□ 本刊記者 錢志勇 通訊員 王笑博

2018年進(jìn)入國企改革“雙百行動”序列以來，潤滑油公司通過嚴(yán)格考核實施級別動態(tài)化管理、分類實施聯(lián)量聯(lián)效計酬、內(nèi)部對標(biāo)實施優(yōu)化用工等措施，推動公司三項制度改革。

7月31日，國務(wù)院國有企業(yè)改革領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室召開國企改革“雙百行動”進(jìn)展情況媒體通氣會，中國石化潤滑油有限公司等5家單位介紹了企業(yè)自身推進(jìn)深化改革的經(jīng)驗和做法，潤滑油公司作為首家單位發(fā)言，介紹了刀刃向內(nèi)，在不打破現(xiàn)有體制的基礎(chǔ)上，自下而上推進(jìn)以聯(lián)量聯(lián)效計酬為核心的機(jī)制改革，在“三能”機(jī)制建設(shè)上率先突破，引導(dǎo)員工從懼怕改革到主動改革，推動改革日益深入人心的情況，其改革成效得到國務(wù)院國資委的積極肯定。

堅持正面引領(lǐng)激發(fā)改革動力

2018年進(jìn)入國企改革“雙百行動”序列以來，潤滑油公司認(rèn)真學(xué)習(xí)中央關(guān)于國有企業(yè)改革、完善現(xiàn)代企業(yè)制度的有關(guān)精神，結(jié)合集團(tuán)公司人事部關(guān)于三項制度改革的要求，制定了公司三項制度改革實施方案。

公司充分發(fā)揮黨的政治優(yōu)勢、組織優(yōu)勢和群眾工作優(yōu)勢，把好方向，堅持正面教育引導(dǎo)，督促和凝聚各方面積極因素抓改革措施落實落地。一是方向引領(lǐng)。改革方案初步形成后，黨委（總支）進(jìn)行前置審議，把好方向關(guān)，充分聽取意見。二是思想引領(lǐng)。利用“主題黨課”“改革通報會”等多種有效形式，做好改革背景、思路措施的宣講，凝聚“改革沒有回頭箭”的共識。三是作風(fēng)引領(lǐng)。領(lǐng)導(dǎo)班子成員帶頭投身推進(jìn)改革，深入基層，幫助抓好引導(dǎo)、完善措施、尋找辦法，糾正問題。四是典型引領(lǐng)。在全體黨員中開展“當(dāng)好改革先鋒，爭創(chuàng)一流業(yè)績”主題活動，及時總結(jié)改革經(jīng)驗，先后編發(fā)改革信息80余期。

嚴(yán)考核實現(xiàn)職位能上能下

“我們在市場開發(fā)中大力優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提高高端產(chǎn)品銷售比例，由此確保了平均銷售價格處于一個較好的水平?！?019年一季度，黑吉銷售代表處在大排隊中因產(chǎn)品銷售均價較高而十分亮眼，作為通過應(yīng)聘以職業(yè)經(jīng)理人身份走上代表處經(jīng)理崗位的叢剛謙虛地總結(jié)了其中的原因。

潤滑油公司嚴(yán)考核推動契約化選人用人，實現(xiàn)職位能上能下。一是對領(lǐng)導(dǎo)干部實施契約化管理，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，按照領(lǐng)導(dǎo)干部先到位、行政級別根據(jù)業(yè)績確定的原則，探索崗位、職級、機(jī)構(gòu)級別動態(tài)化管理。明確職位強(qiáng)制退出觸發(fā)條件，年度業(yè)績考核情況低于目標(biāo)值85%或連續(xù)兩年未實現(xiàn)單位年度目標(biāo)值的予以解聘或降職。改革以來，針對部分單位經(jīng)營業(yè)績同比下降的情況進(jìn)行嚴(yán)考核，硬兌現(xiàn)，在相繼約談多位領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行預(yù)警的基礎(chǔ)上，陸續(xù)有6名領(lǐng)導(dǎo)干部被解聘或降職。二是探索職業(yè)經(jīng)理人制度，在3個銷售單位試點，建立市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、制度化退出的職業(yè)經(jīng)理人管理模式。

聯(lián)量計酬實現(xiàn)收入能高能低

“老婆，我這月的績效又提高了，今晚我請你吃大餐?！睗櫥腿A南銷售中心大客戶業(yè)務(wù)人員陳哲非常開心地給妻子打電話。自簽訂績效責(zé)任書以來，陳哲積極拓展市場，制定針對性開發(fā)方案，銷量上去了，個人月收入增長了近一倍。

