張雪超

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)：A 文章編號(hào)：1674-1145（2019）10-085-02

摘 要 國(guó)有資本投資公司大多采用戰(zhàn)略導(dǎo)向的總部管控模式，以更好地實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值以及國(guó)有資本投資公司的產(chǎn)業(yè)使命。為適應(yīng)這種變化，集團(tuán)總部需要通過(guò)戰(zhàn)略研判能力再造、戰(zhàn)略管理流程再造、戰(zhàn)略管理組織再造，強(qiáng)化戰(zhàn)略研究能力、戰(zhàn)略規(guī)劃能力和戰(zhàn)略管控能力這三大戰(zhàn)略核心能力。

關(guān)鍵詞 國(guó)有資本投資公司 戰(zhàn)略研究 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略管控

戰(zhàn)略管理是國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)深入分析企業(yè)內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境、科學(xué)謀劃公司中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略、制定發(fā)展目標(biāo)和實(shí)施規(guī)劃部署的重要管理途徑。本文就國(guó)有資本投資公司改革視域下，企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略管理改革進(jìn)行探討。

一、國(guó)有資本投資公司試點(diǎn)的改革要求

國(guó)有資本投資公司是國(guó)家授權(quán)經(jīng)營(yíng)國(guó)有資本的公司制企業(yè)。隨著我國(guó)國(guó)資監(jiān)管思路從“管人管事管資產(chǎn)”向“以管資本為主”的方向轉(zhuǎn)變，中央把改組、組建國(guó)有資本投資公司、運(yùn)營(yíng)公司，作為改革國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管和國(guó)有資本經(jīng)營(yíng)體制的載體和抓手。在中央企業(yè)層面，2014年以來(lái)，國(guó)務(wù)院國(guó)資委先后在中糧集團(tuán)、國(guó)投和國(guó)家能源集團(tuán)、中國(guó)寶武、中國(guó)五礦、招商局集團(tuán)、中交集團(tuán)等8家企業(yè)開展了投資公司改革試點(diǎn)，試點(diǎn)企業(yè)在試體制、試機(jī)制、試模式等方面進(jìn)行了大量探索和實(shí)踐。2018年底，又有11家中央企業(yè)進(jìn)入國(guó)有資本投資公司改革試點(diǎn)的行列。地方層面的試點(diǎn)范圍涵蓋山東、山西、遼寧、廣東、福建、云南、海南、上海、江蘇、浙江、安徽、湖北、江西、重慶、四川、寧夏等地，早在2016年數(shù)量即已超過(guò)100家。

國(guó)有資本投資、運(yùn)營(yíng)公司和投資運(yùn)營(yíng)公司改建和組建的目的就在于推動(dòng)國(guó)資監(jiān)管機(jī)構(gòu)從“管資產(chǎn)”過(guò)渡到“管資本”，以促進(jìn)國(guó)有資本合理流動(dòng)，提高資本運(yùn)營(yíng)效率和增值能力，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值。其中，國(guó)有資本投資公司主要以服務(wù)國(guó)家戰(zhàn)略、優(yōu)化國(guó)有資本布局、提升產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)，在關(guān)系國(guó)家安全、國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域布局，著力提升國(guó)有資本控制力、影響力。由此可見(jiàn)，國(guó)有資本投資公司像一家以產(chǎn)業(yè)資本運(yùn)作為主要特征的金融控股集團(tuán)，它投資實(shí)體產(chǎn)業(yè)，并通過(guò)產(chǎn)業(yè)培育和資本運(yùn)作等手段實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

盡管中央已出臺(tái)相關(guān)政策和指導(dǎo)意見(jiàn)，但在具體操作層面，關(guān)于國(guó)有資本投資公司的功能定位和管控模式等核心問(wèn)題仍在進(jìn)一步的探討和探索之中。一般來(lái)說(shuō)，在國(guó)有資本投資公司試點(diǎn)改革中，要實(shí)現(xiàn)“管資本”的定位，集團(tuán)總部需構(gòu)建的核心職能包括四個(gè)方面：“戰(zhàn)略引領(lǐng)、資本運(yùn)作、風(fēng)控合規(guī)、審計(jì)監(jiān)督”。通過(guò)這些核心職能的強(qiáng)化，實(shí)現(xiàn)靈活高效的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制、強(qiáng)勁的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和成熟的投資運(yùn)營(yíng)模式。

