□俞金陽

隨著人力資源管理的理論不斷發(fā)展，三支柱理論已被廣泛熟知，該理論是將人力資源部與業(yè)務(wù)部門更緊密結(jié)合的理論，以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向。但在企業(yè)對三支柱理論實(shí)踐的過程中，遇到了不少挑戰(zhàn)，如HRBP工作職責(zé)的不清晰、HRBP自身能力不匹配崗位等，本文針對HRBP實(shí)踐中所遇到的挑戰(zhàn)給出相應(yīng)建議。

一、HRBP的含義及構(gòu)建

如今，三支柱理論模型被廣泛熟知，各公司紛紛模仿，使得人力資源管理在公司管理當(dāng)中起到越來越重要的作用，在公司的發(fā)展決策上，人力資源部的意見也越來越被重視。三支柱模型由戴維·尤里奇在1997年提出，該模型將人力資源分為人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）、人力資源共享中心（HRSSC）以及人力資源專家（HRCOE）。

人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴簡稱HRBP，其主要負(fù)責(zé)公司人力資源政策、管理制度的規(guī)劃和落實(shí)，幫助各事業(yè)部進(jìn)行人才管理工作，輔助事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行管理、決策，同時(shí)針對事業(yè)部的戰(zhàn)略要求提供解決方案，將自身價(jià)值與事業(yè)部的業(yè)務(wù)相結(jié)合，發(fā)揮HRBP的作用。人力資源共享中心是將企業(yè)各業(yè)務(wù)單元中所有與人力資源管理有關(guān)的基礎(chǔ)性行政工作統(tǒng)一處理，比如員工招聘、薪酬福利核算與發(fā)放、人事檔案咨詢服務(wù)等集中起來，建立一個(gè)服務(wù)中心來統(tǒng)一進(jìn)行處理。人力資源專家的主要職責(zé)是為業(yè)務(wù)單元提供人力資源方面的專業(yè)咨詢，從專業(yè)角度協(xié)助企業(yè)制定和完善HR方面的各項(xiàng)管理規(guī)定，并指導(dǎo)HRSSC開展服務(wù)活動。

該理論提出后，受到企業(yè)界的推崇，紛紛使用該理論提出的人力模型進(jìn)行改革，設(shè)立了HRBP職位等，但對企業(yè)人力構(gòu)架迭代更新的過程中，發(fā)現(xiàn)該理論并沒有提高企業(yè)的經(jīng)營效率和降低企業(yè)成本，甚至使企業(yè)人力成本變大。三支柱模型雖受到廣泛采納，但由于人力資源工作者在思想層面上并沒有完全轉(zhuǎn)變過來，導(dǎo)致在三支柱理論的應(yīng)用過程中遇到不同的挑戰(zhàn)，本文對三支柱模型中的HRBP支柱所遇到的挑戰(zhàn)進(jìn)行分析。

二、HRBP所遇到的挑戰(zhàn)

HRBP定制化地滿足業(yè)務(wù)部門的需求，是貼近業(yè)務(wù)的關(guān)鍵，因此對HRBP的從業(yè)人員要求較高，要求有人力資源專業(yè)素養(yǎng)，又懂業(yè)務(wù)知識，同時(shí)具備創(chuàng)新能力、洞察能力等。但是目前從業(yè)要求與實(shí)際人力資源從業(yè)人員素質(zhì)與學(xué)習(xí)能力間的鴻溝較大，同時(shí)一些企業(yè)在實(shí)行三支柱模型后，出現(xiàn)角色之間職責(zé)的重疊或沖突，員工對自身職位的認(rèn)識不清楚，因此產(chǎn)生了一些具體問題和挑戰(zhàn)。

（一）HR與HRBP協(xié)作之間的挑戰(zhàn)

