曾小苑

作為以家族企業(yè)興起的臺(tái)商，久裕集團(tuán)全球執(zhí)行長(zhǎng)、深圳臺(tái)商協(xié)會(huì)石巖聯(lián)誼會(huì)會(huì)長(zhǎng)陳世偉身上有著非常強(qiáng)的開放性和包容性。而開放的眼界和包容的胸懷，對(duì)於一家正在尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)來(lái)說(shuō)，是最難能可貴的。

沒(méi)有人是天生的領(lǐng)導(dǎo)者，在正式接手久裕的全面經(jīng)營(yíng)管理之前，陳世偉從品保員開始做起，這種穩(wěn)健並不是毫無(wú)調(diào)性，反而有一種尖銳。從奔波在一線員工間的執(zhí)行者到如今以茶會(huì)友、眼光獨(dú)到的管理者，陳世偉對(duì)於自己的優(yōu)勢(shì)了如指掌。

從代工到成立自主品牌

久裕交通器材（深圳）有限公司是一家專門生產(chǎn)自行車重要零件花鼓（車輪軸）與輪圈的企業(yè)。透過(guò)改善生產(chǎn)流程，現(xiàn)在的久裕將產(chǎn)品從花鼓延伸到輪組，並贊助賽事。經(jīng)過(guò)26年的發(fā)展，久裕已經(jīng)成為全球車輪軸市占率20%的前5大自行車零件商之一。

「現(xiàn)在的企業(yè)絕大部分都在做代工，品牌是中國(guó)企業(yè)很薄弱的一個(gè)環(huán)節(jié)?！?993年，久裕在深圳生根發(fā)芽，作為客戶的「代工」進(jìn)入大陸市場(chǎng)。 縱觀當(dāng)初來(lái)深圳創(chuàng)業(yè)的臺(tái)商，身上都有一筆很濃烈的色彩，這個(gè)色彩與當(dāng)時(shí)大陸的創(chuàng)業(yè)環(huán)境又有很直接的關(guān)聯(lián)。他們鮮明的個(gè)性表現(xiàn)在依附客戶的產(chǎn)品上進(jìn)行代理生產(chǎn)，也就是「代工」。

久裕推出諾飛客輪組品牌是在進(jìn)入花鼓行業(yè)20多年後，選擇自主品牌之路。陳世偉認(rèn)為，走出代工的第一步必須有一定規(guī)模的量產(chǎn)，這是保證一個(gè)企業(yè)能否順利成長(zhǎng)的首要因素。代工企業(yè)是否選擇走自主品牌之路，關(guān)鍵還是看企業(yè)掌握核心技術(shù)的能力和占領(lǐng)市場(chǎng)份額的比例。從代工到自主品牌的創(chuàng)建，也並非沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)?！改憧梢詾槎嗉移放铺峁┐?，這些品牌之間可能是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；一旦你開始加入自主品牌隊(duì)列，你就成為原來(lái)所有合作方的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不但存在失去現(xiàn)有訂單的風(fēng)險(xiǎn)，還會(huì)因轉(zhuǎn)型不順暢導(dǎo)致企業(yè)陷入困境」，陳世偉說(shuō)道。

從代工企業(yè)到品牌企業(yè)，這次大轉(zhuǎn)身意味著要面對(duì)新的風(fēng)險(xiǎn)，但轉(zhuǎn)型卻是必然。這不僅是代工多年，企業(yè)積累的技術(shù)、管理水平提高到一定階段的必然選擇；客觀上講，也是勞動(dòng)力成本逐年增加的突圍之策，更是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的契機(jī)。

陳世偉認(rèn)為，久裕在大陸辦廠進(jìn)軍自行車產(chǎn)業(yè)以後，成本考量跟臺(tái)灣廠商完全不一樣，「臺(tái)灣產(chǎn)業(yè)不能像過(guò)去一樣，只在成本、勤奮上下功夫，還必須在產(chǎn)品上做出差異化，才能與大陸及全球的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)?！?/p>

久裕從代工企業(yè)到組建自己品牌，再到旗下的品牌久裕（Joy）、諾飛客（Novatec）、Factor等成功打入歐美日市場(chǎng)，憑借多年的輪組市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，久裕自主創(chuàng)立的品牌得到行業(yè)內(nèi)的一致認(rèn)可。

實(shí)現(xiàn)品牌夢(mèng)想，除了企業(yè)自身努力，還需要外部環(huán)境給予他們更多支持，比如知識(shí)產(chǎn)權(quán)領(lǐng)域的保駕護(hù)航。一家代工企業(yè)過(guò)去面對(duì)的是客戶，現(xiàn)在面對(duì)的是無(wú)數(shù)個(gè)消費(fèi)者，一次失敗的物流可能就會(huì)帶來(lái)壞口碑。和過(guò)去代工企業(yè)按訂單生產(chǎn)，成品出廠即有銷售渠道比，做自主品牌，意味著完全將企業(yè)產(chǎn)品推向市場(chǎng)；企業(yè)不僅要開拓產(chǎn)品設(shè)計(jì)，還要配套倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營(yíng)和零售。

