(南開大學(xué) 天津 300000)
眾所周知,當(dāng)前各地基本上均采用掛牌出讓方式轉(zhuǎn)讓國有土地,伴隨地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控,行業(yè)企業(yè)數(shù)量的增多,就整體趨勢而言,土地的出讓價格逐年攀升,同時因金融政策的收緊,房企融資成本也快速攀升,地產(chǎn)項目的盈利空間也大幅壓縮,從投資回報率而言,我國樓市早已告別了高歌猛進的“黃金時代”,當(dāng)前是否仍處于“白銀時代”,想必各家房企都有自己的判斷。基于現(xiàn)狀背景下,在項目投資和管理中,筆者認為在確保充足的投資安全邊際下,更應(yīng)從現(xiàn)金流角度加大項目的日常管理,不僅要確保項目現(xiàn)金流的安全,而且還需從現(xiàn)金流視角挖掘項目投資價值,做到提速增效。以下以A項目為例做相關(guān)闡述。
A項目位于X市,地理位置優(yōu)越,地塊占地面積10萬m2,容積率(FAR)2.0,住宅占比100%,建筑密度(D)≤40%,住宅建筑高度>30M,綠地率(GAR)≥30%,項目計容面積10萬m2,住宅面積均小于144m2,地下室面積3.2萬m2,項目樓面單方價格為4000元/m2。
正常情況下,項目從定位到施工圖設(shè)計完成需要3個月,方案報建并取得施工許可證需要2個月,項目從基礎(chǔ)動工到達到預(yù)售條件需要3個月(常規(guī)工作時間),項目達預(yù)售到主體封頂需要4個月(主體封頂與資金監(jiān)管及公積金放款條件相關(guān))。
結(jié)合項目所處區(qū)位、周邊競品情況、開發(fā)商綜合實力、物業(yè)管理、產(chǎn)品建造標(biāo)準(zhǔn)等因素綜合測算,本項目住宅均價可達10500元/m2,車位全部可售,單個車位市場售價為10萬/m2,按上述價格測算,項目住宅貨值為21億元,車位貨值為0.91億元,項目總貨值約21.91億元。
項目不含稅地價為8億元,契稅及交易服務(wù)費合計0.32億元,前期費用約0.46億元,建筑成本約6.11億元,管理費用及營銷費用合計約1.42億元。結(jié)合市場正常去化水平,項目資金峰值預(yù)計為9億元,現(xiàn)金流需2.5年回正,融資成本按年化12%考慮,項目財務(wù)費用預(yù)計約1.59億元,項目總投資合計17.91億元。
結(jié)合上述條件,正常情況下,本項目預(yù)計稅費金額合計1.68億元(其中項目增值稅及附加、土地增值稅均處于預(yù)繳水平,所得稅清算金額超過預(yù)繳約2000萬元),占比收入的8.36%,凈利潤為2.31億元,項目凈利潤率為11.51%。
本項目基準(zhǔn)條件下,項目拿地后至開工,需要歷時5個月時間,假定該公司在拍地前,即投入人力及資金開展項目前期的市場定位、產(chǎn)品設(shè)計工作,初步預(yù)計需投入的費用約200萬元。通過工作的前置,將項目開工所需時間由早期的5個月壓縮至4個月,即節(jié)省一個月的情況下,則項目整體進度均可提前一個月,對應(yīng)現(xiàn)金流回正時間也將提前,按此測算,由此可直接節(jié)省財務(wù)費用約900萬元(注:計算公式為:90000萬元×12%/12)。另外,通過測算可知,在項目前期關(guān)鍵路線上,每天所對應(yīng)的財務(wù)費用為30萬,由此我們還可以設(shè)立許多其他的獎勵機制,縮短前期工作時間,理論上只要付出的成本小于30萬元/天,整體工作舉措將成正向經(jīng)濟效應(yīng)。
結(jié)合上述闡述,我們可以觀察到許多真實的案例,行業(yè)內(nèi)龍頭企業(yè)中,許多倡導(dǎo)高周轉(zhuǎn)的企業(yè),無不借助其強大的專業(yè)團隊及資金投入,在前期即可用較短的時間實現(xiàn)項目的開工,極大地提升資金的使用效率。
