史瑩

從昔日的零售巨頭，經(jīng)歷節(jié)節(jié)敗退，到現(xiàn)在低價(jià)賣身求生，是命途多舛被時(shí)代拋棄還是自己不努力，這些年家樂福做錯(cuò)了什麼？

屢次被傳出售，這次為什麼是蘇寧，蘇寧收購家樂福的背後是在謀劃怎樣的一盤棋？

2019年6月23日，蘇寧易購宣佈收購家樂福中國80%的股份，交易完成後成為家樂福中國的控股股東。這家在中國市場(chǎng)深耕了24年的傳統(tǒng)商超，將要改姓為「蘇」。

蘇寧撿了大便宜，48億拿下家樂福中國80%股權(quán)，實(shí)際得到的是家樂福中國覆蓋22個(gè)省份、55個(gè)大中型城市的6大倉儲(chǔ)配送中心、210家大型綜合超市、24家便利店和3000萬會(huì)員。

其實(shí)從2009年至今，家樂福中國多次被傳出要出售的消息。

2009年，家樂福「被賣身」傳聞出現(xiàn)，一度盛傳沃爾瑪將接盤；

2012年，傳華潤和中糧要收購家樂福中國；

2013年《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)導(dǎo)稱，家樂福在考慮出售中國業(yè)務(wù)；

2017年12月，法國媒體Capital 報(bào)導(dǎo)稱，家樂福已聘請(qǐng)三家投行研究出售中國、阿根廷和波蘭業(yè)務(wù)的方案。阿里被指為潛在買家；

2018年，家樂福宣佈要和騰訊、永輝合作，簽訂了股權(quán)投資意向書。

2019年5月，還傳出家樂福欲尋求10億美元賣身。

到現(xiàn)在不得已賤賣，其實(shí)一次次賣身傳聞背後，是家樂福在中國市場(chǎng)的節(jié)節(jié)敗退。

它到底做錯(cuò)了什麼？

昔日超市一哥，早已陷入下滑旋渦。

1995年，彼時(shí)已是全球僅次於沃爾瑪?shù)牡诙罅闶凵痰募覙犯Ｕ竭M(jìn)入中國大陸市場(chǎng)，把大賣場(chǎng)模式帶進(jìn)了中國，成為一眾國內(nèi)商家學(xué)習(xí)模仿的對(duì)象，正兒八經(jīng)的一哥。

那時(shí)候，去家樂福購物一度成為人們眼中超級(jí)時(shí)髦的一件事，所以家樂福開到哪火到哪，擴(kuò)張速度也非?？?，短短幾年時(shí)間裏，門店數(shù)量就已經(jīng)突破100家，勢(shì)頭無人可擋。

巔峰時(shí)候，家樂福中國有門店數(shù)量達(dá)到319家，營收超過500億元（人民幣，下同）。

但是，進(jìn)入中國市場(chǎng)24年的家樂福，真正意義上的「名利雙收」只持續(xù)了14年，到2009年，便已經(jīng)開始出現(xiàn)業(yè)績下滑，平均每年下降10%左右；到2012年，業(yè)績?cè)鲩L停滯，當(dāng)年被沃爾瑪超越，開店速度也開始大滑坡。

如今的家樂福，已經(jīng)多年虧損，僅2017年（10.99億）和2018年（5.78億），合計(jì)虧損已超過16億元，且長期資不抵債，據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，截至2018年底，家樂福中國總資產(chǎn)115.42億元，總負(fù)債高達(dá)137.88億元，淨(jìng)資產(chǎn)為負(fù)。

整個(gè)家樂福集團(tuán)的情況也並不樂觀。

一個(gè)年?duì)I收數(shù)百億元，擁有門店數(shù)百家，會(huì)員數(shù)千萬的家樂福中國，100%股權(quán)如今也只值60億元。