二、國(guó)有資本投資公司視域下戰(zhàn)略管理改革的方向探討

企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)在宏觀層次通過(guò)分析、預(yù)測(cè)、規(guī)劃、控制等手段，實(shí)現(xiàn)充分利用本企業(yè)的人、財(cái)、物等資源，從而達(dá)到優(yōu)化管理，提高效益的目的；企業(yè)戰(zhàn)略管理也是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)、選擇、控制和實(shí)施，直至達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)的全過(guò)程。戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)發(fā)展的全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的重大問(wèn)題，包含企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向、市場(chǎng)開拓、產(chǎn)品開發(fā)、科技發(fā)展、機(jī)制改革、組織機(jī)構(gòu)改組、重大技術(shù)改造、籌資融資等問(wèn)題。

國(guó)有資本投資公司與運(yùn)營(yíng)公司的一個(gè)重大差別在于是否有產(chǎn)業(yè)使命。產(chǎn)業(yè)使命的達(dá)成需要有強(qiáng)有力的戰(zhàn)略引領(lǐng)。如何更加強(qiáng)有力地實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本投資公司總部的戰(zhàn)略引領(lǐng)？更好地實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值以及國(guó)有資本投資公司的產(chǎn)業(yè)使命？國(guó)有資本投資公司改革是一項(xiàng)全新的探索，在戰(zhàn)略管理方面沒(méi)有完全成功的先例可供復(fù)制，更沒(méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的方案，因此改革的關(guān)鍵就在于不斷探索、不斷嘗試，盡快找到既符合改革方向要求，又契合企業(yè)自身發(fā)展需要的改革路徑和具體方案。僅從戰(zhàn)略管理層面上來(lái)講，必須看得清形勢(shì)，提煉得出方向，找得出路徑，落實(shí)得下去。

加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)總部的戰(zhàn)略引領(lǐng)能力，總部需要強(qiáng)化戰(zhàn)略研究能力、規(guī)劃能力和管控能力。加強(qiáng)總部的戰(zhàn)略研判能力，也就是根據(jù)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)布局，利用有關(guān)戰(zhàn)略研究工具，分析與集團(tuán)發(fā)展密切相關(guān)的宏觀環(huán)境、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、自身資源與能力等，必要時(shí)進(jìn)行專項(xiàng)市場(chǎng)調(diào)研或?qū)ｍ?xiàng)研究，為集團(tuán)戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。加強(qiáng)總部的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，也就是基于對(duì)外部戰(zhàn)略環(huán)境、自身優(yōu)劣勢(shì)等分析，及以往戰(zhàn)略執(zhí)行情況，明確集團(tuán)發(fā)展愿景與使命，制定集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略，包括中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略實(shí)施路徑等。加強(qiáng)總部的戰(zhàn)略管控能力，也就是強(qiáng)化前期的“戰(zhàn)略規(guī)劃”、中期的“戰(zhàn)略推進(jìn)”和后期的“戰(zhàn)略考核”，打造“戰(zhàn)略閉環(huán)”。這三大戰(zhàn)略能力將為國(guó)有資本投資公司試點(diǎn)改革保駕護(hù)航。

三、戰(zhàn)略管理改革的舉措建議

針對(duì)前文中提出的國(guó)有資本投資公司所要求的三大戰(zhàn)略核心能力，提出三項(xiàng)舉措建議。

（一）戰(zhàn)略研判能力再造

戰(zhàn)略研究是戰(zhàn)略管理工作的先導(dǎo)和基礎(chǔ)，好的戰(zhàn)略研判能力建立在扎實(shí)的戰(zhàn)略研究的基礎(chǔ)上。國(guó)有資本投資公司戰(zhàn)略引領(lǐng)與產(chǎn)業(yè)使命的達(dá)成，離不開戰(zhàn)略研判能力的提升。

