德博拉·安科納 伊萊恩·貝克曼 凱特·艾薩克斯

一些公司高管對(duì)改變他們自己的領(lǐng)導(dǎo)方式持有矛盾心理。他們清楚地知道，公司需要提高創(chuàng)新性，他們擔(dān)心除非領(lǐng)導(dǎo)人愿意放權(quán)，讓公司下層參與決策，分配更多資源給下層，否則創(chuàng)新不會(huì)出現(xiàn)。但他們也擔(dān)心，如果他們放松控制，公司會(huì)陷入混亂。

在MIT的研究中，我們?cè)噲D了解在持續(xù)創(chuàng)新的公司中這種矛盾是如何解決的。對(duì)迅速變化、不確定環(huán)境下領(lǐng)導(dǎo)模式的大部分研究，或者專注于傳統(tǒng)官僚主義機(jī)構(gòu)如何試圖變得更敏捷，或者專注于非常年輕的創(chuàng)業(yè)型公司。我們采取了不同做法，深度研究了兩家創(chuàng)立很長(zhǎng)時(shí)間的公司，因此它們經(jīng)常需要對(duì)環(huán)境的改變做出調(diào)整，同時(shí)又保持了創(chuàng)業(yè)精神和頂尖的創(chuàng)新能力。它們是施樂(lè)公司（Xerox）旗下著名的硅谷研發(fā)公司PARC，以及非上市材料科技公司戈?duì)柟荆╓.L. Gore & Associates）。

從2009年到2011年（以及2019年），在幾輪的量化數(shù)據(jù)收集以及之后的采訪中，我們發(fā)現(xiàn)很多與敏捷公司有關(guān)的流程和行為：多學(xué)科團(tuán)隊(duì)、實(shí)驗(yàn)精神等等。但我們也看到了一些不那么熟悉的領(lǐng)導(dǎo)模式。

首先，我們發(fā)現(xiàn)三種不同類型的領(lǐng)導(dǎo)者。創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者，通常集中在公司的較低層，他們通過(guò)新產(chǎn)品和服務(wù)為顧客創(chuàng)造價(jià)值，帶領(lǐng)公司進(jìn)入新的領(lǐng)域。賦能型領(lǐng)導(dǎo)者，通常在公司中層，他們確保創(chuàng)業(yè)者擁有他們需要的資源和信息。還有架構(gòu)型領(lǐng)導(dǎo)者，靠近公司高層，他們關(guān)注全局，注重公司文化、高層戰(zhàn)略和公司結(jié)構(gòu)。

其次，PARC和戈?duì)柟揪狭酥С謩?chuàng)新和韌性的公司文化規(guī)范，很多規(guī)范在公司創(chuàng)立初期就已確定。其中最重要的可能就是它們都認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)賦予最具備行使領(lǐng)導(dǎo)力能力的人，無(wú)論他們的頭銜是什么。

這三種領(lǐng)導(dǎo)者，加上公司文化，令兩家公司實(shí)現(xiàn)驚人程度的自我管理。很多員工可以界定選擇他們自己的工作內(nèi)容。新的產(chǎn)品和服務(wù)不是由擁有獨(dú)立辦公室的高層策略師或創(chuàng)新人員想出來(lái)的，而是由員工團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)出來(lái)的，如果一個(gè)項(xiàng)目失去活力，員工可以自由離開(kāi)。初期資金投入吸引人才的項(xiàng)目，隨著項(xiàng)目成功加快，更多資源流入。由于公司投資很多這些小項(xiàng)目，員工可以選擇支持哪些項(xiàng)目——也就是加入哪個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)——公司因此成為一個(gè)集體預(yù)測(cè)市場(chǎng)，人才自動(dòng)集中到優(yōu)秀的點(diǎn)子周圍，而糟糕的點(diǎn)子就會(huì)流失人才。

這種系統(tǒng)真正的優(yōu)點(diǎn)就在于：自我管理機(jī)制同時(shí)也能平衡自由和控制。即使在官僚規(guī)則最小化的情況下，公司也可以高效運(yùn)轉(zhuǎn)，迅速抓住新的機(jī)會(huì)。我們首先來(lái)看看這三種類型的領(lǐng)導(dǎo)者以及他們代表的公司文化。

