劉小峰

摘 要 隨著廣告主對(duì)廣告深度傳播訴求的強(qiáng)化及廣告代理公司經(jīng)營(yíng)實(shí)力的積累，廣告代理行業(yè)發(fā)生著日新月異的變化，資源買斷型廣告代理公司應(yīng)運(yùn)而生，成為一類區(qū)別于傳統(tǒng)廣告代理公司的新業(yè)務(wù)模式公司。受同類公司少、業(yè)務(wù)模式新等特點(diǎn)影響，預(yù)算管理工作中還不同程度上存在著預(yù)算管理體系不完善、關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)設(shè)置不合理、預(yù)算分析可用性差、預(yù)算考核不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)葐栴}。針對(duì)存在的問題，只有通過不斷的實(shí)踐創(chuàng)新，逐項(xiàng)細(xì)致分析原因并積極解決，才能使得預(yù)算管理更加科學(xué)化、精細(xì)化，助力企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。本文試對(duì)資源買斷型廣告代理公司的經(jīng)營(yíng)模式和業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行簡(jiǎn)要描述，對(duì)該類公司實(shí)際預(yù)算管理中存在的問題和不足予以分析，并提出管理改善的建議，以期能為資源買斷型廣告代理公司預(yù)算工作的持續(xù)改進(jìn)提供參考。

關(guān)鍵詞 資源買斷 廣告代理公司 預(yù)算管理

一、資源買斷經(jīng)營(yíng)型廣告代理公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)

資源買斷經(jīng)營(yíng)型廣告代理公司（以下簡(jiǎn)稱“買斷經(jīng)營(yíng)公司”）是指通過集中采購(gòu)買斷某類媒介廣告資源，策劃設(shè)計(jì)多種廣告產(chǎn)品，向客戶銷售以賺取差價(jià)及增值服務(wù)收益的廣告代理公司。區(qū)別于傳統(tǒng)廣告代理公司先有客戶再向媒體采購(gòu)廣告資源的經(jīng)營(yíng)模式，買斷經(jīng)營(yíng)公司先獨(dú)占買斷某類媒體（如整電視頻道、整綜藝節(jié)目、整夜間時(shí)段、整互聯(lián)網(wǎng)頁(yè)面或整移動(dòng)媒體APP等）一段期間（如一年或一個(gè)節(jié)目播放季）廣告資源，再將取得的廣告資源設(shè)計(jì)成各類廣告產(chǎn)品向客戶銷售，實(shí)行先有媒體資源后有客戶的經(jīng)營(yíng)模式。

買斷經(jīng)營(yíng)公司既從屬于廣告代理行業(yè)，有著廣告代理行業(yè)一些普遍的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，又和傳統(tǒng)廣告代理公司的經(jīng)營(yíng)模式不完全一致，有著自身鮮明的業(yè)務(wù)特點(diǎn)。買斷經(jīng)營(yíng)公司主要業(yè)務(wù)特點(diǎn)如下：

（一）以廣告代理制為盈利模式

廣告代理制是目前市場(chǎng)上廣告主、廣告代理公司、媒體之間最主要的合作方式，也是廣告代理公司的基本盈利模式。廣告代理制中，廣告主闡述其品牌傳播目標(biāo)，委托廣告代理公司進(jìn)行傳播策略制定、媒介購(gòu)買、廣告投放等工作;媒體向廣告代理公司銷售其廣告資源，由廣告代理公司策劃及設(shè)計(jì)廣告產(chǎn)品并向廣告主銷售;廣告代理公司則處于行業(yè)中間地位，為廣告主和媒體提供雙向服務(wù)，憑借專業(yè)服務(wù)取得盈利。通過廣告代理制，廣告主、廣告代理公司、媒體明確各自的權(quán)利和義務(wù)，使廣告市場(chǎng)的各個(gè)主體各司其職、專業(yè)分工，實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)訴求的最大化。

（二）運(yùn)營(yíng)季節(jié)性特征明顯

廣告行業(yè)具有非常鮮明的季節(jié)性投放特點(diǎn)，元旦、春節(jié)、五一、中秋、十一等重要節(jié)假日是很多商品銷售的集中高峰期，因此在上述節(jié)假日的前夕及當(dāng)時(shí)也是大部分廣告主進(jìn)行廣告投放的高峰期。此外，很多客戶為年終促銷造勢(shì)或新年銷售預(yù)熱，會(huì)在年末集中投放廣告，也會(huì)相應(yīng)導(dǎo)致廣告投放出現(xiàn)大幅波動(dòng)。受上述因素綜合影響，每年一、四季度為廣告行業(yè)的銷售旺季，而二、三季度則相對(duì)為行業(yè)的銷售淡季。