從墊底到行業(yè)第一

2002年，久裕加入了臺(tái)灣自行車協(xié)進(jìn)會(huì)（A-Team）。當(dāng)時(shí)，自行車產(chǎn)業(yè)正面臨轉(zhuǎn)型考驗(yàn)，因?yàn)榕_(tái)灣制造生產(chǎn)的成本高漲，這個(gè)問(wèn)題引起了自行車的兩大巨頭捷安特和美利達(dá)的重視，他們決定結(jié)合零組件廠成立臺(tái)灣自行車協(xié)進(jìn)會(huì)「A-Team」，當(dāng)時(shí)A-Team的會(huì)員只有20多個(gè)公司加入，久裕在裡面的排名是倒數(shù)第一。

「倒數(shù)第一讓我們意識(shí)到，這已經(jīng)不是薪水領(lǐng)多少的問(wèn)題，而是團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)問(wèn)題?！龟愂纻ヒ庾R(shí)到久裕的產(chǎn)品與行業(yè)先進(jìn)相比還有很大差距，與A-Team會(huì)員彼此競(jìng)爭(zhēng)，也讓他明白今後的改進(jìn)方向，他力圖從觀摩中改善製程，突破傳統(tǒng)瓶頸，並透過(guò)自動(dòng)化提升產(chǎn)能效益。同時(shí)，排名上的倒數(shù)第一，也讓久裕的成員達(dá)成共識(shí)，他們認(rèn)為，工作不僅僅只有薪水問(wèn)題，還關(guān)乎團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)，他們齊心協(xié)力把工作環(huán)境內(nèi)所有能夠用上的資源用於研發(fā)，由於團(tuán)隊(duì)工作氣氛的高漲，短短半年，久裕的成績(jī)?cè)俅翁釄?bào)給A-Team時(shí)，得到了所有成員的認(rèn)可，成為模範(fàn)企業(yè)。

作為被稱為「夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)」的傳統(tǒng)製造業(yè)，陳世偉對(duì)此有不同的看法，「只有夕陽(yáng)工廠，沒(méi)有夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)；沒(méi)有不景氣，只有不爭(zhēng)氣?！咕迷Ｒ徊揭荒_印，從花鼓到輪組，再到進(jìn)入與電力結(jié)合的電動(dòng)自行車、電動(dòng)機(jī)車以及手搖電動(dòng)自行車領(lǐng)域中，業(yè)務(wù)不斷發(fā)展壯大。

從「倒數(shù)第一」，到現(xiàn)在擁有深圳、昆山、泰州3個(gè)大型工廠，2個(gè)海外分公司，經(jīng)過(guò)26年的發(fā)展，久裕成為全球車輪軸市占率20%的前5大自行車零件商之一，總員工達(dá)到3000人，公司產(chǎn)品市場(chǎng)占有率占全世界23%、占大陸市場(chǎng)60%。

車隊(duì)裏的意外收獲

2012年，作為零件廠商，久裕開始成立車隊(duì)。2015年4月公司正式成立諾飛客-UCC車隊(duì)（原諾飛客-彥豪中國(guó)車隊(duì)）。成立車隊(duì)，陳世偉的初衷很簡(jiǎn)單：「我們希望能有更多的人來(lái)騎自行車?！孤l(fā)現(xiàn)了一個(gè)很有趣的一個(gè)現(xiàn)象，品牌和車隊(duì)能夠相輔相成。

車隊(duì)會(huì)安排隊(duì)員們到全大陸各地去參加多場(chǎng)比賽，在比賽的間隙裏，車隊(duì)會(huì)要求隊(duì)員到當(dāng)?shù)氐能嚨暄Y直接與車友交流，講解訓(xùn)練和比賽的心得。

同時(shí)，在當(dāng)?shù)赜?xùn)練時(shí)，隊(duì)員也要發(fā)動(dòng)各種的社交渠道，號(hào)召當(dāng)?shù)氐能囉岩黄痱T車，加深與車友的交流，發(fā)揮他們作為久裕品牌形象大使的作用，也能直接了解到車友的需求，反饋給市場(chǎng)和設(shè)計(jì)人員。這樣做不但通過(guò)比賽證明了久裕器材的優(yōu)越性能，而且可以在車友交流上扮演重要角色。久裕要將品牌往中高端推進(jìn)，要花大量的心思在推廣上，而車隊(duì)就是不能忽視的一環(huán)。

