德博拉·安科納 伊萊恩·貝克曼 凱特·艾薩克斯

一些公司高管對改變他們自己的領(lǐng)導(dǎo)方式持有矛盾心理。他們清楚地知道，公司需要提高創(chuàng)新性，他們擔心除非領(lǐng)導(dǎo)人愿意放權(quán)，讓公司下層參與決策，分配更多資源給下層，否則創(chuàng)新不會出現(xiàn)。但他們也擔心，如果他們放松控制，公司會陷入混亂。

在MIT的研究中，我們試圖了解在持續(xù)創(chuàng)新的公司中這種矛盾是如何解決的。對迅速變化、不確定環(huán)境下領(lǐng)導(dǎo)模式的大部分研究，或者專注于傳統(tǒng)官僚主義機構(gòu)如何試圖變得更敏捷，或者專注于非常年輕的創(chuàng)業(yè)型公司。我們采取了不同做法，深度研究了兩家創(chuàng)立很長時間的公司，因此它們經(jīng)常需要對環(huán)境的改變做出調(diào)整，同時又保持了創(chuàng)業(yè)精神和頂尖的創(chuàng)新能力。它們是施樂公司（Xerox）旗下著名的硅谷研發(fā)公司PARC，以及非上市材料科技公司戈爾公司（W.L. Gore & Associates）。

從2009年到2011年（以及2019年），在幾輪的量化數(shù)據(jù)收集以及之后的采訪中，我們發(fā)現(xiàn)很多與敏捷公司有關(guān)的流程和行為：多學(xué)科團隊、實驗精神等等。但我們也看到了一些不那么熟悉的領(lǐng)導(dǎo)模式。

首先，我們發(fā)現(xiàn)三種不同類型的領(lǐng)導(dǎo)者。創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者，通常集中在公司的較低層，他們通過新產(chǎn)品和服務(wù)為顧客創(chuàng)造價值，帶領(lǐng)公司進入新的領(lǐng)域。賦能型領(lǐng)導(dǎo)者，通常在公司中層，他們確保創(chuàng)業(yè)者擁有他們需要的資源和信息。還有架構(gòu)型領(lǐng)導(dǎo)者，靠近公司高層，他們關(guān)注全局，注重公司文化、高層戰(zhàn)略和公司結(jié)構(gòu)。

其次，PARC和戈爾公司均整合了支持創(chuàng)新和韌性的公司文化規(guī)范，很多規(guī)范在公司創(chuàng)立初期就已確定。其中最重要的可能就是它們都認為，領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)賦予最具備行使領(lǐng)導(dǎo)力能力的人，無論他們的頭銜是什么。

這三種領(lǐng)導(dǎo)者，加上公司文化，令兩家公司實現(xiàn)驚人程度的自我管理。很多員工可以界定選擇他們自己的工作內(nèi)容。新的產(chǎn)品和服務(wù)不是由擁有獨立辦公室的高層策略師或創(chuàng)新人員想出來的，而是由員工團隊開發(fā)出來的，如果一個項目失去活力，員工可以自由離開。初期資金投入吸引人才的項目，隨著項目成功加快，更多資源流入。由于公司投資很多這些小項目，員工可以選擇支持哪些項目——也就是加入哪個項目團隊——公司因此成為一個集體預(yù)測市場，人才自動集中到優(yōu)秀的點子周圍，而糟糕的點子就會流失人才。

這種系統(tǒng)真正的優(yōu)點就在于：自我管理機制同時也能平衡自由和控制。即使在官僚規(guī)則最小化的情況下，公司也可以高效運轉(zhuǎn)，迅速抓住新的機會。我們首先來看看這三種類型的領(lǐng)導(dǎo)者以及他們代表的公司文化。

創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者

相比更官僚化的公司，PARC和戈爾公司更有可能出現(xiàn)親力親為的領(lǐng)導(dǎo)者。創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者會“感知和抓住”增長機遇， 尋求初期資源，憑借他們的發(fā)展愿景來吸引員工，充分利用出現(xiàn)的機遇。我們觀察到的大多數(shù)這類領(lǐng)導(dǎo)者都具有三種品質(zhì)。