創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者

相比更官僚化的公司，PARC和戈?duì)柟靖锌赡艹霈F(xiàn)親力親為的領(lǐng)導(dǎo)者。創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)“感知和抓住”增長(zhǎng)機(jī)遇， 尋求初期資源，憑借他們的發(fā)展愿景來(lái)吸引員工，充分利用出現(xiàn)的機(jī)遇。我們觀察到的大多數(shù)這類領(lǐng)導(dǎo)者都具有三種品質(zhì)。

自信和行動(dòng)力。這類領(lǐng)導(dǎo)者絕對(duì)相信自己。他們勇于嘗試，面對(duì)失敗非常有韌性。例如，戈?duì)柟疽晃还こ處熛胗迷摴緦Ｓ械姆浪ぜ夹g(shù)開(kāi)發(fā)一種更好的方法來(lái)令抓絨材料更防水，這一想法令專家們十分不解。他找來(lái)一些剪羊毛工具，花了幾個(gè)月的業(yè)余時(shí)間嘗試不同的剪羊毛方法，最后終于找到了解決方案。然后他與同事找到一臺(tái)可以更快更好地復(fù)制這種方法的機(jī)器。這時(shí)，項(xiàng)目通常會(huì)交給另一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)行開(kāi)發(fā)，但這名工程師堅(jiān)持留下來(lái)領(lǐng)導(dǎo)新的團(tuán)隊(duì)，他相信自己能比其他同事更好地開(kāi)發(fā)這個(gè)項(xiàng)目。

戰(zhàn)略性思維。創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)公司、業(yè)務(wù)部門和每個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)有非常深度的了解。他們采取行動(dòng)是為了努力達(dá)成這些目標(biāo)。

這種深層的了解往往是由于公司制定了簡(jiǎn)單的運(yùn)營(yíng)規(guī)則并進(jìn)行了溝通。戈?duì)柟镜囊晃还こ處煾嬖V我們，“產(chǎn)品必須新穎，我們要確保產(chǎn)品達(dá)到其聲稱的功效，我們還要確保收入足夠多，如果只能產(chǎn)生50萬(wàn)美元收入，就不值得我們投入那么大精力。”甚至PARC的低層技術(shù)人員對(duì)其商業(yè)模式也有深入的了解，諸如公司希望進(jìn)入的市場(chǎng)，商業(yè)合同與政府合同的比例，預(yù)期財(cái)務(wù)回報(bào)，以及可用資源。

創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者在對(duì)公司目標(biāo)有高層了解的基礎(chǔ)上，還會(huì)定期了解顧客需求。通過(guò)外展活動(dòng)，他們了解到新的機(jī)會(huì)，并改進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)意。一位領(lǐng)導(dǎo)者告訴我們，“我們有很多人去發(fā)現(xiàn)真正用戶不斷變化的需求，發(fā)現(xiàn)潮流趨勢(shì)，發(fā)現(xiàn)哪些東西正在改變?！?/p>

很多這類領(lǐng)導(dǎo)者非常透徹地了解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此非常擅于決定如何投資時(shí)間能實(shí)現(xiàn)多個(gè)目標(biāo)。一位PARC的高管告訴我們，他團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是“一石三鳥”：能在至少三個(gè)戰(zhàn)略方面有助于成功的機(jī)會(huì)。他說(shuō)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是“出版文章、拿到政府資助、產(chǎn)生商業(yè)結(jié)果、與公司其他部門創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)”，這些全部通過(guò)一個(gè)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)。

了解公司文化-“我們?nèi)绾巫鍪虑椤?是發(fā)展戰(zhàn)略思維方式的一部分，同樣也是了解商業(yè)模式的方法。在戈?duì)柟?，人們的預(yù)期是每個(gè)創(chuàng)新都建立于公司的核心材料技術(shù)上，商業(yè)交易必須對(duì)所有利益相關(guān)者公平。在PARC，“好的品味”是公司的座右銘，技術(shù)必須是行業(yè)頂尖的。