（三）買斷媒介廣告資源按整體定價(jià)

買斷經(jīng)營(yíng)公司買斷某類媒介廣告資源時(shí)，與媒體通常都是就擬買斷資源的總價(jià)值進(jìn)行洽談定價(jià)，而不會(huì)對(duì)其中的具體細(xì)化產(chǎn)品再單獨(dú)定價(jià)。如買斷整電視頻道一年期間廣告資源時(shí)，不會(huì)就其中的時(shí)段廣告、節(jié)目植入廣告、欄目冠名廣告等單獨(dú)定價(jià);買斷移動(dòng)媒體APP廣告資源時(shí)，也不會(huì)對(duì)啟動(dòng)廣告、文章末尾廣告、彈出廣告等單獨(dú)定價(jià)。

（四）媒介采購(gòu)成本與廣告銷售收入不直接匹配

買斷模式下，買斷經(jīng)營(yíng)公司對(duì)媒體付款一般是按時(shí)間進(jìn)度均勻付款，即將媒介采購(gòu)成本總額平均分?jǐn)傊撩總€(gè)單元（如各月或各期）支付;對(duì)客戶銷售則受淡旺季、節(jié)假日、各期節(jié)目關(guān)注度、媒體收視率等諸多因素影響存在著較大的波動(dòng)性，不同單元間的廣告銷售收入存在著很大的差異。在財(cái)務(wù)核算時(shí)，買斷經(jīng)營(yíng)公司購(gòu)入的同一媒介資源采購(gòu)成本各單元一致，銷售收入則上下波動(dòng)，造成不同單元間毛利率波動(dòng)很大，而單獨(dú)的一個(gè)單元內(nèi)成本與收入也不直接匹配。

二、資源買斷經(jīng)營(yíng)型廣告代理公司預(yù)算管理存在的問題

預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理制度的一個(gè)重要組成部分，不僅可以助力實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，還對(duì)推動(dòng)企業(yè)整體管理水平提高及實(shí)現(xiàn)總體發(fā)展戰(zhàn)略有著重要的意義。但實(shí)踐中很多廣告代理公司，尤其是買斷經(jīng)營(yíng)公司的預(yù)算管理不夠科學(xué)有效，未能充分的為企業(yè)發(fā)展和決策提供助力，存在著一些問題和不足：

（一）預(yù)算管理體系不完善

整體而論，廣告代理行業(yè)內(nèi)公司對(duì)預(yù)算管理的重視度還不高，尤其是占行業(yè)最大比例的民營(yíng)中、小型企業(yè)普遍存在著未制定頒布成文的預(yù)算管理辦法，預(yù)算管理委員會(huì)未設(shè)立或形同虛設(shè)的情況。具體至買斷經(jīng)營(yíng)公司，因預(yù)算管理中一些關(guān)鍵難點(diǎn)未能做到完全的妥善應(yīng)對(duì)，很多公司的預(yù)算指標(biāo)體系設(shè)置不能準(zhǔn)確地反映管理層經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向，數(shù)據(jù)及時(shí)性較差、可用性不足，不能為決策和考核提供有說服力的支撐證據(jù)，反向加深了管理層對(duì)預(yù)算工作的不重視程度，預(yù)算管理人力、物力投入因此受限，嚴(yán)重阻滯了預(yù)算管理體系的持續(xù)完善。

（二）關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)設(shè)置不合理

買斷經(jīng)營(yíng)公司業(yè)務(wù)模式與大部分廣告代理公司不同，以買斷的媒介廣告資源作為業(yè)務(wù)及預(yù)算的起點(diǎn)，搭建預(yù)算指標(biāo)體系工作目前尚無通行的、成熟的經(jīng)驗(yàn)可循。如何將買斷媒介資源收入、成本等經(jīng)營(yíng)要素分解為切實(shí)可行、符合實(shí)際管理需求的預(yù)算具體指標(biāo)，是整個(gè)預(yù)算管理工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)，也是預(yù)算是否能達(dá)成管理預(yù)期的基礎(chǔ)?，F(xiàn)以買斷類媒介廣告資源中較為典型的、購(gòu)自電視臺(tái)的整頻道廣告資源為例，分析買斷經(jīng)營(yíng)公司收入、成本預(yù)算指標(biāo)設(shè)置的不合理之處：

