張?zhí)煅? 劉偉

【摘 要】教育家辦學(xué)治校對推動基礎(chǔ)教育公平發(fā)展和質(zhì)量提升，加快現(xiàn)代學(xué)校制度建設(shè)，推進(jìn)教育現(xiàn)代化和建設(shè)教育強(qiáng)國具有重要作用。對于一所學(xué)校而言，激發(fā)中小學(xué)辦學(xué)活力亟須教育家型校長參與進(jìn)來。一名合格的教育家型校長必須具有明確的辦學(xué)愿景和理念，兼具教學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力、課程領(lǐng)導(dǎo)力、組織架構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)力和道德領(lǐng)導(dǎo)力四重領(lǐng)導(dǎo)力。教育家型校長需要經(jīng)歷十項(xiàng)修煉，同時要加強(qiáng)能力訓(xùn)練，分權(quán)和授權(quán)以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)力提升訓(xùn)練。

【關(guān)鍵詞】教育家型校長 四重領(lǐng)導(dǎo)力 十項(xiàng)修煉

2020年9月，教育部等八部門聯(lián)合印發(fā)了《關(guān)于進(jìn)一步激發(fā)中小學(xué)辦學(xué)活力的若干意見》，提出要把培養(yǎng)好、選配好校長作為重要政治責(zé)任和激發(fā)辦學(xué)活力的關(guān)鍵因素，要完善校長考核管理與激勵機(jī)制，鼓勵校長勇于改革創(chuàng)新，不斷推進(jìn)教育家辦學(xué)治校。對于一所學(xué)校而言，校長作為學(xué)校管理中的核心人物，在推動學(xué)校持續(xù)高效運(yùn)轉(zhuǎn)，推動基礎(chǔ)教育公平發(fā)展和質(zhì)量提升，加快現(xiàn)代學(xué)校制度建設(shè)，推進(jìn)教育現(xiàn)代化，建設(shè)教育強(qiáng)國方面具有重要作用。[1]故明確教育家型校長的內(nèi)涵，加強(qiáng)教育家型校長的修煉，提升教育家型校長的領(lǐng)導(dǎo)力就顯得更為重要。

一、什么樣的校長是教育家型校長

一個教育家型校長是擁有明確的辦學(xué)理念和四重領(lǐng)導(dǎo)力的校長。蘇聯(lián)著名教育家蘇霍姆林斯基說：“校長對學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)，首先是教育思想的領(lǐng)導(dǎo)，其次才是行政領(lǐng)導(dǎo)?！币虼诵ｉL的辦學(xué)理念即其所擁有的教育哲學(xué)，是指一個校長在多年的教育實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)中所踐行的信仰，是一所學(xué)校的發(fā)展愿景，關(guān)系到一所學(xué)校的頂層設(shè)計和學(xué)校未來的發(fā)展。如果把一所學(xué)校比喻成一架飛機(jī)，那么校長的領(lǐng)導(dǎo)力就是一所學(xué)校的發(fā)動機(jī)，關(guān)系到飛機(jī)飛行的高度、速度、安全度，是學(xué)?；盍Πl(fā)展的關(guān)鍵因素。因此，只有當(dāng)校長的辦學(xué)理念和他的領(lǐng)導(dǎo)力融為一體、相輔相成，才有可能成為一個真正的教育家型校長。

教育家型校長應(yīng)具備四重領(lǐng)導(dǎo)力，分別是教學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力、課程領(lǐng)導(dǎo)力、組織架構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)力和道德領(lǐng)導(dǎo)力。校長的第一領(lǐng)導(dǎo)力是教學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力。在一所學(xué)校處于新生狀態(tài)、規(guī)模較小、處在不穩(wěn)定時期時，校長的教學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力尤其關(guān)鍵，是學(xué)校能否起飛的重要因素。校長是教師的教師，要走進(jìn)課堂、走近教師，進(jìn)行上課、聽課、評課;要學(xué)會以身范作用去影響教師的教學(xué)，而不是一味地高高在上，指責(zé)教師;要用自己的教學(xué)方式潛移默化地影響年輕教師，與教師共同成長。