吸引他人的能力。PARC和戈?duì)柟镜念I(lǐng)導(dǎo)者不屬于追隨者，他們必須贏得領(lǐng)導(dǎo)者的頭銜。很多新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目并非從高管層開(kāi)始，而是源于一個(gè)人或一些人對(duì)一個(gè)機(jī)會(huì)有興趣，然后做一些研究，決定是否值得進(jìn)一步投資。這時(shí)，發(fā)起者必須能夠（并且有資金資源）吸引人組建團(tuán)隊(duì)。這需要具備說(shuō)服力和自信，并且（往往）需要之前有很好的產(chǎn)品創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)。

一旦自愿帶頭人組建了團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)始會(huì)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，但這并不意味著人們會(huì)盲目聽(tīng)從。我們研究的兩家公司都支持集體決策。PARC在創(chuàng)立早期就灌輸了這一理念。例如，PARC計(jì)算機(jī)實(shí)驗(yàn)室的第一位負(fù)責(zé)人曾有一句名言，稱自己“從未做過(guò)技術(shù)上的決定，而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)做的”。戈?duì)柟镜囊晃唤?jīng)理稱，“這種公司文化中，人們會(huì)經(jīng)常反駁說(shuō)，‘我不同意這種方法，這是為什么我認(rèn)為這種方法行不通的理由?！彼€說(shuō)，一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)回復(fù)說(shuō)，“好，聽(tīng)起來(lái)很有意思，這是新的信息?！币虼?，創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者需要有足夠自信來(lái)吸引別人，但如果碰到基于論據(jù)的反對(duì)意見(jiàn)，也會(huì)愿意改變做法。（一些團(tuán)隊(duì)的決定需要一致通過(guò)；還有一些團(tuán)隊(duì)，在討論了支持和反對(duì)的雙方意見(jiàn)后，由領(lǐng)導(dǎo)者最后決定。）人們根據(jù)項(xiàng)目需要和自己的興趣而自發(fā)加入和離開(kāi)團(tuán)隊(duì)。

這些特質(zhì)-自信、戰(zhàn)略性思維以及吸引力-有利于與公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的想法能夠由下而上自由地出現(xiàn)和發(fā)展。這些特質(zhì)能夠發(fā)揚(yáng)光大，部分原因是三個(gè)長(zhǎng)久確立的文化試金石。首先是工作自主權(quán)。戈?duì)柟镜膭?chuàng)立理念是員工對(duì)其工作內(nèi)容和團(tuán)隊(duì)擁有極大的選擇權(quán)，PARC也是如此，只是程度較輕。自由換崗可以在需要的時(shí)候快速自發(fā)性重新分配員工到新的項(xiàng)目。

第二個(gè)試金石是同時(shí)下很多小的押注并適時(shí)提供資源。公司不可能知道哪些想法會(huì)成功，所以下很多押注是必要的。戈?duì)柟竞蚉ARC 都有一個(gè)集體評(píng)估流程，來(lái)決定推進(jìn)哪些想法，確保選擇最好的想法，并提供資金支持，而無(wú)需長(zhǎng)時(shí)間等待高層批準(zhǔn)。第三個(gè)試金石是誰(shuí)行誰(shuí)上的領(lǐng)導(dǎo)制。兩家公司都支持這樣的理念，任何人都可以當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，不只是正式領(lǐng)導(dǎo)崗位的人。戈?duì)柟镜囊幻?jīng)理告訴我們，所有新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的參與者都需要知道他們什么時(shí)候應(yīng)當(dāng)擔(dān)負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，這意味著他們也需要能夠辨別什么時(shí)候他們應(yīng)該聽(tīng)從領(lǐng)導(dǎo)。這一過(guò)程需要謙虛和尊敬，將團(tuán)隊(duì)和公司的成功置于個(gè)人成就之上。

賦能型領(lǐng)導(dǎo)者

比公司創(chuàng)始人擁有更多經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者可專注于幫助項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的個(gè)人發(fā)展，幫助公司克服障礙，與他人溝通，密切關(guān)注行業(yè)趨勢(shì)。一些特定技能至關(guān)重要。

