孔衛(wèi) 張殿元 王端陽

2020年2月17日，“華龍一號”全球首堆示范工程——中核集團福清核電5號機組汽輪發(fā)電機組（下稱“‘華龍一號首堆工程汽輪發(fā)電機組”）完成非核沖轉，汽輪發(fā)電機組達到額定轉速1 500轉/分。由東方電氣股份有限公司（下稱“東方電氣”）設計制造的汽輪發(fā)電機組各項指標優(yōu)良，為并網發(fā)電奠定了堅實基礎，從汽輪機扣缸完成到非核沖轉完成，調試工期相比福清核電一期工程縮短96天。

汽輪機扣缸完成是汽輪機發(fā)電機組由安裝階段轉入調試階段的標志，也是服務保障的主要時間窗口。在“華龍一號”首堆工程汽輪發(fā)電機組非核沖轉服務保障過程中，東方電氣服務保障團隊充分吸取其他機組的經驗，對項目管理中的不足進行改進，以敏捷項目管理理念為指導，提出了一種更加高效的保障服務模式，并通過實際工作驗證了該模式的有效性。

“華龍一號”首堆工程汽輪發(fā)電機組的全新設計特點

“華龍一號”是我國自主研發(fā)的首個三代核電技術，是一張靚麗的“國家名片”。因此，按期、保質完成首堆示范工程項目投產對我國核電的發(fā)展具有重要意義?！叭A龍一號”首堆工程汽輪發(fā)電機組由東方電氣全新研發(fā)而成，汽輪機采用了低壓內缸全新支撐方式、低壓模塊使用了長末級動葉片、軸承使用重載橢圓軸承、發(fā)電機采用整體式機座設計、勵磁系統(tǒng)采用靜態(tài)勵磁裝置等，由機械、電氣、儀控等多個專業(yè)、上萬個套件構成；不同于其他成套設備，汽輪發(fā)電機組采取散件供貨的方式運抵工程現(xiàn)場，通過焊接、組裝等一系列工序安裝成完整的汽輪發(fā)電機組。由于汽輪發(fā)電機組采用了大量新設計、新工藝、新設備，使在現(xiàn)場安裝、調試過程中不可避免地出現(xiàn)較多的設計變更、施工變更等情況，這就要求項目管理團隊能以積極的心態(tài)面對變化，通過快速響應、快速應對來解決各種變更對現(xiàn)場造成的影響。

“華龍一號”首堆工程汽輪發(fā)電機組非核沖轉面臨的挑戰(zhàn)

由于“華龍一號”首堆工程按期、保質建成投產的特殊意義，以及新型汽輪發(fā)電機組的首次安裝，無經驗可循，使汽輪發(fā)電機組在非核沖轉過程中面臨一定的挑戰(zhàn)。

（1）在當前第三代核電快速發(fā)展的背景下，用最快的速度讓“華龍一號”并網發(fā)電在社會效益和經濟效益上意義重大。

（2）汽輪發(fā)電機組采用全新的設計，首次在工程中應用，且現(xiàn)場安裝、調試、非核沖轉缺乏可供參考的經驗。

（3）汽輪發(fā)電機組的安裝、調試、非核沖轉等過程經驗數據非常寶貴，對于后續(xù)工程批量化建設有著重要的參考價值。

（4）由于汽輪發(fā)電機組不可避免的設計變更，業(yè)主公司在項目管理規(guī)定中明確要求項目參與各方采取敏捷項目管理，積極應對項目的各種變化，而東方電氣現(xiàn)場服務保障團隊在敏捷項目管理應用方面缺少經驗。

為了積極面對“華龍一號”首堆工程汽輪發(fā)電機組面臨的挑戰(zhàn)，東方電氣服務保障團隊認真總結福清核電一期工程汽輪發(fā)電機組現(xiàn)場服務中的經驗，避免出現(xiàn)如下管理問題：①項目團隊對風險分析、評估不足，風險發(fā)生后的應對比較被動，因進度原因未能對部分風險采取最優(yōu)處置措施；②對于執(zhí)行層無法解決的突發(fā)問題，高層領導介入比較被動，影響客戶滿意度評價；③現(xiàn)場團隊和后方團隊在信息溝通、協(xié)作配合等方面效率有待進一步提高，部分問題處理花費的時間過長；④現(xiàn)場服務人員組織管理不精細，導致項目成本增加。

