余群建

目前，很多企業(yè)的人力資源管理相關(guān)的事務(wù)性工作已被計算機軟件所替代，而且隨著大數(shù)據(jù)、5G、AI等技術(shù)的飛速發(fā)展，人力資源管理何去何從的問題擺在了企業(yè)面前。激烈的競爭，以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化調(diào)整或轉(zhuǎn)型升級，也倒逼著人力資源管理轉(zhuǎn)型升級，適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整或管理新形勢的需要。

從前幾年的“炸掉人力資源部”，到HR消失的理論研討，眾說紛紜。很多HR也由此困惑和迷茫，畢竟HR是一份職業(yè)，也是一個飯碗。因此，人力資源管理的未來和發(fā)展，成了越來越多的HR探討的問題。無論探討結(jié)論是什么，作為HR必須要適應(yīng)新時代的發(fā)展，厘清人力資源管理的困惑，并由此“對癥下藥”，提升HR自身專業(yè)度和綜合素質(zhì)，以順應(yīng)時代和企業(yè)的發(fā)展。

問題各有不同

在快速發(fā)展階段的企業(yè)，人力資源管理面臨的主要問題是“吸引最優(yōu)秀的人才”“人員發(fā)展計劃”“培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才”，由此顯示，此類企業(yè)更關(guān)注戰(zhàn)略性HR來構(gòu)建人才梯隊；

在保持現(xiàn)狀階段的企業(yè)，人力資源管理面臨主要問題是“提高勞動生產(chǎn)率”“保持高績效員工”，由此顯示，此類企業(yè)更關(guān)注如何提升管理效能以推動企業(yè)業(yè)務(wù)更上一個臺階；

在收縮轉(zhuǎn)型階段的企業(yè)，人力資源管理面臨主要問題是“成本控制”“減少無效的團隊”“績效管理的有效性”，由此顯示，此類企業(yè)更關(guān)注如何控制成本、提高人力資源管理的有效性。

“缺少優(yōu)秀人才”是企業(yè)當前面對的主要問題，急需“輸血”，彌補人才的不斷流失。

關(guān)注點存在差異

在很多情況下，人力資源工作之所以難以推動，主要還是在于決策者和HR的關(guān)注點存在很大的差異。決策者關(guān)注度占前三位的是“提高員工勞動生產(chǎn)率”“繼任者計劃”“工作流程重組”，說明企業(yè)管理決策者更加關(guān)注企業(yè)業(yè)務(wù)的增長、企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)以及未來企業(yè)的組織發(fā)展問題。

而HR關(guān)注度占前三的是“減少員工流失”“保證人才選拔的有效性”“改善下屬的監(jiān)督和指導(dǎo)”，說明HR更關(guān)注與人員方面有關(guān)的問題。

由于HR的關(guān)注度未能跟上企業(yè)管理決策者的關(guān)注度，往往導(dǎo)致在對HR進行績效考評時，HR得分并不高，也由此產(chǎn)生了HR對自身工作的懷疑和抱怨。

已經(jīng)完成人力資源轉(zhuǎn)型的企業(yè)，更加關(guān)注企業(yè)業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略性問題，HR更匹配管理者的期望與要求。一般來說，小企業(yè)更重視人才的培養(yǎng)，而中型企業(yè)更重視降本增效，大型或超大型企業(yè)重視人才隊伍的穩(wěn)定性。

三支柱助力企業(yè)邁入快車道

企業(yè)規(guī)模越大，對人力資源共享模式的需求就越迫切，數(shù)據(jù)也顯示人力資源共享服務(wù)模式對企業(yè)的發(fā)展有著很大助力。但是，目前已經(jīng)建立或建立比較成熟的人力資源服務(wù)共享中心模式（以 COE、HRBP、SSC為三支柱的共享模式）的企業(yè)不到10%。

一般對人力資源角色的評估分析，主要從“戰(zhàn)略伙伴”“設(shè)計體系”“提供專業(yè)建議”“風(fēng)險控制/合規(guī)”“事務(wù)處理/記錄”等五個角色展開。但是從對HR的調(diào)查來看，在HR實際工作時間分配上，事務(wù)性工作占據(jù)了HR過多的時間和精力（一般是51%及以上），導(dǎo)致HR從事戰(zhàn)略伙伴的時間投入遠遠不夠，從而降低了企業(yè)管理決策者對HR的預(yù)期。