教育家型校長的第二領(lǐng)導(dǎo)力是課程領(lǐng)導(dǎo)力。1980年-2000年這20年，我國的教育改革主要以教學(xué)改革為主;2000年后，我國的教育改革轉(zhuǎn)向以課程改革為主。教學(xué)是助力學(xué)校起飛的永動機(jī)，而課程則是讓學(xué)校和而不同的根本抓手。當(dāng)特色示范性辦學(xué)和高中分類辦學(xué)成為迫切需要時，校長的課程領(lǐng)導(dǎo)力就突顯出來了，包括課程的設(shè)計、開發(fā)、實(shí)施、評價以及團(tuán)隊建設(shè)等多種能力。學(xué)校與學(xué)校的不同，本質(zhì)是課程的不同。課程“和”的一面是國家課程的堅守與忠誠執(zhí)行，也就是一所學(xué)校能夠按照國家課程標(biāo)準(zhǔn)開足、開好所有課程;課程“不同”的一面是能夠因地制宜地開發(fā)出不同于其他學(xué)校的獨(dú)具特色的校本課程體系。比如，學(xué)術(shù)類、職業(yè)類、生活類、視野拓展類、興趣愛好類等課程，這些課程要有理念、有模塊、有體系、有目標(biāo)、有文本、有團(tuán)隊、有計劃、有評價。

教育家型校長的第三領(lǐng)導(dǎo)力是組織架構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)力。校長既要具備校內(nèi)的組織領(lǐng)導(dǎo)力，還需要具備校際集團(tuán)化辦學(xué)、建設(shè)學(xué)校共同體的組織領(lǐng)導(dǎo)力。第一，校長要善于改變學(xué)校里面的組織，變原來的直線職能制為扁平化管理，變實(shí)體管理為混合式管理。原有的直線職能制以科層制管理為主，難以激發(fā)中小學(xué)的辦學(xué)活力。面對信息化社會的到來，扁平化管理、中心式管理、項(xiàng)目制管理、大部制管理等新型組織架構(gòu)模式應(yīng)成為學(xué)校組織變革的參照系。打破圍墻辦教育，以學(xué)校為中心，以目標(biāo)管理、績效管理、項(xiàng)目管理等具體管理形式激發(fā)學(xué)校辦學(xué)活力。比如，學(xué)校內(nèi)形成課程研發(fā)中心、學(xué)習(xí)指導(dǎo)中心、教師發(fā)展中心、學(xué)生成長中心、生活保障中心、外聯(lián)與信息中心、學(xué)校智庫等虛實(shí)結(jié)合的組織模塊，取代現(xiàn)有的辦公室、德育處、教導(dǎo)處、人事處等僵化機(jī)構(gòu)。第二，學(xué)校要從單一學(xué)校變成集團(tuán)化辦學(xué)，縮小薄弱學(xué)校和強(qiáng)校之間的差異，繼而建立城鄉(xiāng)教育共同體，實(shí)現(xiàn)從一所學(xué)校向一群學(xué)校的跨越，從學(xué)校發(fā)展到社區(qū)發(fā)展的教育生態(tài)系統(tǒng)。

除了上述三項(xiàng)技能性領(lǐng)導(dǎo)力外，教育家型校長最高領(lǐng)導(dǎo)力是道德領(lǐng)導(dǎo)力。美國學(xué)者薩喬萬尼首先把“道德”作為“領(lǐng)導(dǎo)力”用于校長的學(xué)校治理。薩喬萬尼在《道德領(lǐng)導(dǎo)——抵及學(xué)校改善的核心》提出，專業(yè)權(quán)威和道德權(quán)威應(yīng)取代科層制管理范式中確定的身份權(quán)威和行政權(quán)威，而由道德權(quán)威生成的道德領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)居核心地位。[2]道德領(lǐng)導(dǎo)力是一種非權(quán)力影響力，它是指每個人身上都存在潛在的領(lǐng)導(dǎo)力，可以通過對他人提供支持以施加影響，贏得追隨者的支持，以實(shí)現(xiàn)組織共同影響的一種特殊的領(lǐng)導(dǎo)力。[3]道德領(lǐng)導(dǎo)力有利于培養(yǎng)學(xué)校的共同體意識和塑造積極的愿景，從而實(shí)現(xiàn)有德行的卓越學(xué)校的積極建構(gòu)。[4]道德領(lǐng)導(dǎo)力也是四種領(lǐng)導(dǎo)力中的最高領(lǐng)導(dǎo)力。