教練和發(fā)展。賦能型領(lǐng)導(dǎo)者通常更像是教練或?qū)?，而非傳統(tǒng)的老板。教練通常會(huì)提問(wèn)題，而非提供明確的方向。一個(gè)銷售經(jīng)理這樣描述他與教練的關(guān)系：“他是制造部門的。他對(duì)銷售一無(wú)所知，但跟他交談了半個(gè)小時(shí)，我就感覺(jué)受益匪淺……他引導(dǎo)我到正確的問(wèn)題。他從來(lái)不會(huì)說(shuō)‘我認(rèn)為你應(yīng)該往左走，而是問(wèn)‘你認(rèn)為你應(yīng)該往右還是往左?！蔽覀?cè)L談的賦能型領(lǐng)導(dǎo)者都知道不要一上來(lái)就為創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者解決問(wèn)題。一位領(lǐng)導(dǎo)者告訴我們，“人們很容易會(huì)說(shuō)，‘我來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，我來(lái)給你找能解決問(wèn)題的人。當(dāng)你這么做的時(shí)候，你就是在培養(yǎng)依賴性。”

教練的一個(gè)重要作用是幫助團(tuán)隊(duì)了解產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程——在這種情況下，賦能型領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)成為更積極的問(wèn)題解決者。（這類領(lǐng)導(dǎo)者通常是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，對(duì)項(xiàng)目中可能出現(xiàn)的問(wèn)題有較深的了解。）戈?duì)柟疽粋€(gè)團(tuán)隊(duì)需要?jiǎng)訂T員工對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的熱情，于是一個(gè)賦能型領(lǐng)導(dǎo)者幫助項(xiàng)目成員思考如何定位機(jī)遇。他讓員工參加一個(gè)部門團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議，指導(dǎo)他們?nèi)绾芜M(jìn)行展示，如何準(zhǔn)備參與的問(wèn)題，以及從哪個(gè)角度最有可能激發(fā)團(tuán)隊(duì)。

這類領(lǐng)導(dǎo)者還幫助員工思考個(gè)人發(fā)展問(wèn)題，將公司需求與員工對(duì)更復(fù)雜崗位的需求相匹配。由于團(tuán)隊(duì)通常是自主形成的特性，這可以是非常直接的工作：如果有人吸引到愿意追隨他的人，在一個(gè)有挑戰(zhàn)性的項(xiàng)目上取得成功，人們就會(huì)愿意追隨他到新的項(xiàng)目和更大的任務(wù)。賦能型領(lǐng)導(dǎo)者還向員工提供如何改進(jìn)的意見(jiàn)。

聯(lián)通能力。教練可以在個(gè)人成長(zhǎng)方面支持創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者，聯(lián)通能力可以幫助他們體驗(yàn)“創(chuàng)造性碰撞”。賦能型領(lǐng)導(dǎo)者通常比團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)公司內(nèi)部和外部的狀況有更廣泛的了解，因此可以看到創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)，并可以發(fā)現(xiàn)需要填補(bǔ)的“結(jié)構(gòu)性空白”。在某些情況下，他們可以幫助創(chuàng)業(yè)者與最終用戶聯(lián)通起來(lái)；他們還可以為公司內(nèi)部的類似或互補(bǔ)性項(xiàng)目提供聯(lián)通。他們還可以確保不同職能部門-如市場(chǎng)營(yíng)銷、銷售和監(jiān)管合規(guī)專家-了解其他部門的最新情況。聯(lián)通者通常會(huì)四處出差，以拓展他們已經(jīng)很寬的社交網(wǎng)絡(luò)，聯(lián)通各個(gè)職能和地域的人們。一位經(jīng)理這樣描述產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門的一位具有超級(jí)聯(lián)通能力的領(lǐng)導(dǎo)者?！拔覀児居幸粋€(gè)人看到所有的產(chǎn)品概念……他不斷衡量這些概念，”他告訴我們，“他會(huì)說(shuō)，‘在亞利桑那州、塔帕尼亞以及法國(guó)都有人有同樣的想法……我們把他們請(qǐng)來(lái)一起合作吧。”

溝通能力。我們?cè)谇拔闹赋?，在PARC和戈?duì)柟?，即使是較低層的人員對(duì)公司的商業(yè)模式也有深入的了解。賦能型領(lǐng)導(dǎo)者投入很大精力通過(guò)分享有關(guān)外部環(huán)境中的新興機(jī)會(huì)和變化的信息來(lái)確保員工了解最新信息。