這是由于企業(yè)管理決策者沒有對人力資源管理建立正確的認知，特別是對人力資源管理予以了不切實際的非常高的期待，或者對人力資源管理仍處在的“人事管理”初級階段的現(xiàn)狀、HR的運營效率、HR價值有效性認知等方面存在比較嚴重的偏差。

目前，企業(yè)HR的大部分精力從事的工作或正在做的工作，主要包括，第一是“優(yōu)化人力資源管理體系，如職級等級、薪酬、績效、培訓(xùn)、能力開發(fā)等”；第二是“優(yōu)化人力資源職能組織架構(gòu)”；第三是“人力資源關(guān)鍵流程改造”；第四是“優(yōu)化人力資源部門的授權(quán)模式”；第五是“重新調(diào)整人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）的角色”。而且，規(guī)模越小的企業(yè)，HR越要身兼數(shù)職，HR專業(yè)能力和專業(yè)精力根本無法集中，提升HR效能只能是靠個體或服務(wù)，依靠機制來運作提升效率是遙不可及的。

員工作為企業(yè)組織中最小的“細胞”，其前進步伐與企業(yè)發(fā)展需要保持高度協(xié)調(diào)。特別是中國新的人口形勢，對人力資源管理的開發(fā)也是帶來了挑戰(zhàn)，主要在體現(xiàn)以下兩個主要方面：

第一，中國的經(jīng)濟動能從依賴人力到智力。2006年，15歲到24歲的青年勞動力是1.2億，預(yù)測到2020年為6000萬。中國經(jīng)濟的驅(qū)動力一定是會更多來源于通過人才培養(yǎng)、技能提升開發(fā)出的技能紅利，而不再是單純的人口數(shù)量。

第二，隨著勞動力市場的縮水，企業(yè)將會在招聘、員工流失率高、忠誠度降低等方面面臨著更嚴峻的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)雇傭關(guān)系已經(jīng)開始加速變革，越來越多的人愿意參與靈活用工。

沖擊傳統(tǒng)管理“灰度”

由于未來人力資源管理開發(fā)所帶來的挑戰(zhàn)，必將對傳統(tǒng)人力資源管理帶來沖擊，在“新舊”交替階段就出現(xiàn)了“灰度”，主要體現(xiàn)在以下五個方面：

●找最聰明、最能干的人。人力資源管理的核心職能是為組織提供源源不斷的人才，打造人才供應(yīng)鏈。

●去KPI、去績效考核。員工自動自發(fā)創(chuàng)造性工作，自我責(zé)任驅(qū)動、高績效目標驅(qū)動與嚴格的KPI指標矛盾，去單一利益驅(qū)動。

●去中心化、去邊界、去利益獨享。小人物成就大事業(yè)、微創(chuàng)新與顛覆性創(chuàng)新，管理無邊界、跨界人力資源整合，人力資本合伙人制與利益共享。

●去管理層、去威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。削減層級、組織扁平化、倒三角組織、網(wǎng)狀組織，社區(qū)意見領(lǐng)袖與群體行動，內(nèi)部創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)，民主與公仆領(lǐng)導(dǎo)。

●去人才所有、去企業(yè)忠誠。不求人才所有，只求人才所用，人才以用為本，知識產(chǎn)權(quán)所有，粉絲即員工（產(chǎn)品創(chuàng)新與品牌傳播），忠誠客戶與職業(yè)忠誠。

人力資源管理的趨勢

由于未來人力資源管理開發(fā)的挑戰(zhàn)，越來越多的企業(yè)管理決策者意識到“人”對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要性，更多企業(yè)已經(jīng)把人力資源視作“人力資本”，越來越多的企業(yè)逐步形成“再省不能省HR”的理念與意識。

企業(yè)管理決策者也必將對員工管理從第一階的“控制”和第二階的“激勵”，過渡并轉(zhuǎn)變?yōu)榈谌A的“賦能”，而且已經(jīng)意識或?qū)⒁庾R到“以人為本”的重要性，從而加大對人力資源的投入，由此企業(yè)驅(qū)動力將更加注重“人力資本增值”，更加重視人力資本的邊際效用遞增規(guī)律。