二、教育家型校長的十項(xiàng)修煉

要成為一名教育家型校長，要經(jīng)歷十項(xiàng)修煉，不斷提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力水平，鍛造自己的職業(yè)技能。

第一，要明晰教育家辦學(xué)的理念，校長要擁有自身的實(shí)踐哲學(xué)并持之以恒。陳立群校長之所以能把長河高中從一個薄弱學(xué)校變成一個特色學(xué)校，其根本原因在于陳校長將“精神成長”作為辦學(xué)理念，陳校長開創(chuàng)宏志班，學(xué)校沿著“創(chuàng)辦宏志班—提煉宏志精神—宏志精神遷移—精神教育”這個脈絡(luò)一路前行，宏志精神成為學(xué)校特有的文化基因，并在此基礎(chǔ)上首創(chuàng)了精神教育。[5]

第二，要培養(yǎng)自我對政策的敏感能力。在國家政策或者教育部門政策法規(guī)發(fā)布時，要能夠及時從宏觀形勢和時代大局多維度分析政策頒布的背景，不斷提升政策意識和運(yùn)用政策的能力，保證自己的思維模式和政策保持一致，避免偏離航道。

第三，要懂得及時溝通。校長作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，要學(xué)會與學(xué)校管理者、班主任、任課教師、學(xué)生溝通交流，積極詢問教師學(xué)校內(nèi)部發(fā)生的事情，同家長溝通學(xué)生情況，以全面詳細(xì)了解學(xué)校內(nèi)部和外部發(fā)生的事情。在溝通時，校長要廣開言路，校內(nèi)溝通要展示充分的民主，校外要有對話的渠道，積極聽取各類教育主體的建議，并能進(jìn)行合理化篩選、優(yōu)化。一個校長應(yīng)該用70%的精力來進(jìn)行有效溝通。

第四，一名教育家型校長在下發(fā)任務(wù)的時候必須明確授權(quán)。當(dāng)然校長授權(quán)并不是簡單地將權(quán)力授予下去，校長在向其他教師或者下屬布置任務(wù)的時候，要明確任務(wù)的具體目標(biāo)和具體細(xì)則。否則即便任務(wù)布置下去，其他教師也無法理解其中的內(nèi)涵，容易南轅北轍或執(zhí)行錯位、缺位。

第五，教育家型校長的第五項(xiàng)修煉是時間管理能力，即學(xué)會合理分配有限的時間。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。做任何事情都要有計劃、有目標(biāo)，要懂得先人一步。也就是說，當(dāng)別人沒想到時自己就要想到了，當(dāng)別人想到時你就開始做了，當(dāng)別人開始做時你已經(jīng)做得不錯了，當(dāng)別人做得不錯的時候你已經(jīng)做到最好了，當(dāng)別人做到跟你一樣好時你換跑道了。

第六，一名教育家型校長還必須掌握目標(biāo)管理的技能。目標(biāo)管理是由美國管理學(xué)家德魯克于20世紀(jì)50年代提出的理論，被稱為“管理中的管理”。一方面強(qiáng)調(diào)完成目標(biāo)以實(shí)現(xiàn)工作成果;另一方面重視人的作用，強(qiáng)調(diào)員工自主參與目標(biāo)的制訂、實(shí)施、控制、檢查和評價。校長作為學(xué)校的領(lǐng)頭羊，要從任務(wù)型管理的方式中擺脫出來，不能僅僅滿足于繁瑣的事物，要轉(zhuǎn)向統(tǒng)籌大局;校長還應(yīng)該提高管理能力，包括決策、組織、人際關(guān)系的能力;扎實(shí)推進(jìn)各項(xiàng)工作，建立嚴(yán)格的責(zé)任制和信息系統(tǒng)，將學(xué)校搭建成為一個目標(biāo)系統(tǒng)。