敏捷項目管理在汽輪發(fā)電機組非核沖轉服務保障中的應用

敏捷項目管理源于20世紀90年代，廣泛應用于軟件開發(fā)領域，是應對客戶需求不斷變化而按期、保質完成軟件交付的一種軟件開發(fā)方法，同時也是一種能夠顯著提高項目執(zhí)行效率、提升項目成功率的現(xiàn)代項目管理方法。通過分析敏捷項目管理的基本原則，我們發(fā)現(xiàn)其與現(xiàn)場服務保障的一些基本原則是一致的。例如，以客戶滿意為最高宗旨；很多過程風險不可預見；團隊能獲得必要的工具和支持，并被信賴能完成項目目標；與客戶保持密切的溝通與協(xié)作，響應客戶需求要快；通過不斷地微調來實現(xiàn)組織可持續(xù)發(fā)展；根據客戶需求變化及時調整產品和服務，保證產品的質量和交貨期滿足客戶要求。

東方電氣借鑒敏捷項目管理的方法開展非核沖轉現(xiàn)場服務保障工作，使用敏捷項目管理的方法對福清核電一期工程非核沖轉服務保障中出現(xiàn)的不足進行了改進和完善，提出了更高效的服務保障模式，具體如下。

建立高規(guī)格的服務保障團隊

2019年5月7日，東方電氣組建了“華龍一號”首堆工程汽輪發(fā)電機組現(xiàn)場服務保障團隊，如圖1所示，該團隊分為兩個層級：領導小組和技術支持服務團隊。這與福清核電一期工程模式相比，增設了“領導小組”，提高了服務團隊的規(guī)格和協(xié)調層級，確保了東方電氣內部優(yōu)質資源向“華龍一號”首堆工程汽輪發(fā)電機組傾斜；對技術支持服務團隊加大了支持力度，要求各單位主管技術的副總工程師加入團隊，提高了團隊的技術解決能力。

其中，領導小組由東方電氣各部門主要領導組成，組長由股份公司副總裁擔任，副組長由核能事業(yè)部副總經理擔任，組員由各子公司副總經理擔任。領導小組主要對各方在現(xiàn)場服務過程中有爭議的事情做出判斷、裁決及協(xié)調解決存在的重大問題。

技術支持服務團隊由東方電氣各部門專家和骨干人員組成，主要包括：項目經理、現(xiàn)場服務代表、副總工程師、項目部負責人、服務部負責人、技術負責人、工藝負責人、技術專業(yè)人員、工藝專業(yè)人員、質檢專業(yè)人員。其中，項目經理是項目第一負責人；現(xiàn)場服務代表是現(xiàn)場服務第一負責人，負責協(xié)調解決現(xiàn)場出現(xiàn)的日常問題，并向各部門主管領導匯報工作；其他人員階段性到現(xiàn)場或遠程支持現(xiàn)場工作。

建立高效的服務協(xié)調機制

現(xiàn)場服務保障團隊成立后，東方電氣除了編制了日常管理制度外，還專門針對“華龍一號”首堆工程汽輪發(fā)電機組制定了“項目現(xiàn)場服務專項協(xié)調機制”，目的在于協(xié)調解決現(xiàn)場重大問題，快速響應現(xiàn)場服務需求，保障技術服務人員及時派遣?！绊椖楷F(xiàn)場服務專項協(xié)調機制”規(guī)定了服務團隊的人員構成、職責分工、日常工作開展形式、日常工作匯報機制，領導小組成員和項目主管領導需定期到現(xiàn)場檢查和指導工作等，重點界定了重大問題及發(fā)生重大問題后的響應時間、響應級別、匯報機制，對于現(xiàn)場出現(xiàn)的問題要限期給予解決等。

“項目現(xiàn)場服務專項協(xié)調機制”的有效落實大大提高了問題響應的效率，提高了團隊成員與安裝單位的協(xié)同度，縮短了問題傳遞的時間，快速解決了現(xiàn)場的各類問題。

運用迭代技術強化風險管控

2019年6月25日，東方電氣現(xiàn)場服務保障團隊領導小組組織召開風險防控專題會，設計、工藝、服務部門專家等主要技術人員參加了會議，共同研討“華龍一號”首堆工程汽輪發(fā)電機組安裝、調試風險，識別了非核沖轉、并網階段的重大風險。