1.收入預(yù)算指標(biāo)設(shè)置不合理。買斷經(jīng)營(yíng)公司在分解全年銷售總目標(biāo)金額時(shí)，存在只是根據(jù)歷史各月銷售額占?xì)v史年度總銷售額的比例將預(yù)算年度總收入金額分解為各月預(yù)算目標(biāo)收入額的情況，而沒有充分考慮頻道未來收視、推出新節(jié)目等預(yù)算期內(nèi)可能發(fā)生的新情況。只立足過去而沒有預(yù)測(cè)未來，使得月預(yù)算目標(biāo)收入脫離實(shí)際情況，在后期預(yù)算執(zhí)行時(shí)，部分月份超額完成預(yù)算、部分月份預(yù)算完成率遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，計(jì)算得出的預(yù)算完成指標(biāo)與實(shí)際銷售任務(wù)完成進(jìn)度相去甚遠(yuǎn)，不僅使得預(yù)算考核遭受質(zhì)疑喪失公信力，還有可能誤導(dǎo)公司整體經(jīng)營(yíng)決策。

2.成本預(yù)算指標(biāo)設(shè)置不合理。與多數(shù)采購(gòu)業(yè)務(wù)受采購(gòu)量和采購(gòu)單價(jià)影響，全年采購(gòu)總成本彈性可變的特點(diǎn)不同，整頻道廣告資源因包含該頻道全年所有廣告產(chǎn)品，總成本在各方達(dá)成明確合作意向后一般不會(huì)再變化，在編制預(yù)算時(shí)可以直接確定為固定的金額，總成本金額確認(rèn)非常容易。但在將整頻道廣告資源總成本分解為各月成本、各具體廣告產(chǎn)品目標(biāo)成本時(shí)，則出現(xiàn)了一些困難和問題：

（1）月成本預(yù)算金額設(shè)置不合理。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算成本時(shí)，根據(jù)合同約定的取得廣告權(quán)利和履行付款義務(wù)時(shí)點(diǎn)，將整頻道廣告資源總成本根據(jù)取得期間（一般為一年）所含月數(shù)，平均分?jǐn)傊粮髟乱源_認(rèn)每月成本金額。預(yù)算目標(biāo)成本如按財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的核算方式確定，則各月金額完全一致，但與此相對(duì)，收入受淡旺季、不同月份頻道收視率、節(jié)目熱點(diǎn)等眾多因素影響，各月間存在著很大的波動(dòng)，因收入與成本口徑的不一致，會(huì)導(dǎo)致部分月份巨額虧損、部分月份大量盈利，各月間利潤(rùn)預(yù)算完成率劇烈變動(dòng)，與真實(shí)經(jīng)營(yíng)情況背離，不能為經(jīng)營(yíng)決策提供有力的支撐。

（2）具體廣告產(chǎn)品成本預(yù)算金額設(shè)置不合理。整頻道廣告資源中包含綜藝欄目冠名廣告、電視劇植入廣告、指定產(chǎn)品廣告、時(shí)段廣告等多種類型的廣告產(chǎn)品，每類廣告產(chǎn)品中又都包含著很多更具體的產(chǎn)品，如時(shí)段廣告，可細(xì)分為節(jié)假日廣告與工作日廣告、晚間黃金時(shí)段廣告與平日白天廣告、欄目中途插播廣告與欄目間廣告、節(jié)目結(jié)束后第一時(shí)間播放廣告與廣告時(shí)段內(nèi)中間時(shí)間播放廣告等多種形式的廣告。

不同形式的廣告，受眾群體和傳播效果都不一樣，對(duì)廣告主有著不同的吸引力，廣告價(jià)值存在著巨大的差異。目前很多公司對(duì)分解總成本預(yù)算金額的工作重視度欠缺，將總成本分配各具體廣告產(chǎn)品成本時(shí)，據(jù)以計(jì)算的公式和參數(shù)在設(shè)定過程中不夠細(xì)致精確，使得一些產(chǎn)品預(yù)算成本金額與實(shí)際價(jià)值出現(xiàn)很大偏差，在考核銷售人員售賣具體廣告產(chǎn)品的預(yù)算毛利完成情況時(shí)顯失公允。

（三）預(yù)算分析可用性差，預(yù)算考核不嚴(yán)謹(jǐn)

