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        蘇寧拿下家樂福新零售未來格局走向何方?

        2019-12-17 08:12:15史瑩
        臺商 2019年8期
        關(guān)鍵詞:電商消費(fèi)者消費(fèi)

        史瑩

        從昔日的零售巨頭,經(jīng)歷節(jié)節(jié)敗退,到現(xiàn)在低價賣身求生,是命途多舛被時代拋棄還是自己不努力,這些年家樂福做錯了什麼?

        屢次被傳出售,這次為什麼是蘇寧,蘇寧收購家樂福的背後是在謀劃怎樣的一盤棋?

        2019年6月23日,蘇寧易購宣佈收購家樂福中國80%的股份,交易完成後成為家樂福中國的控股股東。這家在中國市場深耕了24年的傳統(tǒng)商超,將要改姓為「蘇」。

        蘇寧撿了大便宜,48億拿下家樂福中國80%股權(quán),實(shí)際得到的是家樂福中國覆蓋22個省份、55個大中型城市的6大倉儲配送中心、210家大型綜合超市、24家便利店和3000萬會員。

        其實(shí)從2009年至今,家樂福中國多次被傳出要出售的消息。

        2009年,家樂?!副毁u身」傳聞出現(xiàn),一度盛傳沃爾瑪將接盤;

        2012年,傳華潤和中糧要收購家樂福中國;

        2013年《華爾街日報》報導(dǎo)稱,家樂福在考慮出售中國業(yè)務(wù);

        2017年12月,法國媒體Capital 報導(dǎo)稱,家樂福已聘請三家投行研究出售中國、阿根廷和波蘭業(yè)務(wù)的方案。阿里被指為潛在買家;

        2018年,家樂福宣佈要和騰訊、永輝合作,簽訂了股權(quán)投資意向書。

        2019年5月,還傳出家樂福欲尋求10億美元賣身。

        到現(xiàn)在不得已賤賣,其實(shí)一次次賣身傳聞背後,是家樂福在中國市場的節(jié)節(jié)敗退。

        它到底做錯了什麼?

        昔日超市一哥,早已陷入下滑旋渦。

        1995年,彼時已是全球僅次於沃爾瑪?shù)牡诙罅闶凵痰募覙犯U竭M(jìn)入中國大陸市場,把大賣場模式帶進(jìn)了中國,成為一眾國內(nèi)商家學(xué)習(xí)模仿的對象,正兒八經(jīng)的一哥。

        那時候,去家樂福購物一度成為人們眼中超級時髦的一件事,所以家樂福開到哪火到哪,擴(kuò)張速度也非??欤潭處啄陼r間裏,門店數(shù)量就已經(jīng)突破100家,勢頭無人可擋。

        巔峰時候,家樂福中國有門店數(shù)量達(dá)到319家,營收超過500億元(人民幣,下同)。

        但是,進(jìn)入中國市場24年的家樂福,真正意義上的「名利雙收」只持續(xù)了14年,到2009年,便已經(jīng)開始出現(xiàn)業(yè)績下滑,平均每年下降10%左右;到2012年,業(yè)績增長停滯,當(dāng)年被沃爾瑪超越,開店速度也開始大滑坡。

        如今的家樂福,已經(jīng)多年虧損,僅2017年(10.99億)和2018年(5.78億),合計虧損已超過16億元,且長期資不抵債,據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示,截至2018年底,家樂福中國總資產(chǎn)115.42億元,總負(fù)債高達(dá)137.88億元,淨(jìng)資產(chǎn)為負(fù)。

