馬晨

（陜西省土地工程建設(shè)集團(tuán)渭南分公司，陜西 渭南 714000）

前言

隨著改革開放的不斷深入，作為國民經(jīng)濟(jì)支柱的國有企業(yè)面臨強(qiáng)烈的市場競爭，亟須改革提高市場核心競爭力。國有企業(yè)財務(wù)成本的精細(xì)化成為國有企業(yè)改革的重點。工程類項目往往投資規(guī)模大、資金回收周期長、利潤率低，國有工程類企業(yè)更應(yīng)進(jìn)行企業(yè)成本的精細(xì)化管理，以降低經(jīng)營成本，減少經(jīng)營風(fēng)險，提高市場的競爭力。本文研究總結(jié)現(xiàn)階段國有工程類企業(yè)財務(wù)成本控制問題，提出相應(yīng)的改進(jìn)方向，以期對行業(yè)和有關(guān)企業(yè)發(fā)展有一定借鑒和參考。

一、國有工程類企業(yè)財務(wù)成本管理中存在的問題

（一）財務(wù)關(guān)系不夠規(guī)范

國有工程企業(yè)內(nèi)部缺乏規(guī)范財務(wù)關(guān)系，增加了財務(wù)風(fēng)險，一定程度上影響工程的進(jìn)行。表現(xiàn)在前期預(yù)算編制不夠?qū)I(yè)，往往希望趕工期邊設(shè)計邊施工，預(yù)算與實際支出脫節(jié)嚴(yán)重，關(guān)鍵的資金不能及時到位，項目不能按時順利開展，影響了工程總體進(jìn)度和成本控制。后期存在著專項資金挪用現(xiàn)象，影響財務(wù)管理工作的有效性。

（二）成本管理制度落后

國有工程類企業(yè)大多成本管理制度落后，未能實現(xiàn)有效的內(nèi)部控制，企業(yè)利潤和效益不高。工程建設(shè)項目中，材料費(fèi)用占據(jù)成本的很大一部分，在建設(shè)過程中，企業(yè)制定的各個項目分配數(shù)量不科學(xué)，造成材料的運(yùn)輸成本較大。在招投標(biāo)的過程缺乏質(zhì)量和價格的有效規(guī)定，往往價格過高或者價低者得，損害企業(yè)的利益。合同簽訂和管理存在一定問題，合同中對可能發(fā)生費(fèi)用糾紛的部分無責(zé)任界定，后期造成糾紛。

（三）財務(wù)管理人員能力和素養(yǎng)有待提高

財務(wù)管理人員的水平是財務(wù)成本管理工作的實施主體，國有企業(yè)中財務(wù)管理人員水平不高是影響財務(wù)成本精細(xì)化的重要因素。傳統(tǒng)的國有工程類企業(yè)往往存在著重銷售和經(jīng)營，輕成本控制的問題。財務(wù)管理人員配置不夠?qū)I(yè)，很多會計工作由其他工作人員兼職，繁雜的工作導(dǎo)致沒有時間進(jìn)行再學(xué)習(xí)。對財務(wù)成本控制的意識薄弱，對工程施工不了解，對預(yù)算編制、合同付款等流程不夠清楚，對新的稅費(fèi)改革情況及政策不夠了解，財務(wù)成本分析研究不深入，影響企業(yè)財務(wù)成本的管理效果。

（四）財務(wù)管理系統(tǒng)不夠先進(jìn)

目前國有工程類企業(yè)大多實現(xiàn)了財務(wù)管理的信息化，但信息化水平不高，仍有一些國有企業(yè)財會系統(tǒng)缺乏融合，未能將ERP系統(tǒng)、會計電算化、云會計平臺等進(jìn)行系統(tǒng)融合，財務(wù)信息缺乏協(xié)同性。財務(wù)管理系統(tǒng)在大數(shù)據(jù)、云計算等方面較為欠缺，影響成本控制的靈活度和靈敏度，大大制約了財務(wù)管理職能的創(chuàng)新和領(lǐng)域拓展。財務(wù)報表相關(guān)指標(biāo)相對簡單，不利于去實現(xiàn)公司的目標(biāo)價值，對和同領(lǐng)域企業(yè)對比找差距幫助不大。