其實(shí)，家樂福前期在中國市場(chǎng)能夠順風(fēng)順?biāo)?，快速擴(kuò)張，完全得益於天時(shí)地利人和。

剛剛進(jìn)入中國市場(chǎng)時(shí)，國民消費(fèi)的主流管道還是以雜貨店、批發(fā)市場(chǎng)以及百貨商店為主，家樂福給當(dāng)時(shí)的中國市場(chǎng)帶來了新的零售理念和模式；門店選址，在當(dāng)時(shí)或許並沒有非常明顯的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，但中國的城市建設(shè)速度讓很多20年前「郊區(qū)」變成了繁華地段、交通樞紐，比如北京南三環(huán)的方莊。所謂人和，就是國人對(duì)外來新事物、新形態(tài)的接受速度。

而對(duì)於家樂福中國當(dāng)前的狀態(tài)，用「積重難返」來形容確實(shí)很恰當(dāng)。

三大「至暗時(shí)刻」

回顧家樂福中國的發(fā)展，它的下滑始於三大至暗時(shí)刻。

1.奧運(yùn)火炬事件

2008年是北京舉辦奧運(yùn)會(huì)，但在火炬?zhèn)鬟f的過程中，行至巴黎，傳遞受阻。來自法國的家樂福一時(shí)間在國內(nèi)遭遇了前所未有的抵制，成為眾矢之的，抵制行動(dòng)一路從網(wǎng)絡(luò)走到線下。

這件事成為了家樂福中國的一個(gè)重大轉(zhuǎn)折，家樂福中國締造的神話一夜破滅，到2009年，大潤發(fā)的總銷售額和單店年均銷售額首次超過家樂福，次年，沃爾瑪在華門店數(shù)量超過家樂福。2012年後，家樂福中國的業(yè)績和利潤雙雙進(jìn)入下滑階段。

曾經(jīng)自稱最了解中國的法國公司，吃了苦果。

2.「價(jià)簽門」

家樂福的信任危機(jī)，始於「價(jià)簽門」。2011年1月，家樂福被曝出玩價(jià)簽戲法，價(jià)簽上標(biāo)低價(jià)，但在結(jié)賬的時(shí)候卻收高價(jià)，還有明明是打折，促銷價(jià)卻和原價(jià)相同，被消費(fèi)者質(zhì)疑還百般狡辯。

比如上海某地家樂福門店銷售弓箭球形茶壺，價(jià)簽標(biāo)示每個(gè)36.80元，實(shí)際結(jié)算價(jià)每個(gè)49.00元；昆明某地家樂福門店銷售特色魷魚絲，價(jià)格為138元每袋，但價(jià)簽標(biāo)示時(shí)用大號(hào)字體標(biāo)示「13」，用小號(hào)字體標(biāo)示「8.0」，誘導(dǎo)消費(fèi)者誤認(rèn)為銷售價(jià)格為每袋13.80元……類似情況在全國多地出現(xiàn)。

最終引起相關(guān)部門的關(guān)注，經(jīng)查實(shí)確認(rèn)構(gòu)成價(jià)格欺詐，做出了相應(yīng)的處罰。

但消費(fèi)者對(duì)於家樂福的信任度已經(jīng)大打折扣，並且，價(jià)簽戲法依然時(shí)有發(fā)生。

3.離職風(fēng)波

2010年6月，家樂福陷入一場(chǎng)重大的負(fù)面輿論風(fēng)波，堪稱最嚴(yán)重危機(jī)。一則「家樂福店長集體出走」的消息把家樂福推上風(fēng)口浪尖，持續(xù)發(fā)酵。當(dāng)時(shí)曝光了一份涵蓋上海地區(qū)及部分總部人員的離職名單中，從2009年12月至2010年5月的半年時(shí)間裏，共有5位店長級(jí)別人員離職，其中3位是上海地區(qū)的店長；還有幾位處長級(jí)別（店長以下）的人員離職，在這些人中，有的人已經(jīng)在家樂福供職10年。

一些離職人員稱，家樂福內(nèi)部管理混亂：總部向上收權(quán)削弱了店長權(quán)力，致使一些決策遲緩並出現(xiàn)多頭管理現(xiàn)象；嚴(yán)格的考核體系和成本削減，有的員工甚至5年未漲過工資；向供應(yīng)商收取賄賂……

一時(shí)間，家樂福用了幾十年的管理方式似乎徹底失靈落伍，要保持快速發(fā)展，維持平衡管理，提高單店品質(zhì)，家樂福中國遭遇了前所未有的挑戰(zhàn)，並且這些都不是可以一蹴而就的。