因預(yù)算指標(biāo)體系設(shè)置不夠科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)、預(yù)算目標(biāo)未能真實(shí)體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)預(yù)期，造成部分預(yù)算指標(biāo)完成率數(shù)據(jù)失真，據(jù)此做出的預(yù)算差異分析可用性較差，不能完全真實(shí)的體現(xiàn)業(yè)務(wù)動(dòng)向，很多時(shí)候淪為財(cái)務(wù)部門“自?shī)首詷贰钡墓ぷ?。同時(shí)，因預(yù)算完成率數(shù)據(jù)不符合實(shí)際情況，績(jī)效考核時(shí)往往需根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行多次人為調(diào)整，不僅增加了考核工作量，還使得預(yù)算考核摻雜過多主觀因素、流于形式。

三、完善資源買斷經(jīng)營(yíng)型廣告代理公司預(yù)算管理的建議

（一）持續(xù)完善預(yù)算管理體系

基于業(yè)務(wù)特點(diǎn)的不同，原有的廣告代理公司預(yù)算體系已不能完全滿足買斷經(jīng)營(yíng)公司的管理需要和發(fā)展訴求，構(gòu)建符合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)的預(yù)算體系已成為一項(xiàng)迫切而必要的工作，買斷經(jīng)營(yíng)公司必須集中力量，采用多種措施完善現(xiàn)有預(yù)算管理體系：首先，提升預(yù)算管理意識(shí)，全員尤其是業(yè)務(wù)管理層必須明確認(rèn)識(shí)到預(yù)算工作的重要性和嚴(yán)肅性，從思想上端正態(tài)度，積極參與預(yù)算編制工作;其次，制定規(guī)范的書面預(yù)算管理制度，從流程上明確預(yù)算管理各階段參與主體的權(quán)利和義務(wù)，公布制度并對(duì)員工進(jìn)行必要培訓(xùn)，確保預(yù)算管理有章可循、有據(jù)可依;再次，給予充分的人力資源支持，改變僅靠財(cái)務(wù)部門主持預(yù)算編制的現(xiàn)狀，設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，成立預(yù)算辦公室，協(xié)調(diào)各職能和業(yè)務(wù)部門人員積極參與預(yù)算管理工作，對(duì)于其中的難點(diǎn)在必要時(shí)外聘專家協(xié)助解決;最后，樹立預(yù)算管理完善并非短期內(nèi)就能一蹴而就的觀念，責(zé)成專門崗位匯總預(yù)算中發(fā)現(xiàn)的問題，充分利用信息化，動(dòng)態(tài)監(jiān)控，持續(xù)完善，不斷提高預(yù)算管理精度。

（二）完善預(yù)算指標(biāo)設(shè)置

以下仍以買斷類媒介廣告資源中較為典型的、購(gòu)自電視臺(tái)的整頻道廣告資源為例，對(duì)收入及成本預(yù)算指標(biāo)設(shè)置中的難點(diǎn)改進(jìn)提出個(gè)人淺見：

1.合理設(shè)置收入預(yù)算指標(biāo)。應(yīng)將收入預(yù)算目標(biāo)設(shè)置工作與媒介資源采購(gòu)工作充分結(jié)合，提前啟動(dòng)次年整頻道廣告資源銷售收入的預(yù)測(cè)工作，這樣既能評(píng)估銷售收入能否覆蓋廣告資源的采購(gòu)成本和必要利潤(rùn)、為采購(gòu)決策提供數(shù)據(jù)依據(jù)，也可以為次年預(yù)算總收入目標(biāo)金額設(shè)定基準(zhǔn)，通過流程整合減輕重復(fù)工作量，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)的對(duì)接統(tǒng)一。

在預(yù)算年度目標(biāo)總收入金額確定后，計(jì)算月收入預(yù)算指標(biāo)時(shí)可考慮按以下程序進(jìn)行：首先，計(jì)算歷史期間各月份銷售收入占該年銷售總收入的比例，根據(jù)算術(shù)平均或加權(quán)平均計(jì)算得出預(yù)算年度各月目標(biāo)收入占總收入比例;其次，預(yù)計(jì)年度電視頻道各月份本頻道及競(jìng)爭(zhēng)頻道新綜藝節(jié)目推出進(jìn)度或電視劇話題度、重大節(jié)日或活動(dòng)轉(zhuǎn)播情況、不同群體觀眾收視習(xí)慣等因素，測(cè)算收視率、覆蓋率、到達(dá)率、收視時(shí)長(zhǎng)、收視份額、千人成本及點(diǎn)成本等廣告投放指標(biāo)，再結(jié)合市場(chǎng)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)預(yù)期、新廣告投放法規(guī)及標(biāo)準(zhǔn)要求、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手銷售價(jià)格及銷售政策、目標(biāo)廣告主投放偏好及意向等內(nèi)容，對(duì)預(yù)算年度各月目標(biāo)收入占總收入目標(biāo)比例進(jìn)行調(diào)整;最后，依據(jù)預(yù)算年度目標(biāo)總收入金額及調(diào)整后比例計(jì)算確認(rèn)各月預(yù)算目標(biāo)收入金額。

