黃強

摘 要：自從改革開放之后，我國的經(jīng)濟發(fā)展也逐漸邁上正軌，基于改革開放的政策優(yōu)惠，我國民營企業(yè)以迅猛的趨勢高速發(fā)展，這些企業(yè)家在改革開放至今的40余年里積累了巨大的技術(shù)、人才、資金、人脈、市場等資源，民營企業(yè)家為國民經(jīng)濟增長做出了巨大貢獻(xiàn)，民營企業(yè)仍面臨著巨大的問題，隨著原材料與勞動力的價格逐步上升，導(dǎo)致民營企業(yè)在市場中的價格優(yōu)勢慢慢消失。在制度方面民營企業(yè)多數(shù)是自主創(chuàng)業(yè)發(fā)展起來的，部分企業(yè)仍然以最原始財務(wù)管理方式與組織框架管理。本文就民營企業(yè)的財務(wù)管理方面的問題進(jìn)行探討研究。

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理;內(nèi)部控制;民營企業(yè)

一、引言

1.研究背景

改革開放之前，我國國民經(jīng)濟遭受巨創(chuàng)，但是在改革開放后的40年中，我國國民經(jīng)濟取得了傲人的成績，民營企業(yè)的發(fā)展數(shù)量與規(guī)模都十分驚人。當(dāng)前2019年上半年，民營經(jīng)濟占據(jù)我國總GDP的76%，上繳稅務(wù)占據(jù)75%左右，民營企業(yè)為當(dāng)前的社會73.6%提供了就業(yè)崗位，民營工業(yè)形成的規(guī)模及其附加工業(yè)值都占據(jù)企業(yè)自身利潤的57%左右，當(dāng)前各類民營企業(yè)實現(xiàn)了我國對外貿(mào)易出口的72%，在當(dāng)前城鎮(zhèn)投資規(guī)模上面，民營企業(yè)的投資比例占據(jù)超過了58.5%，通過對當(dāng)前智陣科技數(shù)據(jù)顯示分析，當(dāng)前我國中小企業(yè)數(shù)量達(dá)到了4700萬戶，占據(jù)我國企業(yè)總數(shù)的9層以上。民營企業(yè)在我國經(jīng)濟發(fā)展中占據(jù)著無可替代的位置，成為了我國未來經(jīng)濟的重要支柱。

2.研究目的與意義

本文對當(dāng)前民營企業(yè)財務(wù)管理的途徑進(jìn)行深入的研究分析，在操作的過程中以實際為出發(fā)點，關(guān)注重難點。多角度解釋了民營企業(yè)財務(wù)管理弱的原因分析，對當(dāng)前財務(wù)管理的提高合規(guī)的管控是解決企業(yè)資金難、企業(yè)財務(wù)管理難的重要途徑。

二、相關(guān)理論

1.財務(wù)管理

財務(wù)管理（Financial Management）指的是當(dāng)前整體環(huán)境目標(biāo)下，對資產(chǎn)的購置、財務(wù)的籌資和企業(yè)經(jīng)營中的現(xiàn)金流量（營運資金）合理的利潤分配管理。財務(wù)會計重點是對以往的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進(jìn)行核算監(jiān)督審查的作用，對外部企業(yè)利益相關(guān)者提供企業(yè)的財務(wù)狀況與生存發(fā)展的能力信息。財務(wù)管理往往體現(xiàn)在管理上是對企業(yè)的資源統(tǒng)籌規(guī)劃最大化的運營。

2.內(nèi)部控制的定義

內(nèi)部控制是指的企業(yè)或者經(jīng)營的范圍是完整嚴(yán)密的管理體系中，在整個管理的體系中具有嚴(yán)格的控制方法、程序、措施等規(guī)范當(dāng)前企業(yè)的合理運營項目。對當(dāng)前的內(nèi)部分工進(jìn)行相互的制約約束的作用，來讓企業(yè)財產(chǎn)的完整或者安全性具有管理控制職能。

3.內(nèi)部控制的特點及目標(biāo)