緊接著，2010年7月家樂福中國第一次開始關(guān)店，此後關(guān)店陸續(xù)上演。

對(duì)於家樂福，中國消費(fèi)者還是有一定的感情基礎(chǔ)的，因?yàn)槭峭鈬放?，曾?jīng)一度令國產(chǎn)產(chǎn)生極度的信任，而如今再看，網(wǎng)絡(luò)上隨便一搜，差評(píng)如潮，售前售後服務(wù)差，商品品質(zhì)糟糕，價(jià)格沒有優(yōu)勢(shì)，商品配送沒有安全保證，諸如包裹內(nèi)商品破損的情況經(jīng)常發(fā)生，店內(nèi)衛(wèi)生堪憂，一網(wǎng)友稱經(jīng)常在某家樂福門店的生鮮食品區(qū)看到蟑螂等。

48億賤賣背後暴露家樂福最大死穴

2005年退出日本、墨西哥，2006年退出韓國，2014年退出印度……

相比之下，家樂福在中國的經(jīng)營是很成功的，在這將近24年的時(shí)間裏，經(jīng)歷了兩個(gè)最好的發(fā)展紅利期，也實(shí)現(xiàn)了快速的擴(kuò)張。

但「最了解中國」的家樂福還停留在依靠規(guī)模佔(zhàn)據(jù)市場(chǎng)的思維之下，它的擴(kuò)張速度確實(shí)很快，然而在新市場(chǎng)環(huán)境下，家樂福的死穴在蘇寧的48億收購下暴露無遺。

所謂積重難返，其實(shí)最大的問題在於慢，慢到它錯(cuò)過了翻身逆襲的機(jī)會(huì)。

首先，錯(cuò)過電商紅利。相比於傳統(tǒng)零售行業(yè)的發(fā)展，中國電商領(lǐng)域的發(fā)展是極其迅速的，消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣隨之發(fā)生了天翻地覆的變化，但直到2015年底，家樂福中國才開始做電商，搞配送。都說巨頭轉(zhuǎn)身難，但作為全球最大零售商的沃爾瑪在家樂福之前4年就已經(jīng)開始做電商，2015年，O2O已經(jīng)成為各大零售商的標(biāo)配。

第二，也是最重要的一點(diǎn)，是供應(yīng)鏈發(fā)展嚴(yán)重滯後?，F(xiàn)在實(shí)體零售行業(yè)提得比較多的當(dāng)屬永輝超市，永輝通過對(duì)供應(yīng)鏈的高效管理與控制，掌握了強(qiáng)大的議價(jià)能力，成為其致勝武器。

早年為了在中國市場(chǎng)快速擴(kuò)張，家樂福並沒有自建配送中心和物流網(wǎng)絡(luò)，而是賦予各區(qū)域負(fù)責(zé)人極大的決策權(quán)，包括商品選品、定價(jià)，甚至門店的選址，即門店的商品大多都是當(dāng)?shù)貑T工自行采買，由供貨商直接送到門店。

雖然有助於快速擴(kuò)張，但卻為其潰敗埋下了伏筆。沒有規(guī)模采買，議價(jià)能力弱，同時(shí)商品品質(zhì)把控難做好，且很容易滋生內(nèi)部腐敗。

一直到開始接觸電商，開始做O2O，也就是2015年，家樂福才開始集中採購，自建配送中心。學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)哪Ｊ?，家樂福?4個(gè)城市商品採購點(diǎn)重組為6個(gè)大區(qū)採購點(diǎn)，把門店的採購和運(yùn)營分離。

第三，業(yè)態(tài)多元化遲緩，定位不清。從2014年開始，家樂福開始試水小業(yè)態(tài)，打造了家樂福easy便利店，至今一共開了20多家。但問題同樣是慢，在中國市場(chǎng)，除卻以7-11為代表的外國便利店品牌，還有各種規(guī)模不一的便利店和社區(qū)超市，easy的從一開始就定位不清晰，被冠以「四不像」：不像社區(qū)超市，也不像便利店，像大號(hào)版7-11，又像微縮版的家樂福。還有人說它是歐洲社區(qū)超市的路子。