最簡(jiǎn)單的溝通形式是確保公司的一個(gè)部門了解其他部門都在做什么（以及所有那些加起來(lái)會(huì)形成一致性的東西）。當(dāng)?shù)貐^(qū)優(yōu)先事項(xiàng)與全球目標(biāo)不一致時(shí)，這一點(diǎn)尤其重要，也極具挑戰(zhàn)性。一位賦能型領(lǐng)導(dǎo)者告訴我們，“我們每年兩次與各部門開(kāi)會(huì)，告訴大家‘這是我們要做的，你們將如何受益，這是我們正在為你們準(zhǔn)備的項(xiàng)目。我們是不是遺漏了什么？你們的業(yè)務(wù)有什么問(wèn)題？我們就是你們，你們就是我們?！?/p>

賦能型領(lǐng)導(dǎo)者還會(huì)關(guān)注如何在新的業(yè)務(wù)環(huán)境下保持公司價(jià)值。這種溝通最奏效的方式是把溝通融入業(yè)務(wù)對(duì)話中，而非作為一個(gè)籠統(tǒng)的指示。戈?duì)柟疽晃豁?xiàng)目負(fù)責(zé)人說(shuō)，一位經(jīng)理正在審查與一家供應(yīng)商洽談中的特許權(quán)使用協(xié)議，這位經(jīng)理希望立刻知道，“這對(duì)他們是否公平？”這個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題強(qiáng)調(diào)了戈?duì)柟镜暮诵膬r(jià)值觀之一：如果公司的合作伙伴不能生意興隆，公司也不會(huì)生意很好。

還有另外兩個(gè)文化試金石也對(duì)賦能型領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)成支持。首先，PARC和戈?duì)柟練v來(lái)重視信息的快速獲取和公司內(nèi)部的高度互聯(lián)互通。戈?duì)柟驹噲D將工廠規(guī)?？刂圃?00人以下，以維持社區(qū)型規(guī)模，最大限度地實(shí)現(xiàn)面對(duì)面互動(dòng)和信息交流。隨著技術(shù)的變化和全球團(tuán)隊(duì)的興起，新的IT和通信工具也促進(jìn)了互動(dòng)交流。公司要求大部分員工在入職頭六個(gè)月內(nèi)花大量時(shí)間在公司內(nèi)部建立社交網(wǎng)。PARC是全球第一家所有員工都通過(guò)電子方式聯(lián)通的公司。

第二，兩家公司都將愿景、價(jià)值觀和簡(jiǎn)單的規(guī)則作為決策的護(hù)欄，正如戈?duì)柟镜慕?jīng)理關(guān)心對(duì)供應(yīng)商是否公平。我們注意到，這些決策的護(hù)欄通常支持增長(zhǎng)、創(chuàng)新和文化價(jià)值，我們也很高興地看到，這些護(hù)欄還提供了一種管理風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制。戈?duì)柟镜拿總€(gè)人都知道，“不要在水線以下戳洞”的原則：如果有什么問(wèn)題讓他們感到不舒服，員工有義務(wù)站出來(lái)說(shuō)，“我認(rèn)為這對(duì)公司來(lái)說(shuō)是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)”，然后整個(gè)團(tuán)隊(duì)就這個(gè)問(wèn)題與相關(guān)專家進(jìn)行磋商。

架構(gòu)型領(lǐng)導(dǎo)者

高層領(lǐng)導(dǎo)者把大部分注意力放在需要改變公司文化、結(jié)構(gòu)和資源的宏觀問(wèn)題上。有時(shí)候，由于公司所有權(quán)或管理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，游戲規(guī)則也需要改變。

架構(gòu)型領(lǐng)導(dǎo)者不僅要應(yīng)對(duì)外部威脅和機(jī)遇，還要作為內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的管理者。因此，他們可能會(huì)放大來(lái)自底層的舉措，比如戈?duì)柟镜母邔訑U(kuò)大了一項(xiàng)提高可持續(xù)性的舉措，這項(xiàng)舉措最初是由賦能型和創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者提出的。他們可能會(huì)填補(bǔ)地方子公司沒(méi)有察覺(jué)到的漏洞。他們還可能找到令公司提高效率的方法，比如PARC的高層提出招募一些具有創(chuàng)業(yè)興趣的科研博士的計(jì)劃。