自信和行動力。這類領(lǐng)導(dǎo)者絕對相信自己。他們勇于嘗試，面對失敗非常有韌性。例如，戈爾公司一位工程師想用該公司專有的防水膜技術(shù)開發(fā)一種更好的方法來令抓絨材料更防水，這一想法令專家們十分不解。他找來一些剪羊毛工具，花了幾個月的業(yè)余時間嘗試不同的剪羊毛方法，最后終于找到了解決方案。然后他與同事找到一臺可以更快更好地復(fù)制這種方法的機器。這時，項目通常會交給另一個團隊來進行開發(fā)，但這名工程師堅持留下來領(lǐng)導(dǎo)新的團隊，他相信自己能比其他同事更好地開發(fā)這個項目。

戰(zhàn)略性思維。創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者對公司、業(yè)務(wù)部門和每個團隊的目標有非常深度的了解。他們采取行動是為了努力達成這些目標。

這種深層的了解往往是由于公司制定了簡單的運營規(guī)則并進行了溝通。戈爾公司的一位工程師告訴我們，“產(chǎn)品必須新穎，我們要確保產(chǎn)品達到其聲稱的功效，我們還要確保收入足夠多，如果只能產(chǎn)生50萬美元收入，就不值得我們投入那么大精力?！鄙踔罰ARC的低層技術(shù)人員對其商業(yè)模式也有深入的了解，諸如公司希望進入的市場，商業(yè)合同與政府合同的比例，預(yù)期財務(wù)回報，以及可用資源。

創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者在對公司目標有高層了解的基礎(chǔ)上，還會定期了解顧客需求。通過外展活動，他們了解到新的機會，并改進產(chǎn)品創(chuàng)意。一位領(lǐng)導(dǎo)者告訴我們，“我們有很多人去發(fā)現(xiàn)真正用戶不斷變化的需求，發(fā)現(xiàn)潮流趨勢，發(fā)現(xiàn)哪些東西正在改變?！?/p>

很多這類領(lǐng)導(dǎo)者非常透徹地了解公司的戰(zhàn)略目標，因此非常擅于決定如何投資時間能實現(xiàn)多個目標。一位PARC的高管告訴我們，他團隊的目標是“一石三鳥”：能在至少三個戰(zhàn)略方面有助于成功的機會。他說，一個團隊的目標是“出版文章、拿到政府資助、產(chǎn)生商業(yè)結(jié)果、與公司其他部門創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)”，這些全部通過一個計劃實現(xiàn)。

了解公司文化-“我們?nèi)绾巫鍪虑椤?是發(fā)展戰(zhàn)略思維方式的一部分，同樣也是了解商業(yè)模式的方法。在戈爾公司，人們的預(yù)期是每個創(chuàng)新都建立于公司的核心材料技術(shù)上，商業(yè)交易必須對所有利益相關(guān)者公平。在PARC，“好的品味”是公司的座右銘，技術(shù)必須是行業(yè)頂尖的。

吸引他人的能力。PARC和戈爾公司的領(lǐng)導(dǎo)者不屬于追隨者，他們必須贏得領(lǐng)導(dǎo)者的頭銜。很多新產(chǎn)品開發(fā)項目并非從高管層開始，而是源于一個人或一些人對一個機會有興趣，然后做一些研究，決定是否值得進一步投資。這時，發(fā)起者必須能夠（并且有資金資源）吸引人組建團隊。這需要具備說服力和自信，并且（往往）需要之前有很好的產(chǎn)品創(chuàng)新經(jīng)驗。