2.合理設(shè)置成本預(yù)算指標(biāo)。買斷媒介經(jīng)營(yíng)模式下，確保能夠支撐買斷的媒介成本并獲得必要利潤(rùn)是公司運(yùn)營(yíng)的根本目標(biāo)，在已通過合同將整頻道年度總成本固化為確定的數(shù)據(jù)后，如何分配總成本對(duì)整個(gè)預(yù)算的科學(xué)性、可用性就起著至關(guān)重要的作用。在具體分配總成本預(yù)算指標(biāo)時(shí)，建議參考以下步驟進(jìn)行：首先，與計(jì)算月目標(biāo)收入額流程相似，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)算術(shù)平均或加權(quán)平均計(jì)算預(yù)算年度各月目標(biāo)成本占總成本比例;其次，根據(jù)測(cè)算的收視率等廣告投放指標(biāo)對(duì)各月目標(biāo)成本占總成本比例進(jìn)行調(diào)整;再次，根據(jù)總成本金額及調(diào)整后比例計(jì)算確認(rèn)各月預(yù)算目標(biāo)成本金額;最后，對(duì)不同時(shí)間、不同類型的廣告產(chǎn)品設(shè)置貼合實(shí)際的、各不相同的系數(shù)，將月成本額分?jǐn)傊辆唧w產(chǎn)品成本額。

在計(jì)算上述成本預(yù)算相關(guān)指標(biāo)時(shí)還應(yīng)注意：調(diào)整月預(yù)算成本占總成本比例時(shí)，目標(biāo)廣告主投放偏好及意向等只與銷售收入相關(guān)的因素，因與成本無關(guān)，不作為調(diào)整因素考慮;另外，因向媒體實(shí)際付款時(shí)是按總金額平均分?jǐn)傊撩吭碌臄?shù)據(jù)支付，與按本方式計(jì)算的月成本預(yù)算額不一致，為保證預(yù)算利潤(rùn)表與資產(chǎn)負(fù)債表及現(xiàn)金流量表的一致，可單獨(dú)設(shè)置“預(yù)付款項(xiàng)-預(yù)付待攤銷媒體款”，歸集實(shí)際付款與預(yù)算成本間的差異金額。

（三）提高預(yù)算分析精度，加強(qiáng)預(yù)算考核工作

預(yù)算分析工作應(yīng)制度化、常態(tài)化，預(yù)算辦公室需定期召開例會(huì)，逐項(xiàng)分析預(yù)算指標(biāo)完成情況及差異原因，形成預(yù)算分析報(bào)告上報(bào)管理層。對(duì)重大或異常差異，管理層應(yīng)及時(shí)評(píng)估相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，討論應(yīng)對(duì)方案，保證公司資金及運(yùn)營(yíng)的安全，如原預(yù)算已不符合實(shí)際情況則應(yīng)及時(shí)啟動(dòng)預(yù)算調(diào)整，重新實(shí)施預(yù)算指標(biāo)設(shè)置測(cè)算等工作以修正預(yù)算偏差，通過設(shè)立預(yù)算分析反饋機(jī)制保證預(yù)算管理的科學(xué)合理。

同時(shí)，還應(yīng)高度重視預(yù)算考核工作，執(zhí)行客觀嚴(yán)格的預(yù)算考核，按管理層級(jí)由大到小，依公司、部門、小組、個(gè)人的順序?qū)⒖己藢訉勇鋵?shí)，監(jiān)控收入等各項(xiàng)預(yù)算完成進(jìn)度，通過客觀公正的評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)員工利益與公司利益的統(tǒng)一。

四、結(jié)語(yǔ)

精細(xì)化的預(yù)算管理在幫助買斷經(jīng)營(yíng)公司評(píng)估媒介廣告資源成本、實(shí)時(shí)跟進(jìn)業(yè)務(wù)進(jìn)度、及時(shí)評(píng)估業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、強(qiáng)化績(jī)效考核等諸多方面都有著重大的意義。針對(duì)預(yù)算管理中的諸多問題，唯有立足自身經(jīng)營(yíng)模式，將業(yè)務(wù)特點(diǎn)深切融入預(yù)算體系，才能不斷完善和持續(xù)提高預(yù)算管理的實(shí)用性和及時(shí)性，助力企業(yè)提高市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，早日實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

（作者單位為中視電傳傳媒股份有限公司）

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