第七，一名教育家型的校長要善于營造一所學(xué)校的氛圍。校長要善于發(fā)現(xiàn)和捕捉校園內(nèi)外的故事，善于講述生動的師生故事，開設(shè)一些主題講堂吸引家長來校聽課，善于在學(xué)校的官方媒體平臺宣傳學(xué)校教師在各種技能大賽中所獲得的獎項(xiàng)和優(yōu)秀教師事跡，提升教師能教、善教、樂教的氛圍。

第八，一名教育家型校長還要成為教師的榜樣。校長要以身范帶動教師的行動，無論是教學(xué)上、課程上，還是業(yè)務(wù)進(jìn)修方面，沒有帶不好的教師，只有不愿身體力行的校長。

第九，教育家型校長還要進(jìn)行學(xué)校的變革。也就是說，校長要有系統(tǒng)的認(rèn)識，有步驟地開展對學(xué)校的規(guī)劃。學(xué)校的變革不是說今天抓德育，明天抓后勤，而是要從一所學(xué)校的頂層設(shè)計開始，堅持三個方法論：頂層設(shè)計的學(xué)校系統(tǒng)前瞻、實(shí)事求是的漸進(jìn)式變革和防微杜漸的底線思維。校長作為頂層的設(shè)計者，必須要明確學(xué)校的未來的具體規(guī)劃，接下來把辦學(xué)愿景轉(zhuǎn)化為本土化的培養(yǎng)目標(biāo)，然后把培養(yǎng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為四大目標(biāo)——課程目標(biāo)、學(xué)習(xí)目標(biāo)、服務(wù)目標(biāo)和家校合作目標(biāo)，并建立相應(yīng)的評價體系。

第十，一名優(yōu)秀的教育家型校長要具備團(tuán)隊管理的能力。從管理學(xué)的角度來講，三流領(lǐng)導(dǎo)者用自己，二流領(lǐng)導(dǎo)者是用別人，一流領(lǐng)導(dǎo)者用團(tuán)隊。教育家型校長不是光桿司令，一定是在帶出一支德才兼?zhèn)洹⒆黠L(fēng)優(yōu)良的教師隊伍過程中成長起來的。[6]教育家型校長善于將一個教師團(tuán)隊搭建成一個學(xué)習(xí)型組織，團(tuán)隊的智慧總是高于個人智慧的，團(tuán)隊學(xué)習(xí)能夠產(chǎn)生出色的效果，且個別成員的成長速度也比其他人要快。著名的管理學(xué)家彼得·圣吉基于團(tuán)隊自我管理的五項(xiàng)修煉——自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團(tuán)體學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考，也著重提出了團(tuán)隊學(xué)習(xí)的優(yōu)勢。[7]

三、教育家型校長的領(lǐng)導(dǎo)力提升

一所學(xué)校的活力發(fā)展和一個優(yōu)秀的教育家型校長緊密相連、息息相關(guān)。為了促進(jìn)學(xué)?；盍Πl(fā)展，教育家型校長必須專注領(lǐng)導(dǎo)力提升，只有這樣才能發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者作用，更好地激發(fā)廣大教師教書育人的積極性和創(chuàng)造性。

（一）領(lǐng)導(dǎo)能力的鍛造

作為一名教育家型校長，要時刻反思自己會做什么，在每一個階段都有應(yīng)該要鍛造的能力。第一，教育家型校長的培養(yǎng)能力有三個層次，分別是技術(shù)技能、人際技能和思維技能。也就是說，一個校長在年輕的時候，必須要鍛煉自己的技術(shù)技能即教學(xué)技能;伴隨著校長能力的提升，要善于在溝通中鍛煉自己的人際技能，無論是與同事、下屬還是與家長的溝通，都能夠從中提升自己的社會交往能力和人際能力;當(dāng)校長對學(xué)校有著更加全面了解的時候，校長要著重培養(yǎng)自己的思維技能以及提取概念的能力。第二，作為一名學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)，校長必須要有遠(yuǎn)見，要能夠在自己的辦學(xué)理念和實(shí)踐哲學(xué)的引領(lǐng)下，帶領(lǐng)教師和學(xué)生向前邁進(jìn)，推動學(xué)校的發(fā)展。第三，校長要注重人才的經(jīng)營，形成“進(jìn)得來，留得住，干得好”的良性循環(huán)過程。人才經(jīng)營好是資產(chǎn)，經(jīng)營不好就是負(fù)債，校長要關(guān)注人才的凈化與流動。因此，學(xué)校不僅要為教師提供優(yōu)厚的條件，還應(yīng)該為教師能教、從教、善教提供良好舒心和諧的局面。