生鮮超市、無人便利店……在多種業(yè)態(tài)百花齊放的中國市場(chǎng)，easy縱然作為一種全新的探索，也並無明顯優(yōu)勢(shì)，最後或許只會(huì)淪為炮灰。

蘇寧收購家樂福背後的新零售佈局

蘇寧收購家樂福不可避免的將成為中國零售業(yè)一個(gè)標(biāo)誌性事件。對(duì)外，中國傳統(tǒng)零售業(yè)數(shù)位化轉(zhuǎn)型，領(lǐng)跑外資傳統(tǒng)零售業(yè)。對(duì)內(nèi)，零售業(yè)線上追著線下打的局面徹底改變。零售業(yè)巨頭正在成長為全品類、全管道、全客群的泛零售生態(tài)圈，未來中國零售業(yè)，業(yè)已形成阿里、騰訊、蘇寧三國殺的基本格局。

中國零售業(yè)的商業(yè)生態(tài)和商業(yè)邏輯正在發(fā)生深刻變化。見微知著，此次蘇寧收購動(dòng)作背後，是值得深度剖析的新零售商業(yè)邏輯。

基本格局：線上追擊線下

據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，2018年中國社會(huì)消費(fèi)品零售總額是38萬億。其中，網(wǎng)上零售額9萬億，線下500萬人民幣以上的零售管道規(guī)模約占14.5萬億。

網(wǎng)上實(shí)物商品零售額占中國社會(huì)消費(fèi)品零售總額已經(jīng)高達(dá)18.4%，增速高達(dá)25.4%。這兩個(gè)比例，比較符合大眾對(duì)零售格局的認(rèn)知：近幾年，中國線下零售一直處於被線上追擊的狀態(tài)。

阿里、京東代表的是中國第一代產(chǎn)品型電商。主要特點(diǎn)是：大品類+大客群+大管道+大流量。早期這一類電商對(duì)線下零售衝擊極大，現(xiàn)在此類電商的流量紅利已經(jīng)見頂，紛紛走入線下。

美團(tuán)、滴滴、餓了麼代表的是中國第二代服務(wù)型電商。主要特點(diǎn)是：本地生活服務(wù)/本地出行服務(wù)+線上流量+線下交付。

騰訊微商、拼多多、雲(yún)集代表的是中國新一代社交電商。主要特點(diǎn)是：社會(huì)化傳播+社交裂變+分銷+拼團(tuán)。以大眾點(diǎn)評(píng)、小紅書為代表的是中國新一代內(nèi)容電商。主要特點(diǎn)是：內(nèi)容傳播+企業(yè)服務(wù)+流量分發(fā)。

除此之外，還出現(xiàn)一些混合型電商：網(wǎng)易嚴(yán)選、小米代表的是中國新一代服務(wù)+產(chǎn)品型電商。主要特點(diǎn)是：買手服務(wù)+品類聚合+鎖定目標(biāo)客戶群。盒馬鮮生代表的是中國新一代服務(wù)+產(chǎn)品型電商。主要特點(diǎn)是：本地生活服務(wù)圈+生鮮超市+餐飲服務(wù)。一條、年糕媽媽代表的是中國新一代內(nèi)容+服務(wù)+產(chǎn)品型電商。主要特點(diǎn)是：社會(huì)化傳播+內(nèi)容服務(wù)+精選電商。

蘇寧絕地反擊線下零售業(yè)的逆襲

2016年10月，馬雲(yún)提出「新零售」。隨後，騰訊提出「智慧零售」，京東提出「無界零售」。底層邏輯，就是GMV電商流量紅利見頂，必須通過線上線下融合來尋找新的業(yè)績?cè)鲩L點(diǎn)。

2017年3月，蘇寧開始反擊。張近東提出「智慧零售」。經(jīng)過2年多的摸索，蘇寧的智慧零售佈局已初見成效。

這主要來源於張近東對(duì)新零售本質(zhì)的深刻認(rèn)知。

他認(rèn)為，不管新舊零售，零售本質(zhì)不會(huì)變，都是以消費(fèi)者為核心，以互聯(lián)網(wǎng)為依託，以場(chǎng)景化消費(fèi)為突破口，充分感知消費(fèi)者行為習(xí)慣，即時(shí)預(yù)測(cè)消費(fèi)趨勢(shì)，反向引導(dǎo)生產(chǎn)製造，為消費(fèi)者提供多樣化、個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)，建立以消費(fèi)者為中心的零售生態(tài)。

