姜樺

摘 要：流動資金管理成為現(xiàn)代集團管理的核心，是集團在確保資金安全完整的情況下，實現(xiàn)資金創(chuàng)新和科學(xué)管理的重要部分，也是集團企業(yè)管理中非常薄弱的環(huán)節(jié)。本文基于集團企業(yè)資金管理的必要性，探討集團企業(yè)資金管理存在的問題并提出改進措施，以期能實現(xiàn)和發(fā)揮集團企業(yè)資金管理的最大效益。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè);流動資金;現(xiàn)金池

一、集團企業(yè)流動資金管理的重要性

1.優(yōu)化流動資金配置，提高資金使用效益

資金在任何企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展中都具有舉足輕重的作用，其重要性不亞于企業(yè)的經(jīng)營利潤，是企業(yè)經(jīng)營得以健康和持續(xù)發(fā)展的重要保障，流動資金管理更是現(xiàn)代財務(wù)管理中的血脈與靈魂。通過對流動資金的集中管理，能充分將成員企業(yè)的流動資金進行歸集和再分配，達到有計劃使用和進行監(jiān)督管理的作用，為集團擴大規(guī)模、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等重大決策提供財務(wù)支持。只有做好企業(yè)資金的相互平衡和集中管控，才能充分展現(xiàn)企業(yè)資金的最佳狀態(tài)，提升企業(yè)經(jīng)濟效益和資金使用效益。

2.提升對外信貸能力，降低集團財務(wù)風(fēng)險

首先，通過集團資金集中化管控，能快速盤活集團閑置資金，將成員企業(yè)中能創(chuàng)造和沉淀大量現(xiàn)金的存量資金，快速流向資金短缺的企業(yè)，緩解資金緊張狀況，減少企業(yè)外部融資成本。其次，通過集團資金集中化管控，能提高集團籌融資能力和投資能力，增強集團的償債能力和整體信用度，憑借集團整體經(jīng)濟實力，獲取更大的授信額度和更優(yōu)惠的融資政策，有效控制企業(yè)的財務(wù)成本和風(fēng)險。

二、集團企業(yè)流動資金存在的問題

1.缺少管理組織和制度支撐，呈現(xiàn)松散的管理模式

集團企業(yè)規(guī)模較大，但資金管理的重要性意識不夠，缺乏與之配套的資金集中管理制度和完善的監(jiān)督機制，導(dǎo)致集團資金使用上缺少計劃性，集團在資金的統(tǒng)籌安排上缺少創(chuàng)新性，無法全面有效實施資金監(jiān)管。

2.成員企業(yè)間資金分散，未能發(fā)揮集團資金規(guī)模效應(yīng)

因資金分散，各成員企業(yè)資金流向及數(shù)據(jù)傳遞滯后，集團未能對資金的流動實施有效的監(jiān)控，未形成資金集中管理，無法進行合理調(diào)配，導(dǎo)致無法實現(xiàn)資金盈缺互補，發(fā)揮不了集團資金聚合的優(yōu)勢。

3.資金使用效益不高，企業(yè)整體授信牽制

因各成員企業(yè)發(fā)展不平衡，有的企業(yè)凈現(xiàn)金流入量大，造成資金閑置;有的企業(yè)資金短缺，以個體企業(yè)對外進行融資時，不能充分、有效得到集團的信用支持，導(dǎo)致個體銀行授信評級不高。這樣不利于集團規(guī)避資金風(fēng)險，同時也減弱了集團資金使用效率，增加了財務(wù)成本。

三、集團企業(yè)資金管理的措施探析

1.資金管理模式的選擇

資金是企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展中的靈魂，許多集團都采用集中的資金管理模式來提高集團整體的資金使用效益，加強資金聚合優(yōu)勢。因自身發(fā)展環(huán)境、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、業(yè)務(wù)模式不同，集團應(yīng)根據(jù)自身戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)規(guī)劃等因素進行綜合評估選擇，科學(xué)的構(gòu)筑一個適合自身發(fā)展需要的資金管理模式。