人力資源管理的發(fā)展也必將產(chǎn)生以下四個方面的變化：

第一，三支柱模型到五支柱模型的創(chuàng)新。未來的企業(yè)管理，管理決策者希望能獲得更多的組織架構(gòu)、關(guān)鍵流程的優(yōu)化，使得人力資源本身更加高效，從而為企業(yè)的業(yè)務(wù)提升貢獻價值，由此“HR業(yè)務(wù)伙伴角色”越來越受到企業(yè)管理決策者的重視。

人力資源共享中心將發(fā)展為五支柱模型的創(chuàng)新，即以三支柱的共享模式，發(fā)展到“共享服務(wù)中心、人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴、人力資源專家中心、變革推動者、雇主品牌關(guān)系塑造者”的五支柱的共享模式，而且“共享服務(wù)中心”將被人工智能替代，“人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴”將被直線經(jīng)理替代，“人力資源專家中心”將被外部專家團隊替代。

第二，人力資源管理部門將逐漸告別成本中心，走到業(yè)務(wù)前臺發(fā)揮戰(zhàn)略價值。人力資源將從“幕后”到前臺，“成本中心”將成為歷史，關(guān)注HR的業(yè)務(wù)價值而非成本已經(jīng)或即將成為主旋律，人力資源管理職能對于業(yè)務(wù)是不可或缺的戰(zhàn)略職能，對人才潛能的發(fā)揮具有越來越重要的戰(zhàn)略價值。

第三，專業(yè)化、標準化將成為HR“標配”。HR的業(yè)務(wù)支持能力將會使企業(yè)在競爭中保持優(yōu)勢，特別是在“實現(xiàn)HR服務(wù)專業(yè)化和標準化，提升員工滿意度”方面將有更大作為。人力資源信息技術(shù)的構(gòu)建將解放HR的時間與精力，從而更有效地支撐企業(yè)戰(zhàn)略，其次才是降低運營成本。人力資源管理將更加專業(yè)，以自己的專業(yè)度來獲得企業(yè)管理決策者的認可，以幫助組織績效提升，從而實現(xiàn)自己的價值。

第四，“適者生存”是HR不變的法則。HR要著力進行以下10個方面的自我變革，以求自己的“重生”：

●樹立“員工、客戶共創(chuàng)價值”的理念。即員工是客戶，客戶是員工，員工跟客戶之間的界限模糊了，員工與客戶無邊界共同為企業(yè)創(chuàng)造價值，員工與客戶價值創(chuàng)造無邊界，共創(chuàng)價值時代。

●進入數(shù)據(jù)化人力資源決策與價值計量管理。即人力資源管理基于數(shù)據(jù)，并用數(shù)據(jù)說話和決策。人才資源部要有計量專家和數(shù)據(jù)挖掘分析專家，強化人力資源價值管理。

●員工自治與自主經(jīng)營。即去中心化與員工自主經(jīng)營與管理，CEO不再是組織的指揮命令中心，或者說沒有首席指揮官，CEO只是一個象征性的存在。

●顛覆式創(chuàng)新、大貢獻。即小人物、大貢獻，核心人才與非核心人才動態(tài)轉(zhuǎn)換。

●人才價值體驗。情感鏈接、溝通無限，提升人才價值體驗，人力資源產(chǎn)品更精益化、更個性化，對員工實現(xiàn)全面認可激勵。

●人才供應(yīng)鏈。即精準選人，構(gòu)建人才全面發(fā)展平臺，打造人才供應(yīng)鏈。

●全面認可激勵。即建立瞬時反饋溝通，建立全面認可激勵系統(tǒng)。

●人才價值創(chuàng)造所有制。即從人才企業(yè)所有制轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造所有制（人才價值創(chuàng)造生態(tài)圈）。

●人力資本合伙人制。基于相關(guān)利益者平衡的人力資源生態(tài)，和諧勞資關(guān)系，推行人力資本合伙人制，構(gòu)建共享利益機制。即打造有機共贏生態(tài)系統(tǒng)，推行人力資本合伙人制。

●人力資源價值創(chuàng)造網(wǎng)。即跨界思維、人力資源微管理、價值創(chuàng)造網(wǎng)狀化。

作者 高級人力資源管理師