        整個家樂福集團(tuán)的情況也並不樂觀。

        一個年營收數(shù)百億元,擁有門店數(shù)百家,會員數(shù)千萬的家樂福中國,100%股權(quán)如今也只值60億元。

        其實(shí),家樂福前期在中國市場能夠順風(fēng)順?biāo)?,快速擴(kuò)張,完全得益於天時地利人和。

        剛剛進(jìn)入中國市場時,國民消費(fèi)的主流管道還是以雜貨店、批發(fā)市場以及百貨商店為主,家樂福給當(dāng)時的中國市場帶來了新的零售理念和模式;門店選址,在當(dāng)時或許並沒有非常明顯的區(qū)位優(yōu)勢,但中國的城市建設(shè)速度讓很多20年前「郊區(qū)」變成了繁華地段、交通樞紐,比如北京南三環(huán)的方莊。所謂人和,就是國人對外來新事物、新形態(tài)的接受速度。

        而對於家樂福中國當(dāng)前的狀態(tài),用「積重難返」來形容確實(shí)很恰當(dāng)。

        三大「至暗時刻」

        回顧家樂福中國的發(fā)展,它的下滑始於三大至暗時刻。

        1.奧運(yùn)火炬事件

        2008年是北京舉辦奧運(yùn)會,但在火炬?zhèn)鬟f的過程中,行至巴黎,傳遞受阻。來自法國的家樂福一時間在國內(nèi)遭遇了前所未有的抵制,成為眾矢之的,抵制行動一路從網(wǎng)絡(luò)走到線下。

        這件事成為了家樂福中國的一個重大轉(zhuǎn)折,家樂福中國締造的神話一夜破滅,到2009年,大潤發(fā)的總銷售額和單店年均銷售額首次超過家樂福,次年,沃爾瑪在華門店數(shù)量超過家樂福。2012年後,家樂福中國的業(yè)績和利潤雙雙進(jìn)入下滑階段。

        曾經(jīng)自稱最了解中國的法國公司,吃了苦果。

        2.「價簽門」

        家樂福的信任危機(jī),始於「價簽門」。2011年1月,家樂福被曝出玩價簽戲法,價簽上標(biāo)低價,但在結(jié)賬的時候卻收高價,還有明明是打折,促銷價卻和原價相同,被消費(fèi)者質(zhì)疑還百般狡辯。

        比如上海某地家樂福門店銷售弓箭球形茶壺,價簽標(biāo)示每個36.80元,實(shí)際結(jié)算價每個49.00元;昆明某地家樂福門店銷售特色魷魚絲,價格為138元每袋,但價簽標(biāo)示時用大號字體標(biāo)示「13」,用小號字體標(biāo)示「8.0」,誘導(dǎo)消費(fèi)者誤認(rèn)為銷售價格為每袋13.80元……類似情況在全國多地出現(xiàn)。

        最終引起相關(guān)部門的關(guān)注,經(jīng)查實(shí)確認(rèn)構(gòu)成價格欺詐,做出了相應(yīng)的處罰。

        但消費(fèi)者對於家樂福的信任度已經(jīng)大打折扣,並且,價簽戲法依然時有發(fā)生。

        3.離職風(fēng)波

        2010年6月,家樂福陷入一場重大的負(fù)面輿論風(fēng)波,堪稱最嚴(yán)重危機(jī)。一則「家樂福店長集體出走」的消息把家樂福推上風(fēng)口浪尖,持續(xù)發(fā)酵。當(dāng)時曝光了一份涵蓋上海地區(qū)及部分總部人員的離職名單中,從2009年12月至2010年5月的半年時間裏,共有5位店長級別人員離職,其中3位是上海地區(qū)的店長;還有幾位處長級別(店長以下)的人員離職,在這些人中,有的人已經(jīng)在家樂福供職10年。

        一些離職人員稱,家樂福內(nèi)部管理混亂:總部向上收權(quán)削弱了店長權(quán)力,致使一些決策遲緩並出現(xiàn)多頭管理現(xiàn)象;嚴(yán)格的考核體系和成本削減,有的員工甚至5年未漲過工資;向供應(yīng)商收取賄賂……

        一時間,家樂福用了幾十年的管理方式似乎徹底失靈落伍,要保持快速發(fā)展,維持平衡管理,提高單店品質(zhì),家樂福中國遭遇了前所未有的挑戰(zhàn),並且這些都不是可以一蹴而就的。