傳統(tǒng)的資金集中管理模式分別有：集中式的總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式、總部財務(wù)備用金撥付模式;分布式的總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式、財務(wù)公司模式。在選擇應(yīng)用總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式和總部財務(wù)備用金撥付資金管理模式下，集團對整體資金集中化管理程度偏高，成員企業(yè)財務(wù)自主權(quán)受限，一定程度上制約了成員企業(yè)在經(jīng)營中的靈活性，不能充分調(diào)動成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性。結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式和財務(wù)公司模式，都屬于權(quán)利分散的管理模式，財務(wù)公司模式設(shè)立條件較高，受銀監(jiān)局會的審查批準，接受銀監(jiān)會的監(jiān)管。國內(nèi)外大中型集團資金實踐管理中，設(shè)立結(jié)算中心和成立財務(wù)公司的模式得到越來越廣泛的應(yīng)用，不論選擇哪種資金集中管理模式，集團企業(yè)必須綜合權(quán)衡與自身整體戰(zhàn)略相結(jié)合，才能有效促進集團整體的資金運作。

2.商業(yè)銀行“現(xiàn)金池”的嘗試

在我國，《貸款通則》已明令禁止企業(yè)間直接借貸的行為，而銀行“現(xiàn)金池”的運營模式，則是采取委托貸款的方式，通過銀行對集團資金進行內(nèi)部劃撥，形成合法便利的資金運行環(huán)境，以充分實現(xiàn)集團資金的高效管理。我國現(xiàn)已出臺一系列法律法規(guī)，以鼓勵集團企業(yè)總部經(jīng)濟的高速發(fā)展，各項法規(guī)的限制也在不斷放寬，使人民幣現(xiàn)金池成為一種受歡迎的新型流動資產(chǎn)管理方案。

“現(xiàn)金池”最初是來源于大型跨國公司自身的財務(wù)公司，通過與國際銀行聯(lián)合開發(fā)的一種資金管理模式，相當(dāng)于集團企業(yè)及下屬的成員企業(yè)在銀行聯(lián)手建立了一個現(xiàn)金總庫。以集團總部的名義在同一家銀行開立主賬戶，成員企業(yè)通過委托貸款的方式，最大限度上降低集團持有流動資金的凈頭寸，實現(xiàn)資金的統(tǒng)一調(diào)撥。在銀行和集團間的合作中，銀行是放款人，集團企業(yè)及其成員企業(yè)是委托借款人及借款人，成員企業(yè)的銀行賬戶納入集團賬戶中，通過電子銀行來統(tǒng)一實現(xiàn)委托貸款協(xié)議，從而實現(xiàn)集團資金的全程全封閉結(jié)算。合理規(guī)避了資金轉(zhuǎn)移中的時間間隔和中間環(huán)節(jié)，無在途資金，資金劃轉(zhuǎn)效率增高，不受賬戶類型及余額限制，有效提高資金周轉(zhuǎn)速度，實現(xiàn)了集團資金的統(tǒng)一運作和集中管理。

我國個別商業(yè)銀行紛紛推出和開展現(xiàn)金池業(yè)務(wù)，賬戶余額仍然各自分開管理、可以在沒有真實的貿(mào)易背景下，只依據(jù)資金間的轉(zhuǎn)移劃撥、利息對沖、賬戶余額集中的方式來實現(xiàn)集團資金的集中運作。即銀行“現(xiàn)金池”系統(tǒng)每日自動進行集團企業(yè)的收款和撥付，當(dāng)成員企業(yè)賬戶沉淀資金余額時，自動上劃到集團賬戶，當(dāng)成員企業(yè)日間現(xiàn)金不足時，以其上存總部頭寸額度為限進行資金透支。銀行按照與集團企業(yè)的事先約定，在固定期間內(nèi)結(jié)算委托貸款利息，保證了委托貸款的靈活應(yīng)用。

企業(yè)選擇銀行“現(xiàn)金池”業(yè)務(wù)，在設(shè)立現(xiàn)金池的時候，必須關(guān)注國家有關(guān)條文的規(guī)定，不得違反國家法律法規(guī)?！艾F(xiàn)金池”雖然減少了集團整體資金的存、貸利息差，同時因成員企業(yè)的委托借貸和成員企業(yè)定時向集團賬戶上存、下借都分別計算利息，也加重了集團與銀行之間往來的手續(xù)費。此外，還增加了涉及的利息稅和印花稅費等，無形中增加了集團額外的財務(wù)負擔(dān)，使集團資金獲利能力大打折扣。因此，集團必須合理設(shè)置現(xiàn)金池，盡量將手續(xù)費和稅費降到最低，否則巨額的手續(xù)費和稅費會使集團使用現(xiàn)金池業(yè)務(wù)變得毫無意義。