一旦自愿帶頭人組建了團隊，創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者開始會發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，但這并不意味著人們會盲目聽從。我們研究的兩家公司都支持集體決策。PARC在創(chuàng)立早期就灌輸了這一理念。例如，PARC計算機實驗室的第一位負責人曾有一句名言，稱自己“從未做過技術(shù)上的決定，而是整個團隊做的”。戈爾公司的一位經(jīng)理稱，“這種公司文化中，人們會經(jīng)常反駁說，‘我不同意這種方法，這是為什么我認為這種方法行不通的理由?！彼€說，一個好的團隊領(lǐng)導(dǎo)者可能會回復(fù)說，“好，聽起來很有意思，這是新的信息?！币虼耍瑒?chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者需要有足夠自信來吸引別人，但如果碰到基于論據(jù)的反對意見，也會愿意改變做法。（一些團隊的決定需要一致通過；還有一些團隊，在討論了支持和反對的雙方意見后，由領(lǐng)導(dǎo)者最后決定。）人們根據(jù)項目需要和自己的興趣而自發(fā)加入和離開團隊。

這些特質(zhì)-自信、戰(zhàn)略性思維以及吸引力-有利于與公司戰(zhàn)略目標一致的新產(chǎn)品開發(fā)的想法能夠由下而上自由地出現(xiàn)和發(fā)展。這些特質(zhì)能夠發(fā)揚光大，部分原因是三個長久確立的文化試金石。首先是工作自主權(quán)。戈爾公司的創(chuàng)立理念是員工對其工作內(nèi)容和團隊擁有極大的選擇權(quán)，PARC也是如此，只是程度較輕。自由換崗可以在需要的時候快速自發(fā)性重新分配員工到新的項目。

第二個試金石是同時下很多小的押注并適時提供資源。公司不可能知道哪些想法會成功，所以下很多押注是必要的。戈爾公司和PARC 都有一個集體評估流程，來決定推進哪些想法，確保選擇最好的想法，并提供資金支持，而無需長時間等待高層批準。第三個試金石是誰行誰上的領(lǐng)導(dǎo)制。兩家公司都支持這樣的理念，任何人都可以當領(lǐng)導(dǎo)，不只是正式領(lǐng)導(dǎo)崗位的人。戈爾公司的一名經(jīng)理告訴我們，所有新產(chǎn)品開發(fā)項目的參與者都需要知道他們什么時候應(yīng)當擔負領(lǐng)導(dǎo)責任，這意味著他們也需要能夠辨別什么時候他們應(yīng)該聽從領(lǐng)導(dǎo)。這一過程需要謙虛和尊敬，將團隊和公司的成功置于個人成就之上。

賦能型領(lǐng)導(dǎo)者

比公司創(chuàng)始人擁有更多經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)者可專注于幫助項目負責人的個人發(fā)展，幫助公司克服障礙，與他人溝通，密切關(guān)注行業(yè)趨勢。一些特定技能至關(guān)重要。

教練和發(fā)展。賦能型領(lǐng)導(dǎo)者通常更像是教練或?qū)?，而非傳統(tǒng)的老板。教練通常會提問題，而非提供明確的方向。一個銷售經(jīng)理這樣描述他與教練的關(guān)系：“他是制造部門的。他對銷售一無所知，但跟他交談了半個小時，我就感覺受益匪淺……他引導(dǎo)我到正確的問題。他從來不會說‘我認為你應(yīng)該往左走，而是問‘你認為你應(yīng)該往右還是往左?！蔽覀冊L談的賦能型領(lǐng)導(dǎo)者都知道不要一上來就為創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者解決問題。一位領(lǐng)導(dǎo)者告訴我們，“人們很容易會說，‘我來解決這個問題，我來給你找能解決問題的人。當你這么做的時候，你就是在培養(yǎng)依賴性。”

教練的一個重要作用是幫助團隊了解產(chǎn)品開發(fā)流程——在這種情況下，賦能型領(lǐng)導(dǎo)者可能會成為更積極的問題解決者。（這類領(lǐng)導(dǎo)者通常是項目團隊負責人，對項目中可能出現(xiàn)的問題有較深的了解。）戈爾公司一個團隊需要動員員工對一個項目的熱情，于是一個賦能型領(lǐng)導(dǎo)者幫助項目成員思考如何定位機遇。他讓員工參加一個部門團隊領(lǐng)導(dǎo)會議，指導(dǎo)他們?nèi)绾芜M行展示，如何準備參與的問題，以及從哪個角度最有可能激發(fā)團隊。