本次會議共識別出安裝風險、調試風險、人員派遣風險三大類共22條風險，其中非核沖轉階段重大風險15條，占總風險的68.1%。由此可見，該階段的風險是保障服務期間需要重點管理的。為了確保非核沖轉重大風險管理的有效性，現(xiàn)場服務保障團隊編制了“‘華龍一號首堆工程汽輪發(fā)電機組非核沖轉風險管控清單”，如圖2所示，確保每條風險都落實分解到責任單位和責任人。

風險管理是一個動態(tài)的過程，尤其是風險應對措施，需要對執(zhí)行情況進行不斷的細化和更新。項目經理組織現(xiàn)場服務保障團隊通過迭代的方式每兩周對風險應對措施進行檢查和更新，包括對應對措施的執(zhí)行情況進行檢查和對下一階段應對措施的細化更新。項目經理每雙周編制風險管控報告，向領導小組報告風險執(zhí)行情況。

為了提高風險管理效率，使風險應對措施責任單位能夠熟悉責任范圍，現(xiàn)場服務保障團隊還編制了“風險管控看板”，將風險應對措施以周為單位進行分解，看板內容包括：項目進度要求、主要風險的防控措施和防控進展、責任人及聯(lián)系方式等信息?？窗迨癸L險管控更可視化，編制完成后打印張貼在辦公室墻壁上，并發(fā)送給技術服務團隊全體成員。

領導小組每季度召開一次現(xiàn)場安裝、調試風險專題會，從公司層面協(xié)調解決制約非核沖轉的各類問題，確保了風險應對措施的落地實施。

在服務保障期間，現(xiàn)場服務保障團隊對影響非核沖轉的15條重大風險進行了14次迭代管理，制定了風險應對措施23條。通過措施的有效執(zhí)行，使15條重大風險僅發(fā)生了2條，且這2條風險未影響非核沖轉工作的正常開展。

運用信息化手段提高協(xié)調效率

由于“華龍一號”首堆工程汽輪發(fā)電機組非核沖轉保障期間正值新冠肺炎疫情期間，一定程度上影響了人員到現(xiàn)場服務。為此，領導小組抽調汽輪機、發(fā)電機、控制系統(tǒng)等專業(yè)8名骨干人員常駐現(xiàn)場?，F(xiàn)場服務保障團隊通過視頻會議、電話會議、微信群等方式進行遠程支持，及時對發(fā)現(xiàn)的問題進行討論和分析，制訂解決方案，遠程指導現(xiàn)場進行實施。經前、后方團隊的密切配合，及時解決了非核沖轉過程中出現(xiàn)的問題，2020年2月17日順利完成“華龍一號”首堆工程汽輪發(fā)電機組非核沖轉服務保障工作，為后續(xù)發(fā)電并網打下了堅實的基礎。

取得的成果

通過對比福清核電一期工程和“華龍一號”首堆工程發(fā)電機組非核沖轉的工期可以發(fā)現(xiàn)，福清核電一期工程兩臺機組自汽輪機扣缸至非核沖轉的平均工期為422天，“華龍一號”首堆工程汽輪發(fā)電機組工期為321天，相比福清核電一期工程縮短工期96天。同時，服務保障期間的客戶滿意度、客戶溝通和協(xié)作、問題處理效率、人員響應、服務成本等指標也發(fā)生了積極的變化，如圖3和圖4所示，其中客戶滿意度提升了15.9分，問題處理效率（現(xiàn)場函件處理效率）提升約11%，證明了高效服務模式的可行性。

結語

在“華龍一號”首堆工程汽輪發(fā)電機組非核沖轉期間的新服務保障模式的成功應用，驗證了敏捷項目管理可以有效提升服務保障的成功率，間接地縮短了項目工期。通過敏捷項目管理模式下的服務保障，使得項目風險得到有效管控，提高了客戶滿意度、團隊的工作效率和工作積極性，降低了服務成本，具有在同類工程項目中推廣的意義。P

孔衛(wèi)，工程師，現(xiàn)任東方電氣股份有限公司核能事業(yè)部項目經理、副主任管理師，負責核電汽輪發(fā)電機組供貨項目的管理工作。

張殿元，高級工程師，PMP，現(xiàn)任中國核電工程有限公司龍瑞項目部項控經理。

王端陽，工程師，現(xiàn)就職于東方電氣股份有限公司。