戈?duì)柟镜母邔訐?dān)心新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的成功率下降，因此制定了一個(gè)“真/勝/值”流程，來(lái)幫助創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者，與職能型領(lǐng)導(dǎo)者磋商后，來(lái)決定是否尋求機(jī)會(huì)。這一流程包含三個(gè)簡(jiǎn)單但深刻的問(wèn)題：

該產(chǎn)品和市場(chǎng)是真實(shí)的嗎？

該產(chǎn)品和公司能在市場(chǎng)中勝出嗎？

該投資是否值得？是否具有戰(zhàn)略意義？

最后，由于一些個(gè)人團(tuán)隊(duì)做出的決策在本地來(lái)說(shuō)是明智的，但對(duì)整個(gè)公司來(lái)說(shuō)不是最優(yōu)的，可能需要做出改變。例如，團(tuán)隊(duì)通常喜歡開(kāi)發(fā)自己的電腦、人力資源和財(cái)務(wù)系統(tǒng)，但經(jīng)驗(yàn)表明，這些職能的分散化會(huì)阻礙整個(gè)公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)和協(xié)作。

如果要進(jìn)行重大變革，高層經(jīng)理可能需要自上而下做出決策，當(dāng)然這與集體決策背道而馳。這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者需要花時(shí)間去解釋和傾聽(tīng)。即便如此，一些員工還是會(huì)抵制改變，還有人會(huì)希望高層“長(zhǎng)痛不如短痛”，果斷采取行動(dòng)。面對(duì)這樣的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，架構(gòu)型領(lǐng)導(dǎo)者除非在公司內(nèi)部擁有良好的個(gè)人聲譽(yù)，而且公司在外部利益相關(guān)者中也擁有同樣良好的聲譽(yù)，否則可能不會(huì)成功。

1加1大于2

我們討論的文化試金石支持所有三種類型的領(lǐng)導(dǎo)者，它們共同創(chuàng)建了一個(gè)具有適應(yīng)性和自我強(qiáng)化的系統(tǒng)。因?yàn)閱T工擁有很大的自主權(quán)，總是有出色的人才可以開(kāi)創(chuàng)和加入新的項(xiàng)目。因?yàn)闄?quán)力在整個(gè)公司分配，人們可以自由地提出任何好的項(xiàng)目想法。因?yàn)槿藗冊(cè)谠缙诰徒邮芰祟I(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)，建立了強(qiáng)大的人際網(wǎng)絡(luò)，他們學(xué)會(huì)了如何吸引正確的人。通過(guò)將不同部門的人聯(lián)通起來(lái)，交流共同的目標(biāo)，促進(jìn)了創(chuàng)造性的思維碰撞，從而將各個(gè)孤立的項(xiàng)目轉(zhuǎn)化為協(xié)同合作。按需要進(jìn)行資源的集體分配意味著有前途的項(xiàng)目獲得需要的支持。強(qiáng)調(diào)明確的、廣泛共享的價(jià)值觀和簡(jiǎn)短的規(guī)則，確保投資決策符合公司的優(yōu)先原則。

這一系統(tǒng)的三個(gè)方面值得強(qiáng)調(diào)。

分散化領(lǐng)導(dǎo)制。PARC和戈?duì)柟径加邢喈?dāng)數(shù)量的員工稱自己為領(lǐng)導(dǎo)者，公司文化鼓勵(lì)他們這么做。因此，這些公司擁有一支隨時(shí)可以上崗的領(lǐng)導(dǎo)預(yù)備隊(duì)伍，根據(jù)形勢(shì)需要，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)可以很容易轉(zhuǎn)移交接。

當(dāng)然，不同類型的領(lǐng)導(dǎo)者總是在相互交流，他們的任務(wù)肯定也不是百分之百截然不同的。（例如，我們可以在任何一種類型下包括“戰(zhàn)略性思維”和“溝通”部分。）我們認(rèn)為一個(gè)人不可能同時(shí)擔(dān)任這三種領(lǐng)導(dǎo)職能，但這些職務(wù)的變動(dòng)性比我們所設(shè)想的要大得多。一個(gè)天生的賦能型領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)聯(lián)通、溝通和指導(dǎo)他人，無(wú)論他的頭銜或等級(jí)是什么，就像一個(gè)杰出的創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者在經(jīng)營(yíng)公司時(shí)會(huì)不斷提出新產(chǎn)品的想法。我們看到一些賦能型領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起并管理大規(guī)模變革活動(dòng)，而這類活動(dòng)本來(lái)更多預(yù)期是由架構(gòu)型領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)負(fù)責(zé)。