        緊接著,2010年7月家樂福中國第一次開始關(guān)店,此後關(guān)店陸續(xù)上演。

        對於家樂福,中國消費(fèi)者還是有一定的感情基礎(chǔ)的,因為是外國品牌,曾經(jīng)一度令國產(chǎn)產(chǎn)生極度的信任,而如今再看,網(wǎng)絡(luò)上隨便一搜,差評如潮,售前售後服務(wù)差,商品品質(zhì)糟糕,價格沒有優(yōu)勢,商品配送沒有安全保證,諸如包裹內(nèi)商品破損的情況經(jīng)常發(fā)生,店內(nèi)衛(wèi)生堪憂,一網(wǎng)友稱經(jīng)常在某家樂福門店的生鮮食品區(qū)看到蟑螂等。

        48億賤賣背後暴露家樂福最大死穴

        2005年退出日本、墨西哥,2006年退出韓國,2014年退出印度……

        相比之下,家樂福在中國的經(jīng)營是很成功的,在這將近24年的時間裏,經(jīng)歷了兩個最好的發(fā)展紅利期,也實(shí)現(xiàn)了快速的擴(kuò)張。

        但「最了解中國」的家樂福還停留在依靠規(guī)模佔(zhàn)據(jù)市場的思維之下,它的擴(kuò)張速度確實(shí)很快,然而在新市場環(huán)境下,家樂福的死穴在蘇寧的48億收購下暴露無遺。

        所謂積重難返,其實(shí)最大的問題在於慢,慢到它錯過了翻身逆襲的機(jī)會。

        首先,錯過電商紅利。相比於傳統(tǒng)零售行業(yè)的發(fā)展,中國電商領(lǐng)域的發(fā)展是極其迅速的,消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣隨之發(fā)生了天翻地覆的變化,但直到2015年底,家樂福中國才開始做電商,搞配送。都說巨頭轉(zhuǎn)身難,但作為全球最大零售商的沃爾瑪在家樂福之前4年就已經(jīng)開始做電商,2015年,O2O已經(jīng)成為各大零售商的標(biāo)配。

        第二,也是最重要的一點(diǎn),是供應(yīng)鏈發(fā)展嚴(yán)重滯後?,F(xiàn)在實(shí)體零售行業(yè)提得比較多的當(dāng)屬永輝超市,永輝通過對供應(yīng)鏈的高效管理與控制,掌握了強(qiáng)大的議價能力,成為其致勝武器。

        早年為了在中國市場快速擴(kuò)張,家樂福並沒有自建配送中心和物流網(wǎng)絡(luò),而是賦予各區(qū)域負(fù)責(zé)人極大的決策權(quán),包括商品選品、定價,甚至門店的選址,即門店的商品大多都是當(dāng)?shù)貑T工自行采買,由供貨商直接送到門店。

        雖然有助於快速擴(kuò)張,但卻為其潰敗埋下了伏筆。沒有規(guī)模采買,議價能力弱,同時商品品質(zhì)把控難做好,且很容易滋生內(nèi)部腐敗。

        一直到開始接觸電商,開始做O2O,也就是2015年,家樂福才開始集中採購,自建配送中心。學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)哪J剑覙犯?4個城市商品採購點(diǎn)重組為6個大區(qū)採購點(diǎn),把門店的採購和運(yùn)營分離。

        第三,業(yè)態(tài)多元化遲緩,定位不清。從2014年開始,家樂福開始試水小業(yè)態(tài),打造了家樂福easy便利店,至今一共開了20多家。但問題同樣是慢,在中國市場,除卻以7-11為代表的外國便利店品牌,還有各種規(guī)模不一的便利店和社區(qū)超市,easy的從一開始就定位不清晰,被冠以「四不像」:不像社區(qū)超市,也不像便利店,像大號版7-11,又像微縮版的家樂福。還有人說它是歐洲社區(qū)超市的路子。