（1）企業(yè)內(nèi)部控制的特點

內(nèi)部控制具有以下兩種特點：一具有管理規(guī)定性及牽制性。內(nèi)部控制是通過不同崗位的融合、管控分離、審批授權(quán)、經(jīng)濟調(diào)控分析，以達(dá)到相互融合監(jiān)督、相互制約的作用，企業(yè)的內(nèi)部控制是動態(tài)的管理機制，在監(jiān)督牽制中發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)行調(diào)整管理。二具有全局的廣泛性，內(nèi)部控制始終貫穿于整個企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)營運范圍中。

（2）內(nèi)部控制的目標(biāo)

內(nèi)部控制目標(biāo)是指要求內(nèi)部控制完成的任務(wù)或達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。它用來促進(jìn)企業(yè)組織的有效營運，以確保各部門均能發(fā)揮應(yīng)有的功能。

主要包含以下幾點：

①建立和完善符合現(xiàn)代管理要求的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，形成科學(xué)的決策機制、執(zhí)行機制和監(jiān)督機制，確保單位經(jīng)營管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

②建立行之有效的風(fēng)險控制系統(tǒng)，強化風(fēng)險管理，確保單位各項業(yè)務(wù)活動的健康運行。

③堵塞、消除隱患，防止并及時發(fā)現(xiàn)和糾正各種欺詐、舞弊行為，保護單位財產(chǎn)的安全完整。

④規(guī)范單位會計行為，保證會計資料真實、完整，提高會計信息質(zhì)量。

⑤確保國家有關(guān)法律法規(guī)和單位內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。

三、基于內(nèi)部控制導(dǎo)向的中小企業(yè)財務(wù)管理研究——以暴風(fēng)集團股份有限公司為例

1.公司簡介

暴風(fēng)集團股份有限公司主營是互聯(lián)網(wǎng)信息服務(wù)業(yè)務(wù)，暴風(fēng)影音軟件是當(dāng)前公司項目中策劃最成功的產(chǎn)品，從2003年開始，暴風(fēng)致力于為用戶提供便捷方便的視頻音頻播放產(chǎn)品，數(shù)據(jù)統(tǒng)計截止于2017年末，暴風(fēng)的工程師對數(shù)以億計的視頻文件進(jìn)行大數(shù)據(jù)調(diào)研分析，對當(dāng)前的視頻播放需求格式超過了600多種解鎖支持分析。以2014年為例，暴風(fēng)影音每日活躍用戶超過5200萬人次，暴風(fēng)影音成功地讓6億人次互聯(lián)網(wǎng)用戶觀看視頻。

2.公司現(xiàn)狀

2015年，暴風(fēng)集團股份有限公司達(dá)到了巔峰。當(dāng)年3月，暴風(fēng)集團上市，最初發(fā)行價為7.24元，但40天36個漲停，在2015年5月末，股價達(dá)到327.01元，漲了44倍，被市場稱為“妖股”，市值最高的時候一度超過400億元。

僅僅4年后，暴風(fēng)集團不僅業(yè)績虧損嚴(yán)重，還面臨著退市危機，暴風(fēng)集團陷入了財務(wù)困境，全國法院執(zhí)行平臺不斷增加執(zhí)行人的消息，截止到2018年年度虧損達(dá)到11億元，上半年盈利了5614萬元，公司預(yù)計虧損達(dá)到了9.11億元，但是相比如財務(wù)經(jīng)營帶來的風(fēng)險，在推廣產(chǎn)品項目上暴風(fēng)影音在市場上不斷萎縮，對比同類競品缺乏更多的創(chuàng)新以及好的用戶體驗，整個2018年暴風(fēng)困境頻出，融資增墓資金從20億銳減至18億，5000萬的定增計劃，都難以實現(xiàn)。暴風(fēng)集團大量裁員，減少虧損，高層管理離職頻發(fā)，真正的掌控者目前只剩一人。

公司市值也只剩下20億元，甚至被視為“樂視第二”。暴風(fēng)集團股份有限公司所暴露出來的各種各樣的問題都和公司管理人員不重視財務(wù)管理工作有關(guān)。

