教師作為團(tuán)隊(duì)組織的最小單位，是各項(xiàng)教育工作的組織者、落實(shí)者。在學(xué)校管理中，激發(fā)教師的積極性，保持團(tuán)隊(duì)的凝聚力，是學(xué)校教育管理工作的關(guān)鍵?；谶@種認(rèn)識(shí)，應(yīng)通過頂層規(guī)劃、構(gòu)建梯隊(duì)、組織共同體、賦能授權(quán)等方式，促進(jìn)個(gè)體和團(tuán)隊(duì)之間的相互融通，以建設(shè)“活力教育”為引領(lǐng)，建構(gòu)適應(yīng)時(shí)代需要的活力教師隊(duì)伍。

頂層規(guī)劃，營造團(tuán)隊(duì)文化，構(gòu)建美好愿景。文化，是一個(gè)群體所有的物質(zhì)表象與精神內(nèi)在的整體，既有社會(huì)現(xiàn)象，也包含內(nèi)在精神，是傳承、創(chuàng)造、發(fā)展的總和。教師隊(duì)伍建設(shè)是教師個(gè)體的培養(yǎng)，更是教師團(tuán)隊(duì)精神的營造。基于太倉市高新區(qū)婁江幼教中心的地域特點(diǎn)，我任教的江蘇省太倉市高新區(qū)婁江幼教中心以江南水鄉(xiāng)的禾為形象代表，開啟“稻合”文化背景下的教師團(tuán)隊(duì)建設(shè)。我們以該地區(qū)水稻的生長代指教師的成長。因?yàn)樗镜纳L經(jīng)過發(fā)芽、吐蕊、成熟三個(gè)階段，所以我們以青禾教師、新蕊教師、豐粟教師分別指代教師專業(yè)成長的三個(gè)階段，如圖1 所示。

圖1 “稻合”文化背景下的教師團(tuán)隊(duì)建設(shè)

三個(gè)階段的教師既是相互獨(dú)立的階段，又是傳承和發(fā)展的過程。不同成長階段的教師，相互影響、互相依存形成一個(gè)整體，即“合”。這里的“合”具有多人匯聚、融合相生之意?！暗竞稀蔽幕髦柑幵诓煌瑢I(yè)成長時(shí)期的教師團(tuán)體，凝心聚力，相互幫帶，相互引領(lǐng)，形成團(tuán)隊(duì)成長的積極氛圍，我們稱其為教師隊(duì)伍建設(shè)的核心文化?！按悍N一粒粟，秋收萬顆子”，“豐粟”既是禾的成長經(jīng)歷，也是教師的個(gè)人發(fā)展，還隱含教師職業(yè)桃李滿天下的意寓。“稻合”文化既是教師隊(duì)伍建設(shè)的方向，也是教育的精神境界。

構(gòu)建梯隊(duì)，樹立教育自信，獲得職業(yè)幸福感。我們首先對(duì)全中心的教師進(jìn)行了綜合分析，對(duì)教師的梯隊(duì)進(jìn)行準(zhǔn)確定位。2020 年9 月，我中心教師人數(shù)123 人，其中任教時(shí)長在3 年內(nèi)的新教師40 人，占比33%，校級(jí)及以上骨干教師36 人，占比29%，45 周歲以上老教師47 人，占比38%。根據(jù)我中心教師的年齡結(jié)構(gòu)和專業(yè)水平，我們把教師劃分為三個(gè)梯隊(duì)：第一梯隊(duì)為青禾教師，指任教時(shí)長在3 年內(nèi)的青年教師；第二梯隊(duì)為新蕊教師，指45 周歲以下及骨干教師；第三梯隊(duì)為豐粟教師，指45 周歲以上的老教師。