3.資金管理制度的設(shè)立

集團資金管理是建立在集團財務(wù)戰(zhàn)略的整體規(guī)劃和統(tǒng)一管理下，其管理體系將集體資金管理的各個流程有機結(jié)合起來，集團企業(yè)應(yīng)制定適用自身業(yè)務(wù)和經(jīng)營環(huán)境的資金管理體系，通過科學(xué)、高效、實用的資金管理制度，持續(xù)優(yōu)化自身資金高效運轉(zhuǎn)。從制度上明確資金集中的權(quán)限和范圍，實現(xiàn)成員企業(yè)資金全部歸集管理，杜絕資金系統(tǒng)外循環(huán)，合理規(guī)避資金運行風(fēng)險。

首先，應(yīng)設(shè)立預(yù)算管理制度，分別從收支兩條線，保證成員企業(yè)預(yù)算編制的準確細致，完善預(yù)算的跟蹤考核制度，做到對成員企業(yè)資金應(yīng)用的事前預(yù)算、事中控制和事后分析，促進資金經(jīng)濟效益的最大化。

其次，應(yīng)設(shè)立資金監(jiān)管制度，通過先進的資金管理系統(tǒng)，科學(xué)設(shè)置成員企業(yè)資金頭寸額度，實時監(jiān)控重大資金、敏感資金流入流出，強化對資金管理的監(jiān)督約束考核。

再次，應(yīng)設(shè)立責(zé)任落實追究制度、重大資金報告等制度，嚴格控制資金的流向和使用，防范資金運行風(fēng)險。

最后，應(yīng)設(shè)立資金風(fēng)險防控制度，嚴格控制集團各成員企業(yè)的投融資、擔(dān)保決策權(quán)，避免風(fēng)險透支和債務(wù)危機，以保證資金流動性，防范企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。

4.資金管理的考核評價機制

集團要加強資金管理監(jiān)督約束的考核評價工作，定期或不定期檢查成員企業(yè)資金流向和財務(wù)狀況變動，加大對資金集中與調(diào)配的監(jiān)控和審核力度，防微杜漸，從資金預(yù)算、資金運營、資金流向到?jīng)Q策支持都要制定嚴格的評價機制，及時查找資金運行中的風(fēng)險，合理調(diào)節(jié)流動資金和固定資金之間的分配比例，以合理保證集團資金的安全和高效。

在重大資金、敏感資金流入流出后，集團都應(yīng)根據(jù)該項目的資金實際使用情況、預(yù)算執(zhí)行情況、決策情況及時進行科學(xué)合理的分析，對每一項資金使用的情況做出科學(xué)、客觀的評價，同時聯(lián)合相關(guān)部門，對本項資金進行風(fēng)險分析評估，以此對公司后面的資金運作提供有益的借鑒，促進完善相關(guān)的應(yīng)急機制，確保公司的整個生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進行。

四、結(jié)語

資金管理是集團企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的基本保障和核心內(nèi)容，構(gòu)建一個集中統(tǒng)一、業(yè)務(wù)流程規(guī)范的管理平臺，是實現(xiàn)集團資金集中管理的基礎(chǔ)，只有創(chuàng)建適合集團企業(yè)的管理模式，建立規(guī)范可行的制度，落實考核評價機制，才有可能實現(xiàn)集團資金集中管理，達到有效監(jiān)管、決策支持的目的。

因此，集團企業(yè)要接合自身的實際情況，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)風(fēng)險、集團所處的不同發(fā)展階段等方面，不斷完善內(nèi)部資金的管理體系，降低集團整體對外融資成本，減少集團內(nèi)部財務(wù)費用，提升集團整體資金管理水平，創(chuàng)新改進資金管理措施，有效保證集團資金體系的科學(xué)化，效益化，合法化，促進集團企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的發(fā)展。

參考文獻

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（責(zé)任編輯：王文龍）