韓婷 湯偉中

（國網(wǎng)江西省電力有限公司南昌供電分公司，江西 南昌 330000）

一、背景和目標

（一）背景介紹

依據(jù)國網(wǎng)公司內(nèi)部市場十項通用制度，強化績效考評、崗位勝任能力綜合測評、培訓與員工退出的聯(lián)動管理，形成以人崗匹配為核心的一整套內(nèi)部市場運作流程，即內(nèi)部市場內(nèi)生驅(qū)動機制，驅(qū)動內(nèi)部市場的全流程閉環(huán)運轉(zhuǎn)。

員工年度績效等級為D且上年度為C的，納入降崗管理；綜合測評結(jié)果為欠匹配的，納入降崗管理；在現(xiàn)崗位降低崗級使用的人員，降崗后次年或以后年度績效等級達到B及以上的，經(jīng)本人申請，履行公司決策程序后，由人力資源部辦理恢復(fù)原崗級手續(xù)。連續(xù)兩年年度績效等級為D的，納入待崗管理；員工待崗期內(nèi)未按單位規(guī)定參加待崗學習培訓的，待崗期滿考試不合格的，以及考試合格重新上崗后當年績效等級仍為D的，所在單位均應(yīng)與員工解除勞動合同。[1]

（二）范圍和目標

根據(jù)《國家電網(wǎng)公司內(nèi)部人力資源市場管理辦法》、《國家電網(wǎng)公司員工退出管理規(guī)定》，本專業(yè)管理包括績效管理、人崗匹配管理、培訓管理等。圍繞公司全面建成“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司、爭當創(chuàng)建“兩個一流”排頭兵戰(zhàn)略目標，盤活存量，控制增量,將內(nèi)部人力資源市場由持續(xù)補員向能進能出轉(zhuǎn)變，構(gòu)建統(tǒng)一規(guī)范、目標明確、功能完備、流動有序的環(huán)境，促進公司范圍內(nèi)人力資源優(yōu)化配置、高效利用。[2]

（三）指標體系及目標值

表1：指標體系及目標值

二、專業(yè)管理的主要做法

（一）降崗管理

運用年度績效考評結(jié)果執(zhí)行降崗管理的同時，以崗位勝任能力綜合測評結(jié)果作為降崗考核的有力補充依據(jù)，形成常態(tài)化員工退出管理機制。

1.科學制定測評方案，客觀評價履職能力。制定測評方案并履行決策程序，測評內(nèi)容包括基礎(chǔ)知識測試和能力素質(zhì)評定?；A(chǔ)知識測試（筆試）按部門分為綜合、調(diào)度、運檢、營銷、經(jīng)研所、通信六類專業(yè)試題；能力素質(zhì)評定包括直接評定與自評互評，直接評定由部門負責人對部門員工進行評定，從工作質(zhì)量、主動作為、工作思路、專業(yè)素質(zhì)、溝通協(xié)調(diào)和工作態(tài)度六個方面進行科學評價，自評互評由部門員工自我評定及互相間評定組成，以相互配合程度為主要考察指標。

2.強化測評結(jié)果應(yīng)用，完善核心崗位退出機制。綜合測評結(jié)果以百分制計算，按照能力素質(zhì)評定（70%）+基礎(chǔ)知識測試（30%）加權(quán)計算，綜合測評最終評定結(jié)果分為完全勝任、基本勝任、滿足要求、尚需提升及能力不足5個等級。尚需提升人員在原崗位降崗處理（根據(jù)次年或以后年度績效等級是否達到B級及以上辦理恢復(fù)原崗級手續(xù)），能力不足人員調(diào)離現(xiàn)崗位至一線班組。（見表2）

表2：綜合測評結(jié)果等級表

3.針對測評結(jié)果開展培訓幫扶，提升員工履職能力。對評定為能力不足的人員，統(tǒng)一納入內(nèi)部人力資源市場，由各單位組織實施轉(zhuǎn)崗培訓以盡快達到新崗位的要求，通過崗位競聘重新上崗。對尚需提升的人員，部門負責人需通過對各維度要素的分析，分析其能力素質(zhì)與崗位要求之間的差距，明確能力短板和不足，開展專業(yè)培訓，切實提升崗位履職能力和個人工作績效，公司將以次年績效考評成績作為是否恢復(fù)原崗級的依據(jù)。

（二）待崗管理

運用年度績效考評結(jié)果執(zhí)行待崗管理，重點做好待崗期間的待崗培訓及考核。

結(jié)合培訓管理，通過采用集中授課、崗位鍛煉、跟班學習、技術(shù)講座等形式，開展為期3個月的員工待崗培訓，提高員工應(yīng)知應(yīng)會的崗位適應(yīng)能力，并重點考察待崗期的培訓表現(xiàn)，以待崗期結(jié)束時的綜合考試結(jié)果合格為依據(jù)申請重新上崗，完成人崗匹配的合理流動。

針對綜合考試不合格、上崗后次年績效仍為D的員工，啟動解除勞動合同流程，完成員工退出的閉環(huán)管理。

（三）確保流程正常運行的人力資源保證

公司成立了由公司主要負責人擔任組長及副組長的內(nèi)部人力資源市場建設(shè)工作小組，負責統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、組織、協(xié)調(diào)市場建設(shè)有關(guān)工作。領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室設(shè)在人力資源部，由公司領(lǐng)導(dǎo)兼任辦公司主任，由各職能部門負責人擔任成員，負責落實領(lǐng)導(dǎo)小組的各項決策部署，組織開展內(nèi)部人力資源市場建設(shè)。監(jiān)察部、黨群工作部（工會）參與全程監(jiān)督。

三、問題與改進方向

（一）存在的問題

1.班組長等重要技能崗位培養(yǎng)周期長，業(yè)務(wù)技術(shù)要求高，缺乏有效渠道對其進行合理流動，不能充分發(fā)揮內(nèi)部市場合理配置的功能。

2.培訓管理隨意性較大，未形成一套完整體系的培訓總體方案，針對待崗、轉(zhuǎn)崗、專業(yè)培訓有區(qū)別的完成。

3.崗位勝任能力綜合測評手段單一，而員工的隱性能力要素需要長期全面的觀察與驗證才能評價，對員工的素質(zhì)考核不夠全面。

（二）今后的改進方向或?qū)Σ?/h3>

1.引進行為訪談、心理測評、公文筐測試、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、情境評價、角色扮演、專業(yè)普調(diào)考、履歷分析、業(yè)績舉證、360度測評等形式多樣的專業(yè)方法進行測評，全面考察員工的綜合素質(zhì)。

2.探索一般管理、技術(shù)崗位員工退出管理機制的同時，考慮將班組長等重點崗位納入考核，形成常態(tài)管理。

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