劉洋

摘 要：根據(jù)公司戰(zhàn)略部署及經(jīng)營需要，我公司將變壓器配套公司——“結(jié)構(gòu)公司”，進行吸收合并，由子公司列為油箱分廠，其生產(chǎn)經(jīng)營活動仍有一定的相對獨立性，公司以利潤中心的形式，細化至班組，對其進行核算及考核。

關(guān)鍵詞：成本核算;考核管理

通過對現(xiàn)狀及存在問題的分析，收集現(xiàn)場基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，建立分廠內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格體系和標(biāo)準(zhǔn)成本體系，細化分廠、班組核算及考核體系，實現(xiàn)精細化管理，提升分廠及班組節(jié)材降耗的積極性。

一、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)計與成本核算管理

（一）現(xiàn)狀

目前，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)計基本是以車間為單位統(tǒng)計、匯總，班組（工序）的數(shù)據(jù)統(tǒng)計體系沒有建立起來。產(chǎn)品成本核算包括原材料、燃料動力費、職工薪酬、制造費用四部分，在核算產(chǎn)品成本時，原材料以材料定額為依據(jù)進行分配，其他三項費用（指燃料動力費、職工薪酬、制造費用）根據(jù)定額工時進行分配。

1.主材：按主材定額分攤主材耗用量和耗用金額。

2.輔料：依據(jù)主材金額按比例分攤。

3.外購件：按工作號記入單臺產(chǎn)品成本。

4.外協(xié)加工費：根據(jù)主材金額分攤計入單臺產(chǎn)品成本。

5.漆膜費：根據(jù)本月入庫產(chǎn)品工藝定額分攤。

6.運費：主要是銷售產(chǎn)品發(fā)生的運輸費用，計入單臺產(chǎn)品成本。

7.燃料動力費是依據(jù)公司的《月能源計量收費表》，確認耗用量及金額。

8.職工薪酬分配是根據(jù)人力資源部提供的工資明細表分類匯總。

9.制造費用主要包含職工工資、折舊費、運輸費、租賃費等。

（二）存在的問題

核算單元較粗，基層班組等數(shù)據(jù)發(fā)生的基礎(chǔ)單位未形成各項成本數(shù)據(jù)的積累，財務(wù)精細化核算可從班組直接獲得的成本數(shù)據(jù)基本缺失，主要體現(xiàn)在材料耗用、班組（工序）產(chǎn)出等方面。材料消耗數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，不能準(zhǔn)確統(tǒng)計現(xiàn)場材料利用率等關(guān)鍵數(shù)據(jù)，成本核算精細化程度略低，期間費用分攤較多，不能準(zhǔn)確分配到單臺產(chǎn)品。

（三）管理方案

基本思路：結(jié)構(gòu)公司調(diào)整為油箱分廠后，油箱分廠繼續(xù)作為利潤中心管理，有利于提升油箱分廠的積極性，提升油箱分廠的產(chǎn)出效率。同時，借此機會將核算細化到工序聯(lián)系非常緊密的一個或者幾個班組組成小的利益共同體。

基本方案：

1.成本核算單元由車間核算調(diào)整為班組核算，對材料領(lǐng)用、消耗等以利益共同體為單位進行統(tǒng)計，提升成本核算的精細化水平;

2.油箱分廠設(shè)立經(jīng)營核算室，收集管理班組核算數(shù)據(jù)，準(zhǔn)確核算單臺油箱成本，財務(wù)部根據(jù)單臺油箱成本，核算變壓器單臺產(chǎn)品總成本。

3.設(shè)立內(nèi)部轉(zhuǎn)移標(biāo)準(zhǔn)價格體系，與發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系的內(nèi)部單位進行虛擬半成品和勞務(wù)的結(jié)算，測算分廠、班組的管理效益;

4.建立車間和班組成本數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)成本體系，與實際發(fā)生成本與耗用進行對比，進行差異分析，不斷提升分廠、班組效率和效益。

5.實施彈性預(yù)算管控，根據(jù)實際分廠產(chǎn)出的數(shù)量，以標(biāo)準(zhǔn)單價和標(biāo)準(zhǔn)成本，建立彈性預(yù)算效益指標(biāo)，使預(yù)算目標(biāo)更科學(xué)、更合理。

分廠? ?月?lián)p益表

編制單位： ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?金額：元

二、考核體系管理

（一）現(xiàn)狀

原結(jié)構(gòu)公司定位為保變電氣內(nèi)部配套公司，經(jīng)營業(yè)績評價體系包括營業(yè)收入、扣非后利潤、利潤總額、制造費用、管理研發(fā)費用、銷售費用、財務(wù)費用、經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量、存貨余額、生產(chǎn)作業(yè)計劃完成率、材料利用率、結(jié)構(gòu)件送檢合格率、人均銷售收入、人均利潤總額十四個指標(biāo)。

（二）目前的考核體系已不適應(yīng)當(dāng)前油箱分廠的管理模式，根據(jù)油箱分廠的彈性預(yù)算管控模式，考核體系調(diào)整為如下。

三、預(yù)期達到的效果

提升油箱分廠成本核算的精細化程度，清晰了解各班組、各工作號實際材料消耗情況，提高成本核算準(zhǔn)確性。夯實了生產(chǎn)現(xiàn)場數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，對下一步材料利用率的提升和進一步節(jié)材降耗，打下堅實基礎(chǔ)。施彈性預(yù)算管控，進一步提升了預(yù)算管理的科學(xué)性，通過實際與預(yù)算和標(biāo)準(zhǔn)成本的對比，分析原因，有利于進一步提升管理水平。創(chuàng)新考核激勵機制，鼓勵分廠和班組，擴大產(chǎn)出、節(jié)材降耗，不斷提升生產(chǎn)效率。