1.戰(zhàn)略信息收集機(jī)制。以服務(wù)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展、提升戰(zhàn)略引領(lǐng)能力為目的，整合優(yōu)勢(shì)資源，搭建“集團(tuán)總部戰(zhàn)略職能部門—戰(zhàn)略研究機(jī)構(gòu)—戰(zhàn)略監(jiān)測(cè)點(diǎn)”三級(jí)戰(zhàn)略信息收集架構(gòu)，完成信息監(jiān)測(cè)、信息篩選、信息組合三個(gè)環(huán)節(jié)。其工作流程是：各監(jiān)測(cè)點(diǎn)的信息監(jiān)測(cè)人員從雜志、報(bào)紙、專業(yè)網(wǎng)站、專業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)及市場(chǎng)一線等監(jiān)測(cè)獲取海量信息；監(jiān)測(cè)員與地區(qū)負(fù)責(zé)人通過(guò)“重大事件監(jiān)測(cè)表”整理、編輯、篩選重要信息、有效信息，并匯入信息池；經(jīng)集團(tuán)總部戰(zhàn)略職能部門審核，戰(zhàn)略研究支撐機(jī)構(gòu)將重要信息再次有機(jī)組合，匯總形成各種信息產(chǎn)品。

2.戰(zhàn)略研究運(yùn)作機(jī)制。國(guó)有資本投資公司總部?jī)A向于小而精，戰(zhàn)略研究?jī)H靠總部職能部門管理人員是難以勝任的。應(yīng)該建立起高效的運(yùn)作機(jī)制，利用好外部戰(zhàn)略研究支撐機(jī)構(gòu)。比如，任務(wù)單式管理就是一種簡(jiǎn)潔高效的運(yùn)作機(jī)制。具體來(lái)說(shuō)，是將研究任務(wù)委托給戰(zhàn)略研究支持機(jī)構(gòu)完成，雙方在任務(wù)單中明確相關(guān)要求。訂單式管理的根本，是緊緊圍繞時(shí)間及要求開展相關(guān)工作。流程涉及任務(wù)單的草擬、審批、下達(dá)、回簽，工作任務(wù)交期管理，任務(wù)單及成果整理歸檔。在整個(gè)過(guò)程中，支持機(jī)構(gòu)課題負(fù)責(zé)人與戰(zhàn)略管理職能部門工作人員互相配合，負(fù)責(zé)整個(gè)管理流程的跟蹤和協(xié)調(diào)。

3.戰(zhàn)略研究成果發(fā)布機(jī)制。一是戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)信息發(fā)布。在戰(zhàn)略監(jiān)測(cè)的基礎(chǔ)上，定期對(duì)行業(yè)內(nèi)發(fā)生的重點(diǎn)、熱點(diǎn)事件進(jìn)行描述和簡(jiǎn)要分析，形成信息要覽或簡(jiǎn)報(bào)，向企業(yè)系統(tǒng)的中層及以上管理人員推送，推動(dòng)其管理能力的提升。二是戰(zhàn)略專項(xiàng)課題成果發(fā)布。每年集團(tuán)高層與戰(zhàn)略研究機(jī)構(gòu)一起擬定一些對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生長(zhǎng)遠(yuǎn)影響的戰(zhàn)略課題作為來(lái)年的關(guān)鍵課題，比如，對(duì)重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域環(huán)境、主要競(jìng)合伙伴動(dòng)向、主業(yè)領(lǐng)域技術(shù)與管理等開展深度研究，形成的課題報(bào)告提交集團(tuán)高管層。三是職能部門及子公司戰(zhàn)略問(wèn)題定制研究。根據(jù)職能部門及子公司需要，開展定制問(wèn)題研究，如子公司在發(fā)展中面臨的重大戰(zhàn)略問(wèn)題等，其成果按相關(guān)部門及子公司需求發(fā)布。

（二）戰(zhàn)略管理流程再造

戰(zhàn)略管理流程再造的總體原則是，按照循環(huán)往復(fù)、不斷完善的原則，加強(qiáng)戰(zhàn)略閉環(huán)管理，確保研究-規(guī)劃-執(zhí)行-評(píng)估/調(diào)整各個(gè)階段的工作有效開展。