人多力量大。學(xué)者專家經(jīng)常用“涌現(xiàn)”（emergence）這個(gè)詞來(lái)描述系統(tǒng)層面的秩序來(lái)自較低級(jí)別聚合的個(gè)體交流的這一過(guò)程。我們?cè)赑ARC和戈?duì)柟径伎吹搅诉@種現(xiàn)象。如前文所述，員工自愿（或不愿）加入新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)是決定項(xiàng)目是否獲得投資的一個(gè)重要因素——如果更多人通過(guò)后來(lái)加入團(tuán)隊(duì)來(lái)投贊成票，那么資源就會(huì)繼續(xù)流入。時(shí)間會(huì)告訴我們這種眾包策略結(jié)合架構(gòu)型領(lǐng)導(dǎo)者是否比CEO下達(dá)決策的方式更有效，但迄今為止確實(shí)如此。由于很多人同時(shí)在評(píng)估環(huán)境，與客戶溝通，根據(jù)他們所見(jiàn)采取行動(dòng)，因此整個(gè)公司非常靈活，能夠隨時(shí)轉(zhuǎn)向。

平衡自由和控制的流程。我們?cè)诤皖I(lǐng)導(dǎo)者討論這種制度時(shí)，大多數(shù)人在理論上都同意權(quán)力、決策和資源分配應(yīng)該分散。但實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)是另一回事。他們最擔(dān)心的是公司會(huì)陷入混亂。但是PARC和戈?duì)柟镜陌咐砻鳎锌赡芙⑵鹨恍┝鞒?，這些流程結(jié)合在一起，比任何官僚制度都能更好地維持秩序，同時(shí)還能支持創(chuàng)新。我們?cè)诒疚闹忻枋隽诉@些流程，但是我們希望明確它們?nèi)绾螏椭S護(hù)秩序。

由于個(gè)人需要被說(shuō)服去加入一個(gè)項(xiàng)目，他們的反饋和疑慮很早就被納入開(kāi)發(fā)流程，人才就會(huì)從前景不太好的項(xiàng)目中流失。

由于賦能型領(lǐng)導(dǎo)者投入大部分時(shí)間和精力去討論新的信息，因此所有人的戰(zhàn)略性思維都變得更加靈活。

由于與商業(yè)模式相關(guān)的文化價(jià)值觀和簡(jiǎn)單規(guī)則是公司日常對(duì)話和決策過(guò)程的一部分，人們不會(huì)去往不同的方向。

集體審查確保投資決策不會(huì)取決于領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人偏好。

由于項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)的押注很小，并且是迭代式再投資，一個(gè)糟糕的押注不會(huì)拖累整個(gè)公司。

我們所描述的領(lǐng)導(dǎo)角色、公司文化和系統(tǒng)制約使這些公司在員工中獲得了優(yōu)勢(shì)，這些優(yōu)勢(shì)很難定義，但卻非常明顯。每次去戈?duì)柟?，我們都?huì)聽(tīng)到一些新的，通常是意想不到的有趣的地方——該公司最近的探索包羅萬(wàn)象，從飛機(jī)上提供可靠的Wi-Fi所需的絕緣電纜，到輕便保暖的制鞋材料技術(shù)。PARC和戈?duì)柟径汲錆M驚人的能量和生活樂(lè)趣。需要提高新產(chǎn)品成功率并提高員工參與度的公司應(yīng)該學(xué)習(xí)這一點(diǎn)。