這類領(lǐng)導(dǎo)者還幫助員工思考個人發(fā)展問題，將公司需求與員工對更復(fù)雜崗位的需求相匹配。由于團隊通常是自主形成的特性，這可以是非常直接的工作：如果有人吸引到愿意追隨他的人，在一個有挑戰(zhàn)性的項目上取得成功，人們就會愿意追隨他到新的項目和更大的任務(wù)。賦能型領(lǐng)導(dǎo)者還向員工提供如何改進的意見。

聯(lián)通能力。教練可以在個人成長方面支持創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者，聯(lián)通能力可以幫助他們體驗“創(chuàng)造性碰撞”。賦能型領(lǐng)導(dǎo)者通常比團隊領(lǐng)導(dǎo)者對公司內(nèi)部和外部的狀況有更廣泛的了解，因此可以看到創(chuàng)造價值的機會，并可以發(fā)現(xiàn)需要填補的“結(jié)構(gòu)性空白”。在某些情況下，他們可以幫助創(chuàng)業(yè)者與最終用戶聯(lián)通起來；他們還可以為公司內(nèi)部的類似或互補性項目提供聯(lián)通。他們還可以確保不同職能部門-如市場營銷、銷售和監(jiān)管合規(guī)專家-了解其他部門的最新情況。聯(lián)通者通常會四處出差，以拓展他們已經(jīng)很寬的社交網(wǎng)絡(luò)，聯(lián)通各個職能和地域的人們。一位經(jīng)理這樣描述產(chǎn)品開發(fā)部門的一位具有超級聯(lián)通能力的領(lǐng)導(dǎo)者。“我們公司有一個人看到所有的產(chǎn)品概念……他不斷衡量這些概念，”他告訴我們，“他會說，‘在亞利桑那州、塔帕尼亞以及法國都有人有同樣的想法……我們把他們請來一起合作吧。”

溝通能力。我們在前文指出，在PARC和戈爾公司，即使是較低層的人員對公司的商業(yè)模式也有深入的了解。賦能型領(lǐng)導(dǎo)者投入很大精力通過分享有關(guān)外部環(huán)境中的新興機會和變化的信息來確保員工了解最新信息。

最簡單的溝通形式是確保公司的一個部門了解其他部門都在做什么（以及所有那些加起來會形成一致性的東西）。當?shù)貐^(qū)優(yōu)先事項與全球目標不一致時，這一點尤其重要，也極具挑戰(zhàn)性。一位賦能型領(lǐng)導(dǎo)者告訴我們，“我們每年兩次與各部門開會，告訴大家‘這是我們要做的，你們將如何受益，這是我們正在為你們準備的項目。我們是不是遺漏了什么？你們的業(yè)務(wù)有什么問題？我們就是你們，你們就是我們?！?/p>

賦能型領(lǐng)導(dǎo)者還會關(guān)注如何在新的業(yè)務(wù)環(huán)境下保持公司價值。這種溝通最奏效的方式是把溝通融入業(yè)務(wù)對話中，而非作為一個籠統(tǒng)的指示。戈爾公司一位項目負責人說，一位經(jīng)理正在審查與一家供應(yīng)商洽談中的特許權(quán)使用協(xié)議，這位經(jīng)理希望立刻知道，“這對他們是否公平？”這個簡單的問題強調(diào)了戈爾公司的核心價值觀之一：如果公司的合作伙伴不能生意興隆，公司也不會生意很好。

還有另外兩個文化試金石也對賦能型領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)成支持。首先，PARC和戈爾公司歷來重視信息的快速獲取和公司內(nèi)部的高度互聯(lián)互通。戈爾公司試圖將工廠規(guī)?？刂圃?00人以下，以維持社區(qū)型規(guī)模，最大限度地實現(xiàn)面對面互動和信息交流。隨著技術(shù)的變化和全球團隊的興起，新的IT和通信工具也促進了互動交流。公司要求大部分員工在入職頭六個月內(nèi)花大量時間在公司內(nèi)部建立社交網(wǎng)。PARC是全球第一家所有員工都通過電子方式聯(lián)通的公司。