將戰(zhàn)略研究成果應(yīng)用到戰(zhàn)略制定中，強(qiáng)化戰(zhàn)略研究對(duì)戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)作用；明確戰(zhàn)略規(guī)劃工作的內(nèi)容和流程，打造由第一級(jí)總體戰(zhàn)略規(guī)劃、第二級(jí)業(yè)務(wù)板塊規(guī)劃、職能規(guī)劃、專項(xiàng)規(guī)劃和第三級(jí)下屬企業(yè)規(guī)劃構(gòu)成的金字塔型戰(zhàn)略規(guī)劃體系，上下銜接、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，使規(guī)劃體系成為有機(jī)整體；建立基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)庫(kù)，將人財(cái)物等代表企業(yè)生產(chǎn)和管理的核心要素、資源，通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的形式層層分解落地；明確開展年度戰(zhàn)略評(píng)估的要求，實(shí)現(xiàn)對(duì)二級(jí)企業(yè)的全覆蓋，促使集團(tuán)上下定期檢查戰(zhàn)略執(zhí)行情況，檢驗(yàn)戰(zhàn)略規(guī)劃制定的合理性和適應(yīng)性，對(duì)規(guī)劃內(nèi)容進(jìn)行更新、調(diào)整，構(gòu)建有效的戰(zhàn)略管理閉環(huán)。

（三）戰(zhàn)略管理組織再造

組織結(jié)構(gòu)是組織為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而進(jìn)行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)，基本構(gòu)成要素是分工與整合。國(guó)有資本投資公司改革試點(diǎn)中，將會(huì)涉及圍繞新的核心功能定位而進(jìn)行的組織機(jī)構(gòu)的重構(gòu)。戰(zhàn)略管理則要順應(yīng)這一變化，開展戰(zhàn)略管理組織再造，以適應(yīng)改革需要。

從集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)上來(lái)看，應(yīng)基于戰(zhàn)略管控對(duì)母子公司組織管理模式進(jìn)行改革?？偛抗δ芏ㄎ粸閼?zhàn)略引領(lǐng)、資本運(yùn)作、風(fēng)控合規(guī)、考核監(jiān)督，具體做法是管戰(zhàn)略、定方向，管資源、定配置，管監(jiān)督、定規(guī)則，管績(jī)效、定目標(biāo)。各二級(jí)產(chǎn)業(yè)平臺(tái)公司是自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的獨(dú)立法，并在集團(tuán)公司授權(quán)范圍內(nèi)具有一定的投資決策權(quán)。

具體到戰(zhàn)略管理責(zé)權(quán)分配上來(lái)看，應(yīng)對(duì)整個(gè)戰(zhàn)略管理體系中各單位的責(zé)權(quán)關(guān)系進(jìn)行重新梳理，對(duì)每一個(gè)組織環(huán)節(jié)的職能及責(zé)權(quán)邊界進(jìn)行詳細(xì)描述和界定。比如，董事會(huì)戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)是戰(zhàn)略審議機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)審議總體戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略及二級(jí)平臺(tái)公司戰(zhàn)略。集團(tuán)總部戰(zhàn)略投資部是戰(zhàn)略主管部門，主要負(fù)責(zé)組織制定總體戰(zhàn)略，依據(jù)授權(quán)指導(dǎo)二級(jí)平臺(tái)公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及職能戰(zhàn)略的制定與調(diào)整，負(fù)責(zé)通過(guò)運(yùn)用管理人員業(yè)績(jī)管理與考核、分級(jí)授權(quán)等方法保障集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的有效實(shí)施，并負(fù)責(zé)總體戰(zhàn)略評(píng)估和修編。各二級(jí)公司是集團(tuán)總體戰(zhàn)略的實(shí)施主體，為集團(tuán)總體戰(zhàn)略的制定提供相關(guān)支持，并完成本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、評(píng)估及修編。各單位各節(jié)點(diǎn)各司其職，形成新的戰(zhàn)略管理組織框架，維系整個(gè)戰(zhàn)略管理體系的平滑運(yùn)作。

總之，企業(yè)戰(zhàn)略管理是從全局和長(zhǎng)遠(yuǎn)的觀點(diǎn)研究企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，生存與發(fā)展的重大問(wèn)題，是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵。國(guó)有資本投資公司應(yīng)充分運(yùn)用改革試點(diǎn)的機(jī)會(huì)，創(chuàng)新企業(yè)戰(zhàn)略管理模式，避免出現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理缺位或者不匹配的狀況，推進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

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