除了競(jìng)賽層面外，車隊(duì)也給兩岸騎行愛(ài)好者更多的表現(xiàn)機(jī)會(huì)，將他們帶到大陸參加更高水準(zhǔn)的比賽，也借助這個(gè)平臺(tái)，讓兩岸的年輕人有了不錯(cuò)的交流。

這種雙向的推進(jìn)，讓陳世偉越來(lái)越重視車隊(duì)對(duì)品牌推廣的影響力。到現(xiàn)在，久裕贊助國(guó)內(nèi)外超過(guò)20個(gè)自行車車隊(duì)，每年贊助國(guó)內(nèi)外賽事80場(chǎng)余場(chǎng)、陳世偉認(rèn)為，與車手溝通能夠獲得相對(duì)好的產(chǎn)品反饋，這種反饋能引導(dǎo)或幫助久裕進(jìn)行產(chǎn)品改進(jìn)。除了兢兢業(yè)業(yè)做產(chǎn)品外，還要有親近消費(fèi)者的設(shè)計(jì)，這樣做出來(lái)的設(shè)計(jì)才是消費(fèi)者所喜歡的，才能有口碑，有知名度。

逆勢(shì)也能起飛

2015年，自行車行業(yè)開始進(jìn)入重新洗牌時(shí)期，共享單車的普及沖擊到低端自行車市場(chǎng)，加速了行業(yè)淘汰。陳世偉同時(shí)也面臨著中美貿(mào)易戰(zhàn)政策影響的雙重夾擊。

「由於中美貿(mào)易戰(zhàn)的政策影響，久裕大部分的客戶已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了東南去市場(chǎng)，甚至歐洲市場(chǎng)。」陳世偉因此想到，「在諾飛客的輪組產(chǎn)品已經(jīng)有了較高的市場(chǎng)認(rèn)知度的情況下，應(yīng)該花大力氣在公路車產(chǎn)品的研發(fā)上?！?/p>

這其實(shí)非?？简?yàn)其中每一個(gè)獨(dú)立業(yè)態(tài)的運(yùn)營(yíng)能力。如果久裕的生產(chǎn)的品牌競(jìng)爭(zhēng)力不足，不僅無(wú)法構(gòu)成產(chǎn)品的品牌生態(tài)，反而產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)的高成本也會(huì)拖累整個(gè)企業(yè)。為了產(chǎn)品與品牌的協(xié)同和聯(lián)動(dòng)，陳世偉決定成立泰山工廠。

產(chǎn)能泛濫和高庫(kù)存的直接效果就是自行車產(chǎn)品價(jià)值的下降，共享單車的湧入給自行車行業(yè)帶來(lái)了產(chǎn)能過(guò)剩的苦澀。成立泰山工廠，毫無(wú)疑問(wèn)是在整個(gè)自行車市場(chǎng)低迷期進(jìn)行的大膽舉動(dòng)。

為什麼在市場(chǎng)的低迷期還選擇逆勢(shì)擴(kuò)張呢？

陳世偉認(rèn)為這是最好的應(yīng)對(duì)方案，嘗試「新玩法」，在泰州成立具備自動(dòng)化生產(chǎn)能力的工廠，從而有效地降低生產(chǎn)成本。泰州工廠的價(jià)值是提高自動(dòng)化生產(chǎn)能力，結(jié)合大批量生產(chǎn)和統(tǒng)一規(guī)格，可以有效地降低生產(chǎn)成本。泰州工廠在2019年4月開始運(yùn)行，屆時(shí)鐵制花鼓產(chǎn)能可以達(dá)到200萬(wàn)個(gè)以上，也會(huì)整合鋁合金花鼓產(chǎn)能。

與此同時(shí)，陳世偉帶領(lǐng)久裕推出一些高性價(jià)比的產(chǎn)品，他堅(jiān)守久裕作為行業(yè)龍頭的底線，不為價(jià)格因素而向質(zhì)量妥協(xié)，「久裕的品牌是一步步打拚出來(lái)的，容不得質(zhì)量上一點(diǎn)疏忽?！?/p>

一家成功的企業(yè)都有自身一套獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。從短期著想，還是從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，這很考驗(yàn)企業(yè)家的魄力。

陳世偉帶領(lǐng)久裕在市場(chǎng)不濟(jì)的情況下逆勢(shì)擴(kuò)張，勇氣可嘉。雖然短期的開設(shè)工廠支出將會(huì)很大，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)看，這是久裕在自動(dòng)化和降低成本上走出的重要一步；再配合齊全的產(chǎn)品研發(fā)和營(yíng)銷推廣，可以形成更強(qiáng)勢(shì)的規(guī)模效應(yīng)。