第二，兩家公司都將愿景、價值觀和簡單的規(guī)則作為決策的護欄，正如戈爾公司的經(jīng)理關(guān)心對供應(yīng)商是否公平。我們注意到，這些決策的護欄通常支持增長、創(chuàng)新和文化價值，我們也很高興地看到，這些護欄還提供了一種管理風(fēng)險的機制。戈爾公司的每個人都知道，“不要在水線以下戳洞”的原則：如果有什么問題讓他們感到不舒服，員工有義務(wù)站出來說，“我認為這對公司來說是一個風(fēng)險”，然后整個團隊就這個問題與相關(guān)專家進行磋商。

架構(gòu)型領(lǐng)導(dǎo)者

高層領(lǐng)導(dǎo)者把大部分注意力放在需要改變公司文化、結(jié)構(gòu)和資源的宏觀問題上。有時候，由于公司所有權(quán)或管理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，游戲規(guī)則也需要改變。

架構(gòu)型領(lǐng)導(dǎo)者不僅要應(yīng)對外部威脅和機遇，還要作為內(nèi)部運營的管理者。因此，他們可能會放大來自底層的舉措，比如戈爾公司的高層擴大了一項提高可持續(xù)性的舉措，這項舉措最初是由賦能型和創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者提出的。他們可能會填補地方子公司沒有察覺到的漏洞。他們還可能找到令公司提高效率的方法，比如PARC的高層提出招募一些具有創(chuàng)業(yè)興趣的科研博士的計劃。

戈爾公司的高層擔心新產(chǎn)品開發(fā)的成功率下降，因此制定了一個“真/勝/值”流程，來幫助創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者，與職能型領(lǐng)導(dǎo)者磋商后，來決定是否尋求機會。這一流程包含三個簡單但深刻的問題：

該產(chǎn)品和市場是真實的嗎？

該產(chǎn)品和公司能在市場中勝出嗎？

該投資是否值得？是否具有戰(zhàn)略意義？

最后，由于一些個人團隊做出的決策在本地來說是明智的，但對整個公司來說不是最優(yōu)的，可能需要做出改變。例如，團隊通常喜歡開發(fā)自己的電腦、人力資源和財務(wù)系統(tǒng)，但經(jīng)驗表明，這些職能的分散化會阻礙整個公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)和協(xié)作。

如果要進行重大變革，高層經(jīng)理可能需要自上而下做出決策，當然這與集體決策背道而馳。這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者需要花時間去解釋和傾聽。即便如此，一些員工還是會抵制改變，還有人會希望高層“長痛不如短痛”，果斷采取行動。面對這樣的轉(zhuǎn)折點，架構(gòu)型領(lǐng)導(dǎo)者除非在公司內(nèi)部擁有良好的個人聲譽，而且公司在外部利益相關(guān)者中也擁有同樣良好的聲譽，否則可能不會成功。

1加1大于2

我們討論的文化試金石支持所有三種類型的領(lǐng)導(dǎo)者，它們共同創(chuàng)建了一個具有適應(yīng)性和自我強化的系統(tǒng)。因為員工擁有很大的自主權(quán)，總是有出色的人才可以開創(chuàng)和加入新的項目。因為權(quán)力在整個公司分配，人們可以自由地提出任何好的項目想法。因為人們在早期就接受了領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)，建立了強大的人際網(wǎng)絡(luò)，他們學(xué)會了如何吸引正確的人。通過將不同部門的人聯(lián)通起來，交流共同的目標，促進了創(chuàng)造性的思維碰撞，從而將各個孤立的項目轉(zhuǎn)化為協(xié)同合作。按需要進行資源的集體分配意味著有前途的項目獲得需要的支持。強調(diào)明確的、廣泛共享的價值觀和簡短的規(guī)則，確保投資決策符合公司的優(yōu)先原則。