青禾教師以梯隊(duì)內(nèi)教師的互助學(xué)習(xí)為主，任教第三年的教師圍繞教學(xué)活動(dòng)、環(huán)創(chuàng)觀摩等開展現(xiàn)場展示活動(dòng)；任教第二年的教師圍繞班級(jí)管理、家長工作、和諧配班等開展話題交流；任教第一年的教師圍繞即興演講、才藝表演等展示個(gè)人風(fēng)采。第一梯隊(duì)內(nèi)的教師年齡相仿、能力相近，大家在一起沒有壓力感，更有交流話題，有利于學(xué)校幫助他們解決工作中的困惑和問題，以便讓他們更快勝任工作。

新蕊教師重點(diǎn)是幫助教師明確發(fā)展方向。我們根據(jù)新蕊教師的個(gè)人成長規(guī)劃，梳理其在專業(yè)成長中的優(yōu)勢和不足，有針對(duì)性地為教研型教師或科研型教師提供機(jī)會(huì)和平臺(tái)，助推他的進(jìn)一步成長。譬如，通過教師的個(gè)人發(fā)展規(guī)劃，我們了解到他的下一個(gè)成長進(jìn)階需要積累科研方面的相關(guān)成績，我們就鼓勵(lì)他撰寫論文，積極為他的論文評(píng)比和論文發(fā)表創(chuàng)設(shè)機(jī)會(huì)和平臺(tái)，有意識(shí)地邀請他參與課題的核心研究，助推他向高一級(jí)職稱或者高一級(jí)別稱號(hào)發(fā)展，讓他在工作中獲得成就感。

有的豐粟教師是馬上就要退休的老教師，園部的一些培訓(xùn)工作、緊急任務(wù)、大型活動(dòng)很少會(huì)安排給他們。作為團(tuán)隊(duì)的一個(gè)重要部分，老教師在工作中、生活上積累的工作經(jīng)驗(yàn)和人生閱歷值得大家肯定。他們的糕點(diǎn)制作方法、服裝搭配理念、分享養(yǎng)生常識(shí)等，也是團(tuán)隊(duì)建設(shè)資源的一部分。老教師的這些活經(jīng)驗(yàn)非常受年輕教師的歡迎，在分享活動(dòng)中，老教師被大家認(rèn)可和需要，感受到了滿滿的幸福感。

組織共同體，明確任務(wù)目標(biāo)，提升團(tuán)隊(duì)凝聚力。共同體的概念在二十世紀(jì)九十年代初被引入教育領(lǐng)域。學(xué)習(xí)共同體的目標(biāo)是提升個(gè)體的專業(yè)成長，促進(jìn)集體的專業(yè)發(fā)展。學(xué)習(xí)共同體強(qiáng)調(diào)個(gè)體不必具備共同體所擁有的所有能力，但需要知道共同體中哪個(gè)個(gè)體能夠利用自己的能力來解決面臨的問題。每個(gè)教研組、年級(jí)組、課程審議組都分布有不同梯隊(duì)的教師。在教研活動(dòng)、年級(jí)組活動(dòng)、審議活動(dòng)中，他們?yōu)榱送瓿晒餐墓ぷ骰蛘呓鉀Q共性的問題，集合在一起形成一個(gè)共同體。

比如，為了研究兒童體能發(fā)展，教師根據(jù)年齡段分成了小、中、大三個(gè)學(xué)習(xí)共同體，而為了進(jìn)一步研究不同年齡段兒童走、跑、跳、攀爬、平衡等方面的能力，共同體又進(jìn)一步細(xì)化為某年級(jí)某能力的研究小組。學(xué)習(xí)共同體大到十幾人，小到兩三人。每個(gè)共同體有自己的組長，可以獨(dú)立操作。每位教師都是共同體組成單位。在共同體中，大家不分年齡、不分能力，相互信任，為了團(tuán)隊(duì)目標(biāo)而努力，擁有強(qiáng)烈的歸屬感。

