,加上他對市場的正確預(yù)測,使斯隆推翻了福特在汽車工業(yè)中的統(tǒng)治地位。他用組織與個人的平衡演繹了通用完勝福特的傳奇。
在斯隆管理時(shí)代到來之前,通用汽車的組織結(jié)構(gòu)存在另外一個弊端:缺乏一套正式有效的反饋模式,公司管理層無法聽取來自雇員的不同意見。公司高層并不重視已經(jīng)出現(xiàn)的意見分歧,更不相信這種分歧有利于解決問題,所以在工作時(shí)也并不提倡開誠布公。這種做法的結(jié)果是,公司成為老板的“一言堂”。
斯隆上任后的第一個目標(biāo)就是將“鼓勵員工及時(shí)提出異議”的做法系統(tǒng)化,并進(jìn)行推廣。他的目標(biāo)在于使通用的氣氛更加民主,以便聽取意見,而絕不是培植出一群對自己唯唯諾諾的人。他鼓勵成員互相交流意見,允許他們在會議上和報(bào)告里宣揚(yáng)他們自己的立場。他認(rèn)為,要讓分歧走向一致,最好的方法就是召開公司會議,讓所有持不同意見的人全部出席。要將眾多的分歧集中,以便讓每個人都能了解不同的想法,明白不同觀點(diǎn)的基本理念。同時(shí),他還指導(dǎo)員工如何反映意見;對于提出異議的人,他絕不處罰。
一言未必九鼎,人微未必言輕。及時(shí)聽取員工意見,可以幫助企業(yè)避免“閉門造車”,也正是這樣開放的管理模式,才使通用汽車走出了一條“不通用”的路。
評價(jià)通用汽車的成功,常人會有市場創(chuàng)新視角:代表未來的通用汽車戰(zhàn)勝了代表傳統(tǒng)的福特汽車;而高人還要有管理創(chuàng)新視角:代表未來的斯隆管理新法,超越了代表傳統(tǒng)的福特管理舊法。
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