地產(chǎn)公司最大的供應(yīng)商當(dāng)屬施工總承包單位,在項目建筑成本中,總包單位合同金額的占比超過60%,結(jié)合本項目建筑成本,總包合同預(yù)計至少有3.6億元,從現(xiàn)金流管理的角度而言,在總包合同招標(biāo)及談判中,可以跟總包就墊資問題進行談判,原則上如果對方墊資的財務(wù)費用低于12%的情況下,對企業(yè)而言,資金的利用都是正向的。這種情況在地產(chǎn)行業(yè)里面也屬于普遍情況,尤其是針對資金實力不強,融資成本較高的中小型房企而言,往往在項目達到預(yù)售之前,均要求總包進行墊資,當(dāng)然也有一些大型房企對于總包墊資的要求更為苛刻,有甚者需要總包墊資到封頂乃至落架,究其原理,也正是從現(xiàn)金流角度更大地壓縮本項目的支出成本,降低項目的財務(wù)費用,乃至為公司其他項目的拿地或是建設(shè)提供資金周轉(zhuǎn)需求,也可以將此理解為另一種形式的加杠桿。
當(dāng)前市場情況,政府部門為降低房企爛尾風(fēng)險,往往對項目銷售回款進行監(jiān)管,并結(jié)合項目工程進度情況逐步釋放監(jiān)管資金。例如本項目所在城市政府監(jiān)管規(guī)定:項目達到預(yù)售后,可釋放25%的銷售房款。假定某個階段,該部分對應(yīng)的金額為5000萬元,從企業(yè)的融資成本來看,如能提早一天達到封頂節(jié)點,實現(xiàn)資金釋放,則對應(yīng)財務(wù)成本可節(jié)省1.66萬元/天,即50萬/月,對企業(yè)的管理者而言,則需要綜合評判加大投入、壓縮工期與財務(wù)費用節(jié)省的差異,據(jù)此判斷是否進行趕工。
實際工作中,許多商業(yè)銀行或公積金放款均要求項目主體封頂,結(jié)合該影響因素,項目的進度就更加重要,由此帶來的效益提升將變得十分顯著。
從項目稅費情況來看,本項目在所得稅方面,存在清算大于預(yù)繳的情況,初步測算結(jié)果反饋兩者金額差值約2000萬元,針對房地產(chǎn)的實際情況,項目最終清算往往需待項目竣工交付一段時間后(該清算時間節(jié)點存在一定彈性),據(jù)此,項目財務(wù)人員可提前與稅務(wù)主管部門做好溝通,盡可能延緩項目清算時點,本項目的清算時間推后1個月,帶來的費用結(jié)余約20萬元,對于很多其他項目,清算與預(yù)繳的差值往往超過億元,如此情況下,清算推遲將帶來更為顯著的效果。
地產(chǎn)項目本身涉及的資金量十分巨大,這種特征不僅體現(xiàn)在總量方面,同時也體現(xiàn)在日常月度工作中,對于很多房企而言,財務(wù)部門均要求各專業(yè)按時提交資金計劃,以便于提前統(tǒng)籌資金安排,減少閑余資金的浪費。為加強資金計劃的準(zhǔn)確性,慣常采用資金計劃偏差率來衡量,實際工作中,房企的該項指標(biāo)存在較大差異,有的企業(yè)可將其控制5%的偏差范圍內(nèi),有的則有20%及以上的偏差,假設(shè)按照1億資金支出為基數(shù)測算,資金偏差率大的公司將可能帶來1500萬資金的閑余,從而導(dǎo)致這部分資金的低效,增加企業(yè)的財務(wù)負擔(dān)。
結(jié)合A項目案例的簡要分析,我們可以觀察到項目現(xiàn)金流管理的重要性及其經(jīng)濟效益,本文僅從個別角度做了闡述,實操中,許多情況下項目現(xiàn)金流的安全對企業(yè)的成敗甚至超過了項目盈利本身,在激烈市場競爭中,通過加強項目進度,合理管控項目現(xiàn)金流,不僅可以提高資金使用效率,盡早收回投資,而且還可靈活把控項目入市節(jié)點,搶占市場先機,降低外部不確定因素的影響。
結(jié)合案例及行業(yè)情況,建議房企在當(dāng)前市場更加重視項目的現(xiàn)金流,積極調(diào)動企業(yè)內(nèi)部各部門、外部各合作方的力量,深入研究政府的相關(guān)政策規(guī)范,加強與政府主管部門的溝通協(xié)調(diào),在前期加大項目投入,中期和后期需把控項目的支出,從收入產(chǎn)出的角度衡量每一筆投入與產(chǎn)出的關(guān)系,算好現(xiàn)金流這盤賬,確保項目現(xiàn)金流的安全與健康,借助穩(wěn)定的現(xiàn)金流提升項目本身的經(jīng)濟效益,也讓好的現(xiàn)金流管理為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮更大的“杠桿”效應(yīng)。