薩蒂亞·納德拉如何重塑微軟公司文化

2014年，在公司任職22年的元老薩蒂亞·納德拉出任微軟CEO，當(dāng)時(shí)微軟迫切需要重大重啟。公司股價(jià)停滯不前，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)滯后，員工更關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)而不是合作。微軟當(dāng)時(shí)并非一家靈活的公司。公司需要退出手機(jī)業(yè)務(wù)，并大力投資云計(jì)算——但要想成功，公司文化必須從頭開(kāi)始重建。納德拉在這方面所做的努力也體現(xiàn)了我們?cè)谘芯縋ARC和戈?duì)柟緯r(shí)所發(fā)現(xiàn)的公司形式的很多特色，與我們?cè)谶@兩家公司中觀察到的文化試金石、領(lǐng)導(dǎo)者教練風(fēng)格和持續(xù)學(xué)習(xí)能力不謀而合。艾米尼婭·伊瓦拉（Herminia Ibarra）、阿尼塔·拉坦（Aneeta Rattan）和安娜·約翰斯頓（Anna Johnston）在最近倫敦商學(xué)院的一個(gè)案例研究中分析了微軟公司的文化變革。

納德拉用了一個(gè)概括的比喻來(lái)引導(dǎo)這些變革：卡羅爾·德韋克（Carol Dweck）認(rèn)為，發(fā)展一種充滿活力、注重學(xué)習(xí)的文化，關(guān)鍵在于成長(zhǎng)型思維，而不是固定式思維。在“文化內(nèi)閣”的幫助下，他宣布了新戰(zhàn)略方向的支柱：客戶癡迷、多樣性和包容性，以及“同一個(gè)微軟”的理念，即每個(gè)人都需要朝著同一個(gè)方向努力。

納德拉對(duì)決策制定、績(jī)效評(píng)估以及領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式進(jìn)行了多項(xiàng)改革。首先，他建立了一個(gè)新的高層團(tuán)隊(duì)——一個(gè)他可以信任的團(tuán)隊(duì)，既能提出尖銳的問(wèn)題，又能在做出決定后團(tuán)結(jié)一致地工作。當(dāng)然，他選擇的成員都擁有技術(shù)能力，但同樣也看重他們是否有同情心，是否尊重所有級(jí)別的員工。他想要改變公司領(lǐng)導(dǎo)者與他人交談和引導(dǎo)他人的方式。他的前任，比爾·蓋茨和史蒂夫·鮑爾默（SteveBallmer），采取“精確質(zhì)疑”方式——有時(shí)是激進(jìn)地拆解他人的論點(diǎn)，這傳達(dá)了對(duì)不完美的不耐煩，并可能制造出一種完全敵對(duì)的氣氛。納德拉說(shuō)，作為一個(gè)有特殊需要的孩子的父親，他學(xué)會(huì)了同理心。他希望表達(dá)好奇心，并假設(shè)他可以從交談對(duì)方身上學(xué)到東西。他希望其他領(lǐng)導(dǎo)者也這樣做。

納德拉認(rèn)為，要求10%的員工獲得“差”績(jī)效評(píng)級(jí)的員工排名制度基本上扼殺了公司內(nèi)部的合作。他取代持續(xù)輔導(dǎo)，讓當(dāng)?shù)亟?jīng)理對(duì)薪酬有更多的控制權(quán)。

他還敦促領(lǐng)導(dǎo)者樹立成長(zhǎng)型思維的榜樣——這意味著當(dāng)他們犯錯(cuò)誤時(shí)要承認(rèn)。在這方面，他也率先發(fā)揮榜樣作用。在一次關(guān)于計(jì)算機(jī)行業(yè)女性的會(huì)議上，他建議提問(wèn)者要有耐心，要“相信這個(gè)系統(tǒng)會(huì)給你正確的加薪”。不出意料的是，女性員工并不覺(jué)得這個(gè)建議有什么幫助，而且她們非常明確地表達(dá)了自己的反對(duì)意見(jiàn)。納德拉沒(méi)有為自己辯護(hù)或等待反對(duì)的聲音消退，而是告訴員工，他給出了一個(gè)完全錯(cuò)誤的答案，并從中吸取了寶貴的教訓(xùn)。

改變微軟的文化并不容易，這個(gè)過(guò)程也尚未完成。但自2014年以來(lái)公司業(yè)績(jī)非常出色，高層領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，改變公司文化是改變公司命運(yùn)的關(guān)鍵。

本文作者德博拉·安科納是麻省理工學(xué)院斯隆商學(xué)院的塞利杰出管理學(xué)教授，也是麻省理工學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力中心的創(chuàng)始人。伊萊恩·貝克曼是麻省理工學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力中心的研究員。凱特·艾薩克斯是麻省理工學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力中心的研究員，也是Dialogos Generative Capital的合伙人。