在一些公司的職責(zé)劃分中，同時(shí)存在傳統(tǒng)的HR，也有三支柱模型中的HRBP。HR隸屬于公司人力部，HRBP隸屬公司各個(gè)事業(yè)部，HR負(fù)責(zé)傳統(tǒng)的六大模塊內(nèi)容，細(xì)分為招聘、培訓(xùn)等，而BP主要負(fù)責(zé)事業(yè)部內(nèi)其他工作，包括但不限于考核績效等傳統(tǒng)人力職責(zé)。由于隸屬于不同部門，使得HR與HRBP溝通交流并不多，這會導(dǎo)致下面的問題，在春招與秋招期間，招聘HR工作重心位于校招上，公司會安排由HRBP補(bǔ)位進(jìn)行社招。由于HRBP對具體招聘流程不熟悉，招聘HR與HRBP之間溝通不緊密，信息沒有很好地共享，導(dǎo)致招聘的結(jié)果并不能滿足業(yè)務(wù)部門的要求。

（二）HRBP的定位不清晰

三支柱模型中HRBP的主要職責(zé)是協(xié)助公司中高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，為業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略提供建議，以及幫助業(yè)務(wù)部門方案的落地與實(shí)施?，F(xiàn)公司中的HRBP并沒有很好理解自己的角色，還是停留在輔助性工作的層面上，深陷日常性瑣碎事務(wù)性工作中，無法抽身，與人力資源共享中心的職責(zé)區(qū)分不明確，這造成了低效率高成本。其中主要原因：一是HRBP自身對該崗位的認(rèn)知停留在粗淺的層面，未真正了解崗位背后所需要的專業(yè)支持，在思想上未從之前的模式轉(zhuǎn)變過來，導(dǎo)致自己深陷日常性工作中，沒有起到HRBP應(yīng)盡的職責(zé)；二是企業(yè)對人力資源管理的模糊，企業(yè)沒有健全三支柱模型，只是單獨(dú)設(shè)立了HRBP這一支柱，沒有人力資源共享中心來支持HRBP的日常性工作，使一些崗位的職責(zé)重疊或發(fā)生沖突。

（三）HRBP自身能力的不匹配

HRBP作為公司的業(yè)務(wù)伙伴，是要將業(yè)務(wù)部門作為自身的客戶對象，滿足業(yè)務(wù)部門的咨詢、方案解決。但由于大部分HRBP由HR角色轉(zhuǎn)換過來，其還局限于HR思維，不能跳脫出來，未能從業(yè)務(wù)、全局的角度看待問題，提供良好的解決方案，缺乏好的戰(zhàn)略決策支持技術(shù)?；蛘咭恍〩RBP是由業(yè)務(wù)部門內(nèi)部人員轉(zhuǎn)化而來，其對人力資源的知識掌握并不熟練，也會導(dǎo)致人崗不匹配。同時(shí)在HRBP的工作者中，高學(xué)歷工作者占比較低，大多為?？坪捅究疲T士和博士學(xué)位人員較少，只占5.3%。

三、HRBP的優(yōu)化實(shí)踐

各企業(yè)在人力資源架構(gòu)的改革中都會遇到不同的問題，有效地解決這些問題，可以幫助企業(yè)更好地調(diào)整組織構(gòu)架，控制企業(yè)成本，對企業(yè)的發(fā)展具有促進(jìn)作用。本文從企業(yè)以及個(gè)人角度對HRBP實(shí)踐優(yōu)化進(jìn)行建議。

（一）HRBP要從內(nèi)外兩個(gè)方面提升自己

對于具體的問題，招聘HR與HRBP在補(bǔ)位過程中，交接不清晰，導(dǎo)致結(jié)果不如意的問題。一是可以將三支柱理論產(chǎn)生的HRBP與原先的人力模塊的HR統(tǒng)一部門管理，不分開管轄。增強(qiáng)HRBP與HR或者資源共享中心的溝通，同時(shí)對HRBP進(jìn)行資源共享，幫助HRBP進(jìn)行更好的補(bǔ)位工作，賦能HRBP，同時(shí)增加溝通有效性。