在落地執(zhí)行上，蘇寧做了這些關(guān)鍵性動(dòng)作：

1.建立「兩大一小多精?！怪腔哿闶蹣I(yè)態(tài)矩陣 ?！竷纱蟆故侵柑K寧廣場(chǎng)和蘇寧易購廣場(chǎng)，「一小」是指蘇寧小店，「多精?！故侵柑K寧易購雲(yún)店、紅孩子、蘇鮮生、蘇寧體育、蘇寧影城、蘇寧極物、蘇寧縣鎮(zhèn)店等細(xì)分業(yè)態(tài)。由此，蘇寧搭建了場(chǎng)景化驅(qū)動(dòng)的零售業(yè)態(tài)矩陣，建構(gòu)了以消費(fèi)者為中心的全品類全管道全客群的零售運(yùn)營體系。

2.實(shí)現(xiàn)「人、場(chǎng)、貨」的數(shù)位化升級(jí)?！溉恕沟臄?shù)位化，線上核心就是移動(dòng)支付能鎖定數(shù)字帳戶的真實(shí)身份，從而建立以真實(shí)身份為核心的客戶終身價(jià)值管理。線下核心是場(chǎng)景流量，通過場(chǎng)景化的業(yè)態(tài)設(shè)計(jì)來吸附年輕人的注意力和攔截線下流量。2018年，蘇寧易購實(shí)現(xiàn)62%銷售收入來自互聯(lián)網(wǎng)，其中數(shù)位化的「人」作用非常大。

「場(chǎng)」的數(shù)位化，核心是數(shù)位化場(chǎng)景化門店。包括對(duì)消費(fèi)者行為的洞察與分析、以消費(fèi)者體驗(yàn)為核心的門店動(dòng)線優(yōu)化、通過場(chǎng)景化設(shè)計(jì)打通線上內(nèi)容流量和線下場(chǎng)景流量，以及以消費(fèi)者為核心建立購物之外的消費(fèi)場(chǎng)景（金融、文創(chuàng)、體育等協(xié)同產(chǎn)業(yè)）。

「貨」的數(shù)位化，核心是基於銷售預(yù)測(cè)的反向定制生產(chǎn)、庫存優(yōu)化、物流優(yōu)化。

2018年1月，南京新街口蘇寧生活廣場(chǎng)做數(shù)位化升級(jí)，改造之後銷售收入同比增長16%。消費(fèi)者停留時(shí)間、購買決策等消費(fèi)者行為數(shù)據(jù)，成為產(chǎn)品選品和研發(fā)迭代的重要依據(jù)。

3.完成互聯(lián)網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)架構(gòu)重構(gòu)。大多數(shù)零售企業(yè)在技術(shù)架構(gòu)上，早期都是POS（門店銷售系統(tǒng)）+ERP（企業(yè)資源計(jì)畫），後來升級(jí)成線上WCS（電商解決方案）+線下POS（門店銷售系統(tǒng)），最後升級(jí)成O2O線上線下漸進(jìn)式融合。

蘇寧擁有11000多IT工程師，收入2%投入研發(fā)，打造了傳統(tǒng)零售業(yè)為數(shù)不多的互聯(lián)網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)級(jí)雲(yún)服務(wù)。

4.完成連通產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的服務(wù)架構(gòu)重構(gòu)。主要體現(xiàn)在蘇寧小店進(jìn)城市社區(qū)和蘇寧縣鎮(zhèn)店下沉進(jìn)3、4線城鎮(zhèn)。前者是服務(wù)半徑內(nèi)的流量攔截和供應(yīng)鏈優(yōu)化，後者是賦能縣鎮(zhèn)傳統(tǒng)小零售商，把銷售終端（小零售商）和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)（蘇寧B2B的行業(yè)服務(wù)能力）打通。