潤滑油公司推進(jìn)以聯(lián)量聯(lián)效計酬為核心的機(jī)制改革，在“三能”機(jī)制建設(shè)上率先突破。圖為該公司推出機(jī)器人專用油，服務(wù)新興高端產(chǎn)業(yè)。鄭德輝 供圖

潤滑油公司實施聯(lián)量計酬全覆蓋，做實收入能高能低。一是在員工層面推進(jìn)以聯(lián)量聯(lián)效計酬為核心的機(jī)制改革，轉(zhuǎn)變單位實體薪酬總額控制方式，將業(yè)績考核比例提升至100%。根據(jù)“產(chǎn)銷研用”各板塊特點，分類實施聯(lián)量聯(lián)效計酬，實現(xiàn)層層考核，根據(jù)業(yè)績實現(xiàn)收入能高能低。二是按照一類一策原則，營造“收入是干出來的”的考核分配氛圍。從最接近客戶的銷售板塊開始，將改革逐步推進(jìn)到生產(chǎn)、科研各個業(yè)務(wù)板塊，從改革一線入手、從基層入手，實現(xiàn)人人考核。公司根據(jù)人均勞效水平差異定檔各單位標(biāo)準(zhǔn)薪酬的增減。三是對于非產(chǎn)銷研領(lǐng)域的關(guān)聯(lián)單位、部門和人員，按照不同權(quán)重使其薪酬與產(chǎn)銷研業(yè)績掛鉤。潤滑油華南技術(shù)支持中心的陸雨麗感慨地說：“過去我更多關(guān)注油品技術(shù)攻關(guān)，改革后我不但關(guān)注客戶用得好不好，更關(guān)注產(chǎn)品銷量與市場占有率，我希望自己能成為一名營銷嵌入式技術(shù)支持專家！”

通過優(yōu)化崗位配置，潤滑油武漢分公司原調(diào)和工序的加劑班長詹研，因為能夠駕駛叉車而調(diào)整到儲運部門擔(dān)任添加劑保管，既負(fù)責(zé)賬務(wù)處理又負(fù)責(zé)桶裝添加劑的叉車入庫，一人擔(dān)負(fù)起了原來兩個崗位的職責(zé)，月收入是原來的1.5倍。

用工優(yōu)化實現(xiàn)員工能進(jìn)能出

潤滑油公司實施內(nèi)部對標(biāo)，即與歷史最好水平對標(biāo)，與公司內(nèi)部最好水平對標(biāo)，與行業(yè)先進(jìn)水平對標(biāo)，在對標(biāo)基礎(chǔ)上優(yōu)化崗位配置，完善員工退出機(jī)制，建立人才流動通道，以橫向流動機(jī)制激勵生產(chǎn)人員向銷售和技術(shù)支持一線崗位流動，在縱向流動渠道實行重要崗位內(nèi)部競聘常態(tài)化，推動年輕干部成長，借助全員績效考核引導(dǎo)形成高職級崗位向低職級崗位流動，合同制員工向外包崗位流動的氛圍，在員工能進(jìn)能出方面取得積極進(jìn)展。目前公司根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模減少二級單位管理部門10個，減少管理人員66個，較2017年底減少1499人，2019年上半年人均勞效同比提高18%。

公司改革緊貼員工期盼，明確多勞多得，提高了員工主動跑市場、增高檔、降成本、增效益的積極性，得到公司員工越來越多的認(rèn)可和支持，使改革成為員工的內(nèi)生動力和主動追求。在上海、重慶、茂名等基層單位，大家把聯(lián)量計酬方式說明圖解上墻，個人根據(jù)工作情況就能算出自己的收入，激勵作用明顯。在市場領(lǐng)域，營銷人員每人心中掛著任務(wù)目標(biāo)，積極向高端市場發(fā)起沖擊，力爭擴(kuò)量增效。目前，生產(chǎn)人員按量取酬，淡旺季收入相差最高超過1倍；同一單位的銷售人員收入相差能達(dá)數(shù)倍，同時大家接受和強(qiáng)化了收入能增能減的新價值觀。在公司領(lǐng)導(dǎo)開展主題教育調(diào)研中了解到，生產(chǎn)一線人員為提高收入紛紛主動找活兒干、搶活兒干，銷售人員對提高銷量從而增產(chǎn)增收充滿強(qiáng)烈企盼。