3.財務(wù)管理問題

（1）內(nèi)部控制制度缺失

在暴風(fēng)集團股份有限公司中，集團決策全是通過股東大會進(jìn)行決策，甚至沒有戰(zhàn)略委員會與預(yù)算委員會等組織框架來為公司的重大抉擇提供風(fēng)險預(yù)測。暴風(fēng)內(nèi)部管控仍然是傳統(tǒng)的一家獨大的性質(zhì)，由真正的管理者老板決定大小事務(wù)，沒有真正地制定合理的發(fā)展框架制度，子公司缺乏真正的監(jiān)督管理，對于一些重大決策判斷收購等項目，沒有良好的監(jiān)督審計，只看賬目信息缺乏長遠(yuǎn)判斷。暴風(fēng)因為項目失敗過多導(dǎo)致公司帶來巨大的經(jīng)濟損失。

（2）財務(wù)管理制度落后

暴風(fēng)公司通過對外投資和并購等方式掌握大量企業(yè)與技術(shù)。這些企業(yè)中既有民營企業(yè)也有上市公司，在財務(wù)管理的體制方面存在著各種各樣的問題，因為其收購的公司制度不同。暴風(fēng)集團股份有限公司決定采用集中式財務(wù)管理制度，其主要操作方式就是集團對旗下子公司實行嚴(yán)格控制和統(tǒng)一的財務(wù)管理方式，實際實踐中，由于暴風(fēng)集團股份有限公司不斷地對于新收購的企業(yè)進(jìn)行財務(wù)人員方面的調(diào)整，但是又沒有派駐財務(wù)總監(jiān)進(jìn)行統(tǒng)一的管理，導(dǎo)致子公司在接受集團任務(wù)以及政策的時候不能第一時間落實貫徹，雖然公司規(guī)模已經(jīng)發(fā)展壯大，但是積累經(jīng)驗不足，導(dǎo)致其未找到有效的管理方式。

（3）預(yù)算管理制度薄弱

2016年，暴風(fēng)集團發(fā)布公式，暴風(fēng)集團子公司暴風(fēng)投資與光大資本公司簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，讓光大資本設(shè)立產(chǎn)業(yè)并購基金，出資手中47億元收購MP&Silva Holdings S.A。（MPS）股東手中65%的股權(quán)，按照合同協(xié)議，以暴風(fēng)集團管理者馮鑫為光大資本兜底，承諾上市，光大又以優(yōu)先級合伙人兜底，承諾35億差額，但是收購三年后，公司就Mps破產(chǎn)清算，暴風(fēng)也難以運營承繼。Mps破產(chǎn)后，基金項目于2019年2月26日到期，無法補足光大資本35億元差額義務(wù)。

暴風(fēng)決策者沖昏了頭腦，忽略了企業(yè)自身資金實力，技術(shù)實力與市場現(xiàn)狀，其根本原因是因為內(nèi)部控制缺失后導(dǎo)致未能洞察投資風(fēng)險。多風(fēng)險、多項目，財力分散導(dǎo)致企業(yè)處于破產(chǎn)邊緣。

四、公司基于內(nèi)部控制導(dǎo)向的中小企業(yè)財務(wù)管理研究思路

通過研究暴風(fēng)集團的財務(wù)管理現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)財務(wù)管理混亂的主要原因便是內(nèi)部環(huán)境較差，導(dǎo)致其控制資金的能力缺失，防范風(fēng)險的能力較差，無法發(fā)揮對于財務(wù)管理的能力。如何將標(biāo)準(zhǔn)控制和非標(biāo)準(zhǔn)控制有機融合在一起，構(gòu)建集團財務(wù)控制方式體系，優(yōu)化集團財務(wù)控制的主要途徑：