賦能授權(quán)，優(yōu)化組織架構(gòu)，激發(fā)教師內(nèi)驅(qū)力。賦能授權(quán)是商業(yè)語匯，在邏輯上，是為了追求集體利益而給予員工更多參與決策的權(quán)力；在理論上，是為了消除有效工作的種種障礙。在學(xué)校團(tuán)隊(duì)管理中，賦能授權(quán)就是相信每一個(gè)教師的能力，為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)效能的最優(yōu)化、個(gè)體能力的最大化，賦予其一定的工作權(quán)利，促進(jìn)組織架構(gòu)的不斷完善。

在學(xué)校組織的某些活動(dòng)中，有的教師有懈怠情緒和消極表現(xiàn)。譬如優(yōu)質(zhì)活動(dòng)展示，我中心下屬各園推薦的優(yōu)質(zhì)活動(dòng)質(zhì)量并不高。這是因?yàn)榻處熃虒W(xué)能力有限，還是因?yàn)橛變簣@的業(yè)務(wù)水平不高呢？層層分析下來發(fā)現(xiàn)，是部分教師的工作態(tài)度有問題，部分教師覺得只要推薦到中心，不管組織得怎么樣，評(píng)定等級(jí)穩(wěn)拿“校級(jí)”。另外，活動(dòng)的組織方和考評(píng)方都是業(yè)務(wù)部門，部分教師認(rèn)為結(jié)果都是領(lǐng)導(dǎo)決定的。因此，校級(jí)的講座交流、論文評(píng)比等活動(dòng)，總體質(zhì)量及教師積極性都不高。各類評(píng)比展示為教師提供機(jī)會(huì)、搭建平臺(tái)，是助推教師個(gè)人專業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。部分教師的懈怠情緒和消極表現(xiàn)，已經(jīng)嚴(yán)重影響了各類活動(dòng)的組織、教師團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、學(xué)校教育質(zhì)量的提升。于是，我們讓教師參與組織決策，通過賦能授權(quán)的方式，優(yōu)化組織架構(gòu)，激發(fā)教師的積極性。

譬如，在校級(jí)骨干教師考核中有一項(xiàng)關(guān)于公開講座的考評(píng)，為了完成考核指標(biāo)，以往骨干教師擬定講座內(nèi)容后，園部組織、安排教師聆聽，結(jié)束后園部評(píng)定等級(jí)為“園級(jí)”?；顒?dòng)中，講的教師不太關(guān)注講座內(nèi)容，聽的教師根據(jù)安排走流程。這類活動(dòng)不僅無太多實(shí)效，還浪費(fèi)時(shí)間，對(duì)于激發(fā)教師的內(nèi)驅(qū)力、對(duì)于優(yōu)化團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、對(duì)于提升教育質(zhì)量沒有任何意義。賦能授權(quán)之后，我們優(yōu)化考評(píng)方案，骨干教師先自主申報(bào)講座內(nèi)容，聽講座的教師自主選擇講座內(nèi)容，觀摩后進(jìn)行打分匯總，最后由教師代表評(píng)定等級(jí)。平均分排名在一半以下的，評(píng)定等級(jí)為“園級(jí)”，在一半以上的，評(píng)定等級(jí)為“校級(jí)”。對(duì)于骨干教師上報(bào)的36 個(gè)講座內(nèi)容，教師每人自主選擇12 個(gè)，不合時(shí)宜或者脫離教師需求的講座內(nèi)容，直接“淘汰”。

在后續(xù)的心得評(píng)比、優(yōu)質(zhì)展示等活動(dòng)中，我們也采用了這樣的方式，活動(dòng)的質(zhì)量和教師的積極性得到了很大的提高。管理中一次小小的賦能授權(quán)，讓我們看到了工作大大的優(yōu)化和提升。賦能授權(quán)讓被動(dòng)變主動(dòng)，每一個(gè)教師的工作積極性被激發(fā)，使每一個(gè)教師都有成為管理者的可能。