        生鮮超市、無人便利店……在多種業(yè)態(tài)百花齊放的中國市場,easy縱然作為一種全新的探索,也並無明顯優(yōu)勢,最後或許只會淪為炮灰。

        蘇寧收購家樂福背後的新零售佈局

        蘇寧收購家樂福不可避免的將成為中國零售業(yè)一個標(biāo)誌性事件。對外,中國傳統(tǒng)零售業(yè)數(shù)位化轉(zhuǎn)型,領(lǐng)跑外資傳統(tǒng)零售業(yè)。對內(nèi),零售業(yè)線上追著線下打的局面徹底改變。零售業(yè)巨頭正在成長為全品類、全管道、全客群的泛零售生態(tài)圈,未來中國零售業(yè),業(yè)已形成阿里、騰訊、蘇寧三國殺的基本格局。

        中國零售業(yè)的商業(yè)生態(tài)和商業(yè)邏輯正在發(fā)生深刻變化。見微知著,此次蘇寧收購動作背後,是值得深度剖析的新零售商業(yè)邏輯。

        基本格局:線上追擊線下

        據(jù)國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù),2018年中國社會消費(fèi)品零售總額是38萬億。其中,網(wǎng)上零售額9萬億,線下500萬人民幣以上的零售管道規(guī)模約占14.5萬億。

        網(wǎng)上實(shí)物商品零售額占中國社會消費(fèi)品零售總額已經(jīng)高達(dá)18.4%,增速高達(dá)25.4%。這兩個比例,比較符合大眾對零售格局的認(rèn)知:近幾年,中國線下零售一直處於被線上追擊的狀態(tài)。

        阿里、京東代表的是中國第一代產(chǎn)品型電商。主要特點(diǎn)是:大品類+大客群+大管道+大流量。早期這一類電商對線下零售衝擊極大,現(xiàn)在此類電商的流量紅利已經(jīng)見頂,紛紛走入線下。

        美團(tuán)、滴滴、餓了麼代表的是中國第二代服務(wù)型電商。主要特點(diǎn)是:本地生活服務(wù)/本地出行服務(wù)+線上流量+線下交付。

        騰訊微商、拼多多、雲(yún)集代表的是中國新一代社交電商。主要特點(diǎn)是:社會化傳播+社交裂變+分銷+拼團(tuán)。以大眾點(diǎn)評、小紅書為代表的是中國新一代內(nèi)容電商。主要特點(diǎn)是:內(nèi)容傳播+企業(yè)服務(wù)+流量分發(fā)。

        除此之外,還出現(xiàn)一些混合型電商:網(wǎng)易嚴(yán)選、小米代表的是中國新一代服務(wù)+產(chǎn)品型電商。主要特點(diǎn)是:買手服務(wù)+品類聚合+鎖定目標(biāo)客戶群。盒馬鮮生代表的是中國新一代服務(wù)+產(chǎn)品型電商。主要特點(diǎn)是:本地生活服務(wù)圈+生鮮超市+餐飲服務(wù)。一條、年糕媽媽代表的是中國新一代內(nèi)容+服務(wù)+產(chǎn)品型電商。主要特點(diǎn)是:社會化傳播+內(nèi)容服務(wù)+精選電商。

        蘇寧絕地反擊線下零售業(yè)的逆襲

        2016年10月,馬雲(yún)提出「新零售」。隨後,騰訊提出「智慧零售」,京東提出「無界零售」。底層邏輯,就是GMV電商流量紅利見頂,必須通過線上線下融合來尋找新的業(yè)績增長點(diǎn)。