（五）財務(wù)管理監(jiān)督力度不夠

國有企業(yè)一方面未能結(jié)合實際情況，建立切實可行，維護(hù)企業(yè)利益的財務(wù)資金監(jiān)督力度，另一方面，有財務(wù)監(jiān)督制度的企業(yè)沒能根據(jù)行業(yè)發(fā)展總結(jié)相關(guān)規(guī)律，進(jìn)行監(jiān)督機(jī)制的完善，監(jiān)督機(jī)制建設(shè)的精細(xì)化程度不高，加上國有企業(yè)體制較為復(fù)雜，影響運(yùn)行的因素較多，不利于財務(wù)監(jiān)督管理制度工作的進(jìn)行。

二、加強(qiáng)國有工程類企業(yè)財務(wù)成本管理的建議

（一）樹立員工財務(wù)成本精細(xì)化的管理的意識

加強(qiáng)財務(wù)成本的精細(xì)化管理首先要從所有員工的參與意識入手，重點樹立領(lǐng)導(dǎo)和管理人員的精細(xì)化意識。企業(yè)將企業(yè)文化和發(fā)展目標(biāo)與成本精細(xì)化管理相結(jié)合，不斷加強(qiáng)成本精細(xì)化的制度建設(shè)。讓全員明白成本精細(xì)化不只是財務(wù)部門的職責(zé)，是需要所有部門共同努力的，將成本責(zé)任劃分到各個部門，落實到班組及責(zé)任人，每個人對自己的責(zé)任負(fù)責(zé)，獎懲并舉，調(diào)動成本精細(xì)化的積極性。

（二）完善成本精細(xì)化控制制度

制定全過程的成本精細(xì)化管控體系，實行全員控制，將成本控制嵌入到各個部門和每個責(zé)任人。實施動態(tài)成本管控，采取分級實施的原則，以每周、月、年為單位，長期布置成本管控的任務(wù)，不定期檢查和反思，提升成本控制的質(zhì)量。在招投標(biāo)過程中，對相關(guān)單位資質(zhì)及成本進(jìn)行核算，確定合理的價格區(qū)間。合同涉及簽訂時，應(yīng)各部門與財務(wù)共同負(fù)責(zé)，相關(guān)部門把握自己相關(guān)內(nèi)容，對可能產(chǎn)生的糾紛進(jìn)行探討。合同管理階段，對影響成本的因素進(jìn)行總結(jié)分析。

（三）有效提高財務(wù)管理人員綜合素質(zhì)

可通過設(shè)置財務(wù)成本部門，安排專業(yè)人員完成工作。定期邀請成本控制專家及知名企業(yè)成本控制人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，通過知識競賽等形式，有效提高財務(wù)管理人員綜合素質(zhì)，同時公司內(nèi)部加強(qiáng)培訓(xùn)，方便財務(wù)成本部門與其他部門對彼此業(yè)務(wù)加多了解。專業(yè)知識以外還需進(jìn)行職業(yè)道德方面的教育，財務(wù)人員應(yīng)將成本預(yù)算控制在可控范圍，在完成預(yù)算的目標(biāo)下實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。

（四）加強(qiáng)財務(wù)管理系統(tǒng)信息化建設(shè)

企業(yè)財務(wù)成本的信息化盡管短期會帶來較大成本，長期來看，能夠有效幫助企業(yè)全面提升財務(wù)成本管理質(zhì)量。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況有效選擇合適的財務(wù)管理系統(tǒng),對財務(wù)管理人員進(jìn)行信息化培訓(xùn)，提升信息化水平。同時，財務(wù)部門的采購可通過大數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)籌，構(gòu)建相關(guān)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)，并進(jìn)行及時的更新完善。

（五）強(qiáng)化財務(wù)監(jiān)督職能

國有工程類企業(yè)要把強(qiáng)化財務(wù)監(jiān)督職能上升到較高的高度，提升財務(wù)監(jiān)督的時效性，構(gòu)建科學(xué)、高效的全員監(jiān)督體制，使財務(wù)監(jiān)督體系能夠有效運(yùn)轉(zhuǎn)。加強(qiáng)不同子公司間財務(wù)互查監(jiān)督，堅決維護(hù)企業(yè)的利益。

當(dāng)前國有工程類企業(yè)存在著財務(wù)關(guān)系不夠規(guī)范、成本管理制度落后、財務(wù)管理人員能力和素養(yǎng)有待提高、財務(wù)管理系統(tǒng)不夠先進(jìn)、財務(wù)管理監(jiān)督力度不夠等問題，應(yīng)通過樹立員工財務(wù)成本精細(xì)化管理意識、完善制度設(shè)計、提高管理人員綜合素質(zhì)、加強(qiáng)信息化建設(shè)和強(qiáng)化監(jiān)督職能等方法實現(xiàn)國有工程類企業(yè)降低經(jīng)營成本，提升效益，提高市場核心競爭力。