1.對內(nèi)的提升。HRBP首先要認(rèn)清自己職位的定位，從全方面頂層設(shè)計(jì)來看待問題，提高自身的業(yè)務(wù)能力、管理能力。該職位是一個(gè)管理咨詢職位，而不是事務(wù)性職位。同時(shí)HRBP要不斷學(xué)習(xí)新的知識，增加自己的知識儲備，提高自身的能力，了解最新的市場變化以及人力資源管理的改革創(chuàng)新?？思?，不斷提升自己的素質(zhì)，對該職位也會有更多的賦能，更好地了解該職位的意義。

2.對外的提升。HRBP要主動了解業(yè)務(wù)部門的需求，了解業(yè)務(wù)部門通過什么來盈利，持續(xù)驅(qū)動創(chuàng)新，這樣可將自身的專業(yè)知識反饋到對業(yè)務(wù)部門的服務(wù)中去，提升整個(gè)業(yè)務(wù)部門的協(xié)作效率。同時(shí)要去理解如何通過員工為公司創(chuàng)造價(jià)值，要從人力資源管理的監(jiān)督者身份走出來，把自己當(dāng)做業(yè)務(wù)部門經(jīng)理來創(chuàng)造價(jià)值。

（二）公司人力資源管理的幾點(diǎn)建議

1.公司要提高對人力資源部的重視。HRBP對公司提供建議不被采納時(shí)，會降低HRBP的工作積極性，因此要對HRBP的建議重視起來，他的職責(zé)即是對公司規(guī)劃提供決策，而不是在幕后進(jìn)行事務(wù)性活動。同時(shí)不能只重視HRBP一個(gè)支柱，弱化人力資源共享中心與人力資源專家，很多企業(yè)只重視HRBP支柱，并沒有很好地發(fā)揮HRBP的作用，反而使HRBP深陷日常性的事務(wù)中。因此，企業(yè)要從上而下地重視起人力資源管理，建設(shè)與戰(zhàn)略發(fā)展和管理比較貼切的組織構(gòu)架，在采用三支柱模型時(shí)，就保證了HRBP的地位，而不是換湯不換藥。

2.HRBP身為公司的業(yè)務(wù)合作伙伴，需要對人力資源的各方面知識有深刻了解。應(yīng)該了解業(yè)務(wù)部門的需求，挖掘他們所需要的，這對HRBP提出了更高的要求。因此，公司在選擇HRBP時(shí)也需要慎重考慮，否則難以達(dá)到業(yè)務(wù)伙伴的要求。在選擇人才時(shí)要考慮以下幾個(gè)因素：HRBP提供全方位的人力資源服務(wù)，不再聚焦于人力資源的一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域；該職位更加貼近“客戶”，要滿足業(yè)務(wù)部門不同的需求；該職位需要參與戰(zhàn)略制定，引導(dǎo)變革，因此人選需要有足夠大的視野，幫助企業(yè)進(jìn)行決策。

3.靈活運(yùn)用人力資源外包。在社會不斷發(fā)展的今天，產(chǎn)生了大量專業(yè)的人力資源公司，若企業(yè)無法構(gòu)建自身特有的人力資源體系，也可以靈活運(yùn)用人力資源外包，將事務(wù)委托給專業(yè)公司，自己集中精力處理戰(zhàn)略發(fā)展問題。

總之，設(shè)立三支柱構(gòu)架并不適用于所有公司，各公司也要看自身的發(fā)展情況和企業(yè)規(guī)模，中小型企業(yè)并不適合該模式管理，其形成不了資源共享中心以及自己的人力資源專家，對企業(yè)的不同時(shí)期要進(jìn)行靈活變化。同時(shí)，公司高層對人力資源部的支持也很重要，否則使用三支柱模型也只是空有形式。此外，公司對HRBP人員的甄別以及HRBP自身成長是否切合該崗位都對HRBP模式的推行有重要作用。