（二）學(xué)會分權(quán)和授權(quán)

一名教育家型校長要學(xué)會分權(quán)和授權(quán)。分權(quán)必分責(zé)，授權(quán)不授責(zé)。林衛(wèi)民說：“學(xué)校需要的不只是一個校長，而是需要很多像校長那樣管事的人?！币虼恕靶ｉL分權(quán)”的意思是說，在考慮到學(xué)校組織規(guī)模和活動特征的同時，校長的決策指揮權(quán)需在組織層級系統(tǒng)中向較低層級分散。但值得一提的是，分權(quán)成功的關(guān)鍵不是隨便分配給學(xué)校的任意一個人，而是在于把權(quán)力分配給合適的人，這種合適的人是能夠在校內(nèi)被教師認(rèn)可且在校外被家長認(rèn)可的標(biāo)桿式人物。[8]另一方面，要使學(xué)?！昂线m的人”發(fā)揮系統(tǒng)性的作用，還需要建立一套完善的分權(quán)效能的工作機(jī)制，比如優(yōu)化教師準(zhǔn)入機(jī)制、對“合適的人”進(jìn)行培訓(xùn)和督促，以及淘汰違反師德師風(fēng)建設(shè)的教師等。

授權(quán)是指校長要將學(xué)校的部分決策權(quán)利合理分配給其他部門和機(jī)構(gòu)。校長需從學(xué)校發(fā)展的角度明確什么權(quán)該放、什么權(quán)不該放，以及真正授權(quán)下放到何種程度。第一，校長授權(quán)時應(yīng)該注意明確任務(wù)，讓下屬明白授權(quán)的意圖和具體任務(wù)安排;第二，授權(quán)應(yīng)找準(zhǔn)人選，根據(jù)不同員工的職業(yè)能力進(jìn)行不同任務(wù)的授權(quán);第三，在必要的時候進(jìn)行公開授權(quán)，在某種程度上可以對下屬起到激勵的作用，調(diào)動其完成任務(wù)的積極性和創(chuàng)新性;第四，在授權(quán)之后要隨時跟進(jìn)、調(diào)控與評價，建立一個動態(tài)的反饋機(jī)制，有助于及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，促進(jìn)學(xué)校管理的高效化。

（三）教育家型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的培養(yǎng)

教育家型領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格需要在個人的長期經(jīng)歷和領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中逐步形成。根據(jù)情景領(lǐng)導(dǎo)理論，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格總共有指令式領(lǐng)導(dǎo)、支持式領(lǐng)導(dǎo)、輔導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)四種。校長在具體的領(lǐng)導(dǎo)過程中要分清不同領(lǐng)導(dǎo)方式的區(qū)別，即哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更強(qiáng)調(diào)人、哪種更強(qiáng)調(diào)任務(wù)。如指令式領(lǐng)導(dǎo)更加強(qiáng)調(diào)指示個人或者小組做什么任務(wù)，支持式領(lǐng)導(dǎo)同時強(qiáng)調(diào)任務(wù)和人，輔導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)鼓勵、輔導(dǎo)和建立良好的關(guān)系，授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)更多地強(qiáng)調(diào)員工工作的自覺性。因此，校長應(yīng)該根據(jù)個人的性格特征以及下屬的風(fēng)格確定自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，樹立一種彈性靈活的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

（責(zé)任編輯：林彥 劉貞輝）

參考文獻(xiàn)：

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