        2017年3月,蘇寧開始反擊。張近東提出「智慧零售」。經(jīng)過2年多的摸索,蘇寧的智慧零售佈局已初見成效。

        這主要來源於張近東對新零售本質(zhì)的深刻認(rèn)知。

        他認(rèn)為,不管新舊零售,零售本質(zhì)不會變,都是以消費(fèi)者為核心,以互聯(lián)網(wǎng)為依託,以場景化消費(fèi)為突破口,充分感知消費(fèi)者行為習(xí)慣,即時預(yù)測消費(fèi)趨勢,反向引導(dǎo)生產(chǎn)製造,為消費(fèi)者提供多樣化、個性化的產(chǎn)品和服務(wù),建立以消費(fèi)者為中心的零售生態(tài)。

        在落地執(zhí)行上,蘇寧做了這些關(guān)鍵性動作:

        1.建立「兩大一小多精?!怪腔哿闶蹣I(yè)態(tài)矩陣 ?!竷纱蟆故侵柑K寧廣場和蘇寧易購廣場,「一小」是指蘇寧小店,「多精?!故侵柑K寧易購雲(yún)店、紅孩子、蘇鮮生、蘇寧體育、蘇寧影城、蘇寧極物、蘇寧縣鎮(zhèn)店等細(xì)分業(yè)態(tài)。由此,蘇寧搭建了場景化驅(qū)動的零售業(yè)態(tài)矩陣,建構(gòu)了以消費(fèi)者為中心的全品類全管道全客群的零售運(yùn)營體系。

        2.實(shí)現(xiàn)「人、場、貨」的數(shù)位化升級。「人」的數(shù)位化,線上核心就是移動支付能鎖定數(shù)字帳戶的真實(shí)身份,從而建立以真實(shí)身份為核心的客戶終身價值管理。線下核心是場景流量,通過場景化的業(yè)態(tài)設(shè)計來吸附年輕人的注意力和攔截線下流量。2018年,蘇寧易購實(shí)現(xiàn)62%銷售收入來自互聯(lián)網(wǎng),其中數(shù)位化的「人」作用非常大。

        「場」的數(shù)位化,核心是數(shù)位化場景化門店。包括對消費(fèi)者行為的洞察與分析、以消費(fèi)者體驗為核心的門店動線優(yōu)化、通過場景化設(shè)計打通線上內(nèi)容流量和線下場景流量,以及以消費(fèi)者為核心建立購物之外的消費(fèi)場景(金融、文創(chuàng)、體育等協(xié)同產(chǎn)業(yè))。

        「貨」的數(shù)位化,核心是基於銷售預(yù)測的反向定制生產(chǎn)、庫存優(yōu)化、物流優(yōu)化。

        2018年1月,南京新街口蘇寧生活廣場做數(shù)位化升級,改造之後銷售收入同比增長16%。消費(fèi)者停留時間、購買決策等消費(fèi)者行為數(shù)據(jù),成為產(chǎn)品選品和研發(fā)迭代的重要依據(jù)。

        3.完成互聯(lián)網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)架構(gòu)重構(gòu)。大多數(shù)零售企業(yè)在技術(shù)架構(gòu)上,早期都是POS(門店銷售系統(tǒng))+ERP(企業(yè)資源計畫),後來升級成線上WCS(電商解決方案)+線下POS(門店銷售系統(tǒng)),最後升級成O2O線上線下漸進(jìn)式融合。

        蘇寧擁有11000多IT工程師,收入2%投入研發(fā),打造了傳統(tǒng)零售業(yè)為數(shù)不多的互聯(lián)網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)級雲(yún)服務(wù)。

        4.完成連通產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的服務(wù)架構(gòu)重構(gòu)。主要體現(xiàn)在蘇寧小店進(jìn)城市社區(qū)和蘇寧縣鎮(zhèn)店下沉進(jìn)3、4線城鎮(zhèn)。前者是服務(wù)半徑內(nèi)的流量攔截和供應(yīng)鏈優(yōu)化,後者是賦能縣鎮(zhèn)傳統(tǒng)小零售商,把銷售終端(小零售商)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)(蘇寧B2B的行業(yè)服務(wù)能力)打通。