2018年，蘇寧智慧零售實(shí)現(xiàn)線下零售的逆襲，年銷售收入同比增長38%。2019年，蘇寧先後收購萬達(dá)百貨、家樂福，大舉擴(kuò)張，要在2020年開設(shè)2萬家門店。

價(jià)值重構(gòu)：新零售格局已變

中國零售業(yè)商業(yè)生態(tài)和商業(yè)邏輯正在發(fā)生深刻的變化。

我們?cè)囍o新零售下一個(gè)定義：新零售，是以消費(fèi)者為核心，以人場(chǎng)貨數(shù)位化為基礎(chǔ)設(shè)施，以流量、數(shù)據(jù)和認(rèn)知為驅(qū)動(dòng)的零售業(yè)效率革命。

1.阿里、騰訊、蘇寧代表著3種不同的新零售物種

阿里掌握了海量消費(fèi)者需求數(shù)據(jù)，以業(yè)態(tài)創(chuàng)新為驅(qū)動(dòng)力；騰訊掌握了海量消費(fèi)者注意力和國民級(jí)社交關(guān)係，自己不直接做零售，而是以流量投行和行業(yè)技術(shù)服務(wù)為驅(qū)動(dòng)力；蘇寧掌握了海量線下生活半徑流量和線下場(chǎng)景流量，通過企業(yè)雲(yún)服務(wù)和數(shù)字化轉(zhuǎn)型，以場(chǎng)景化業(yè)態(tài)矩陣為驅(qū)動(dòng)力。

2.新零售與傳統(tǒng)零售最大的區(qū)別，是人貨場(chǎng)的效率和效用雙升級(jí)

傳統(tǒng)零售是貨場(chǎng)人的順序，注重專業(yè)分工和業(yè)態(tài)驅(qū)動(dòng)。

而新零售是人場(chǎng)貨的順序，注重用戶洞察、協(xié)同效應(yīng)和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。傳統(tǒng)零售的人，是線下出錢的消費(fèi)者。新零售的人，是擁有豐富交易歷史數(shù)據(jù)和社交數(shù)據(jù)的線上數(shù)字ID，客戶不僅僅是出錢，更是商業(yè)合作者，擁有傳播、分享、體驗(yàn)、裂變等多種商業(yè)合作價(jià)值。

傳統(tǒng)零售的場(chǎng)，是指線上線下銷售門店。新零售的場(chǎng)，邏輯就完全顛覆了?！赣|點(diǎn)即終端，場(chǎng)景即門店?！钩速徫飯?chǎng)景，還有社交、娛樂、休閒、文化等多非購物場(chǎng)景下也能激發(fā)消費(fèi)需求。

傳統(tǒng)零售的貨，是高欲望消費(fèi)下的功能消費(fèi)品。新零售的貨，是消費(fèi)者需求的反向定制品，是消費(fèi)者支付意願(yuàn)度更高的體驗(yàn)型消費(fèi)、內(nèi)容型消費(fèi)、服務(wù)型消費(fèi)等的解決方案。

3.新零售的價(jià)值重構(gòu)

以消費(fèi)者為核心，重構(gòu)雲(yún)端終端。呈現(xiàn)「集約用戶、離散消費(fèi)、場(chǎng)景業(yè)態(tài)、主題品類」的大趨勢(shì)。以數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)，重構(gòu)消費(fèi)場(chǎng)景。傳統(tǒng)零售是高欲望消費(fèi)下的需求對(duì)接，新零售是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的消費(fèi)者行為洞察下的行為誘導(dǎo)和場(chǎng)景化消費(fèi)。以效率為目標(biāo)，重構(gòu)商業(yè)價(jià)值。在全面數(shù)位化的基礎(chǔ)上，優(yōu)化商業(yè)價(jià)值鏈和經(jīng)營效率。

中國零售業(yè)正在經(jīng)歷劇烈變革?；ヂ?lián)網(wǎng)電商、數(shù)位化轉(zhuǎn)型、國際化市場(chǎng)依次是不同時(shí)代的主要驅(qū)動(dòng)力。相信在不久的將來，中國零售業(yè)將追隨中國手機(jī)海外銷售的腳步，踏入國際化市場(chǎng)的大航海征程。