這一系統(tǒng)的三個方面值得強調(diào)。

分散化領(lǐng)導(dǎo)制。PARC和戈爾公司都有相當數(shù)量的員工稱自己為領(lǐng)導(dǎo)者，公司文化鼓勵他們這么做。因此，這些公司擁有一支隨時可以上崗的領(lǐng)導(dǎo)預(yù)備隊伍，根據(jù)形勢需要，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)可以很容易轉(zhuǎn)移交接。

當然，不同類型的領(lǐng)導(dǎo)者總是在相互交流，他們的任務(wù)肯定也不是百分之百截然不同的。（例如，我們可以在任何一種類型下包括“戰(zhàn)略性思維”和“溝通”部分。）我們認為一個人不可能同時擔任這三種領(lǐng)導(dǎo)職能，但這些職務(wù)的變動性比我們所設(shè)想的要大得多。一個天生的賦能型領(lǐng)導(dǎo)者會聯(lián)通、溝通和指導(dǎo)他人，無論他的頭銜或等級是什么，就像一個杰出的創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者在經(jīng)營公司時會不斷提出新產(chǎn)品的想法。我們看到一些賦能型領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起并管理大規(guī)模變革活動，而這類活動本來更多預(yù)期是由架構(gòu)型領(lǐng)導(dǎo)者來負責。

人多力量大。學(xué)者專家經(jīng)常用“涌現(xiàn)”（emergence）這個詞來描述系統(tǒng)層面的秩序來自較低級別聚合的個體交流的這一過程。我們在PARC和戈爾公司都看到了這種現(xiàn)象。如前文所述，員工自愿（或不愿）加入新產(chǎn)品開發(fā)團隊是決定項目是否獲得投資的一個重要因素——如果更多人通過后來加入團隊來投贊成票，那么資源就會繼續(xù)流入。時間會告訴我們這種眾包策略結(jié)合架構(gòu)型領(lǐng)導(dǎo)者是否比CEO下達決策的方式更有效，但迄今為止確實如此。由于很多人同時在評估環(huán)境，與客戶溝通，根據(jù)他們所見采取行動，因此整個公司非常靈活，能夠隨時轉(zhuǎn)向。

平衡自由和控制的流程。我們在和領(lǐng)導(dǎo)者討論這種制度時，大多數(shù)人在理論上都同意權(quán)力、決策和資源分配應(yīng)該分散。但實現(xiàn)這一點是另一回事。他們最擔心的是公司會陷入混亂。但是PARC和戈爾公司的案例表明，有可能建立起一些流程，這些流程結(jié)合在一起，比任何官僚制度都能更好地維持秩序，同時還能支持創(chuàng)新。我們在本文中描述了這些流程，但是我們希望明確它們?nèi)绾螏椭S護秩序。

由于個人需要被說服去加入一個項目，他們的反饋和疑慮很早就被納入開發(fā)流程，人才就會從前景不太好的項目中流失。

由于賦能型領(lǐng)導(dǎo)者投入大部分時間和精力去討論新的信息，因此所有人的戰(zhàn)略性思維都變得更加靈活。

由于與商業(yè)模式相關(guān)的文化價值觀和簡單規(guī)則是公司日常對話和決策過程的一部分，人們不會去往不同的方向。

集體審查確保投資決策不會取決于領(lǐng)導(dǎo)者的個人偏好。

由于項目開始時的押注很小，并且是迭代式再投資，一個糟糕的押注不會拖累整個公司。

我們所描述的領(lǐng)導(dǎo)角色、公司文化和系統(tǒng)制約使這些公司在員工中獲得了優(yōu)勢，這些優(yōu)勢很難定義，但卻非常明顯。每次去戈爾公司，我們都會聽到一些新的，通常是意想不到的有趣的地方——該公司最近的探索包羅萬象，從飛機上提供可靠的Wi-Fi所需的絕緣電纜，到輕便保暖的制鞋材料技術(shù)。PARC和戈爾公司都充滿驚人的能量和生活樂趣。需要提高新產(chǎn)品成功率并提高員工參與度的公司應(yīng)該學(xué)習(xí)這一點。