        2018年,蘇寧智慧零售實(shí)現(xiàn)線下零售的逆襲,年銷售收入同比增長38%。2019年,蘇寧先後收購萬達(dá)百貨、家樂福,大舉擴(kuò)張,要在2020年開設(shè)2萬家門店。

        價值重構(gòu):新零售格局已變

        中國零售業(yè)商業(yè)生態(tài)和商業(yè)邏輯正在發(fā)生深刻的變化。

        我們試著給新零售下一個定義:新零售,是以消費(fèi)者為核心,以人場貨數(shù)位化為基礎(chǔ)設(shè)施,以流量、數(shù)據(jù)和認(rèn)知為驅(qū)動的零售業(yè)效率革命。

        1.阿里、騰訊、蘇寧代表著3種不同的新零售物種

        阿里掌握了海量消費(fèi)者需求數(shù)據(jù),以業(yè)態(tài)創(chuàng)新為驅(qū)動力;騰訊掌握了海量消費(fèi)者注意力和國民級社交關(guān)係,自己不直接做零售,而是以流量投行和行業(yè)技術(shù)服務(wù)為驅(qū)動力;蘇寧掌握了海量線下生活半徑流量和線下場景流量,通過企業(yè)雲(yún)服務(wù)和數(shù)字化轉(zhuǎn)型,以場景化業(yè)態(tài)矩陣為驅(qū)動力。

        2.新零售與傳統(tǒng)零售最大的區(qū)別,是人貨場的效率和效用雙升級

        傳統(tǒng)零售是貨場人的順序,注重專業(yè)分工和業(yè)態(tài)驅(qū)動。

        而新零售是人場貨的順序,注重用戶洞察、協(xié)同效應(yīng)和數(shù)據(jù)驅(qū)動。傳統(tǒng)零售的人,是線下出錢的消費(fèi)者。新零售的人,是擁有豐富交易歷史數(shù)據(jù)和社交數(shù)據(jù)的線上數(shù)字ID,客戶不僅僅是出錢,更是商業(yè)合作者,擁有傳播、分享、體驗、裂變等多種商業(yè)合作價值。

        傳統(tǒng)零售的場,是指線上線下銷售門店。新零售的場,邏輯就完全顛覆了?!赣|點(diǎn)即終端,場景即門店。」除了購物場景,還有社交、娛樂、休閒、文化等多非購物場景下也能激發(fā)消費(fèi)需求。

        傳統(tǒng)零售的貨,是高欲望消費(fèi)下的功能消費(fèi)品。新零售的貨,是消費(fèi)者需求的反向定制品,是消費(fèi)者支付意願度更高的體驗型消費(fèi)、內(nèi)容型消費(fèi)、服務(wù)型消費(fèi)等的解決方案。

        3.新零售的價值重構(gòu)

        以消費(fèi)者為核心,重構(gòu)雲(yún)端終端。呈現(xiàn)「集約用戶、離散消費(fèi)、場景業(yè)態(tài)、主題品類」的大趨勢。以數(shù)據(jù)為驅(qū)動,重構(gòu)消費(fèi)場景。傳統(tǒng)零售是高欲望消費(fèi)下的需求對接,新零售是數(shù)據(jù)驅(qū)動的消費(fèi)者行為洞察下的行為誘導(dǎo)和場景化消費(fèi)。以效率為目標(biāo),重構(gòu)商業(yè)價值。在全面數(shù)位化的基礎(chǔ)上,優(yōu)化商業(yè)價值鏈和經(jīng)營效率。

        中國零售業(yè)正在經(jīng)歷劇烈變革?;ヂ?lián)網(wǎng)電商、數(shù)位化轉(zhuǎn)型、國際化市場依次是不同時代的主要驅(qū)動力。相信在不久的將來,中國零售業(yè)將追隨中國手機(jī)海外銷售的腳步,踏入國際化市場的大航海征程。

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