1.組織控制

戰(zhàn)略、組織、行為三者是互相作用的關(guān)系。行為影響戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織，組織影響行為。組織與戰(zhàn)略之間的聯(lián)系說明了組織的主要性。一個企業(yè)之所以存在是因為由組織作為載體并行使控制權(quán)。組織的層次一定要由企業(yè)集團財務(wù)進(jìn)行掌控，公司委托的代理要與其相對應(yīng)。在一個集團企業(yè)中，通常存在多個利益主體關(guān)系，普遍為母公司、各個子公司、各公司高管、基層干部、員工組成。各層一定要有明確的權(quán)責(zé)意識，員工出錯，頂頭上司承擔(dān)，層層如此。只有各種規(guī)章制度、措施與政策嚴(yán)格貫徹落實才能實現(xiàn)暴風(fēng)集團的長遠(yuǎn)發(fā)展。

2.人員控制

集團財務(wù)管理的主要操作者就是財務(wù)部門。對于企業(yè)集團中財務(wù)部門的管理效果直接影響到整個企業(yè)的資金鏈。所以對于企業(yè)財務(wù)人員控制主要方法是暴風(fēng)集團委派財務(wù)總監(jiān)到各個子公司進(jìn)行人員管理的方式。

3.信息控制

內(nèi)部信息與外部信息一起組成信息控制，財務(wù)分為財務(wù)信息與非財務(wù)信息。信息范圍包括內(nèi)部信息和外部信息;信息控制有兩種方式，第一種是把財務(wù)控制系統(tǒng)接入到暴風(fēng)集團信息管理總系統(tǒng)當(dāng)中，形成審批控制、預(yù)算控制、授權(quán)控制、分工控制和報告控制等各項控制都融入到總系統(tǒng)當(dāng)中的管理體系，完成財務(wù)管理數(shù)據(jù)化、一體化與集成化的內(nèi)部控制管理制度，實現(xiàn)精確的財務(wù)管理，實時的財務(wù)動態(tài)。第二，市場動態(tài)與盈虧報告要定時定期地反饋到暴風(fēng)集團管理層，這樣管理層才能及時明確風(fēng)險，了解企業(yè)當(dāng)前運行狀態(tài)。

企業(yè)信息系統(tǒng)下便形成了一個以財務(wù)信息系統(tǒng)為主的子系統(tǒng)，可以與集團內(nèi)部其他系統(tǒng)實現(xiàn)信息共享，提高了工作效率的同時還做到了事前、事中、事后的動態(tài)控制。

4.審計控制

作為審計部門最核心的便是獨立性與有效性。審計部門的結(jié)構(gòu)框架是否合理是增強審計內(nèi)部獨立性的關(guān)鍵因素之一。目前成熟的審計體系結(jié)構(gòu)為：審計部門獨立所有部門，并且由集團總經(jīng)理與審計委員會直接領(lǐng)導(dǎo)。審計不僅僅要完全實現(xiàn)現(xiàn)代信息化，還要對集團的各種資產(chǎn)進(jìn)行審計，其中包括有形資源與無形資源，其范圍也較為廣泛，涉及到事前、事中、事后審計與戰(zhàn)略布局審計。審計部門是實現(xiàn)集團內(nèi)部控制的關(guān)鍵因素，一個優(yōu)秀的審計部門有利于提升整個集團企業(yè)的工作效率。

五、結(jié)論

（1）本文對暴風(fēng)集團管理系統(tǒng)的現(xiàn)狀和背景進(jìn)行了深入的調(diào)研，同時還對財務(wù)管理系統(tǒng)的概念、內(nèi)容、內(nèi)部控制的定義、特點、目標(biāo)與實施方法進(jìn)行敘述。

（2）本文結(jié)合了暴風(fēng)集團發(fā)展的現(xiàn)狀與財務(wù)管理體制落后，預(yù)算管理制度薄弱，內(nèi)部控制制度缺失三個方面進(jìn)行針對性的細(xì)致分析與設(shè)計。

（3）本文是結(jié)合了財務(wù)管理系統(tǒng)與內(nèi)部控制導(dǎo)向理論分析后的結(jié)果，構(gòu)建了整個財務(wù)管理系統(tǒng)的框架和核心功能模塊。

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