薩蒂亞·納德拉如何重塑微軟公司文化

2014年，在公司任職22年的元老薩蒂亞·納德拉出任微軟CEO，當時微軟迫切需要重大重啟。公司股價停滯不前，產(chǎn)品開發(fā)滯后，員工更關(guān)注競爭而不是合作。微軟當時并非一家靈活的公司。公司需要退出手機業(yè)務(wù)，并大力投資云計算——但要想成功，公司文化必須從頭開始重建。納德拉在這方面所做的努力也體現(xiàn)了我們在研究PARC和戈爾公司時所發(fā)現(xiàn)的公司形式的很多特色，與我們在這兩家公司中觀察到的文化試金石、領(lǐng)導(dǎo)者教練風(fēng)格和持續(xù)學(xué)習(xí)能力不謀而合。艾米尼婭·伊瓦拉（Herminia Ibarra）、阿尼塔·拉坦（Aneeta Rattan）和安娜·約翰斯頓（Anna Johnston）在最近倫敦商學(xué)院的一個案例研究中分析了微軟公司的文化變革。

納德拉用了一個概括的比喻來引導(dǎo)這些變革：卡羅爾·德韋克（Carol Dweck）認為，發(fā)展一種充滿活力、注重學(xué)習(xí)的文化，關(guān)鍵在于成長型思維，而不是固定式思維。在“文化內(nèi)閣”的幫助下，他宣布了新戰(zhàn)略方向的支柱：客戶癡迷、多樣性和包容性，以及“同一個微軟”的理念，即每個人都需要朝著同一個方向努力。

納德拉對決策制定、績效評估以及領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式進行了多項改革。首先，他建立了一個新的高層團隊——一個他可以信任的團隊，既能提出尖銳的問題，又能在做出決定后團結(jié)一致地工作。當然，他選擇的成員都擁有技術(shù)能力，但同樣也看重他們是否有同情心，是否尊重所有級別的員工。他想要改變公司領(lǐng)導(dǎo)者與他人交談和引導(dǎo)他人的方式。他的前任，比爾·蓋茨和史蒂夫·鮑爾默（SteveBallmer），采取“精確質(zhì)疑”方式——有時是激進地拆解他人的論點，這傳達了對不完美的不耐煩，并可能制造出一種完全敵對的氣氛。納德拉說，作為一個有特殊需要的孩子的父親，他學(xué)會了同理心。他希望表達好奇心，并假設(shè)他可以從交談對方身上學(xué)到東西。他希望其他領(lǐng)導(dǎo)者也這樣做。

納德拉認為，要求10%的員工獲得“差”績效評級的員工排名制度基本上扼殺了公司內(nèi)部的合作。他取代持續(xù)輔導(dǎo)，讓當?shù)亟?jīng)理對薪酬有更多的控制權(quán)。

他還敦促領(lǐng)導(dǎo)者樹立成長型思維的榜樣——這意味著當他們犯錯誤時要承認。在這方面，他也率先發(fā)揮榜樣作用。在一次關(guān)于計算機行業(yè)女性的會議上，他建議提問者要有耐心，要“相信這個系統(tǒng)會給你正確的加薪”。不出意料的是，女性員工并不覺得這個建議有什么幫助，而且她們非常明確地表達了自己的反對意見。納德拉沒有為自己辯護或等待反對的聲音消退，而是告訴員工，他給出了一個完全錯誤的答案，并從中吸取了寶貴的教訓(xùn)。

改變微軟的文化并不容易，這個過程也尚未完成。但自2014年以來公司業(yè)績非常出色，高層領(lǐng)導(dǎo)者認為，改變公司文化是改變公司命運的關(guān)鍵。

本文作者德博拉·安科納是麻省理工學(xué)院斯隆商學(xué)院的塞利杰出管理學(xué)教授，也是麻省理工學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力中心的創(chuàng)始人。伊萊恩·貝克曼是麻省理工學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力中心的研究員。凱特·艾薩克斯是麻省理工學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力中心的研究員，也是Dialogos Generative Capital的合伙人。