金曄

摘 要：本文闡述TOGAF業(yè)務(wù)架構(gòu)梳理方法，描述業(yè)務(wù)架構(gòu)梳理過程和注意點，總結(jié)通過業(yè)務(wù)全景圖發(fā)現(xiàn)并優(yōu)化業(yè)務(wù)流程問題的方法。

關(guān)鍵詞：企業(yè)架構(gòu);業(yè)務(wù)架構(gòu);TOGAF;ARIS;業(yè)務(wù)全景圖;流程管理;流程優(yōu)化

1 引言

在制造業(yè)向數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型的背景下，某公司整車制造工程部與公司IT部門聯(lián)合，在部門內(nèi)部的兩個科室（車身工藝和項目管理），開展了企業(yè)架構(gòu)試點項目，并采用業(yè)界廣泛使用的方法論TOGAF（The Open Group Architecture Framework）作為理論指導(dǎo)。在項目進行過程中，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)架構(gòu)的業(yè)務(wù)架構(gòu)階段，不但是TOGAF四大架構(gòu)領(lǐng)域之首，是后續(xù)IT系統(tǒng)規(guī)劃和實施的基礎(chǔ)步驟;同時也為業(yè)務(wù)部門梳理、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，進行流程再造提供了系統(tǒng)全面的方法論。

2 業(yè)務(wù)流程管理的痛點

業(yè)務(wù)流程是確保企業(yè)日常工作的正常開展、各部門的順暢對接的基礎(chǔ)和依據(jù)。因此，流程的好壞是衡量公司管理水平的一個最佳的標準。

在實際工作開展中，經(jīng)常會遇到3類流程問題，導(dǎo)致工作無法順利推進下去。

2.1 流程缺失

員工在執(zhí)行某項工作時，找不到流程文件，員工就會按照各自的理解開展工作，無法保證最終交付物的質(zhì)量。

2.2 流程內(nèi)容重復(fù)，職責(zé)定義不一致

同一件事情，交付部門寫在流程A中，接收部門寫在流程B中，不同的流程中職責(zé)定義不同，就會造成問題扯皮推諉，影響解決效率。

2.3 流程不合理

有的流程看似洋洋灑灑寫了十幾頁，卻沒有寫清楚輸入、輸出、各部門職責(zé)和具體業(yè)務(wù)步驟，員工在實際執(zhí)行時就會產(chǎn)生各種偏差。

在業(yè)務(wù)流程管理和優(yōu)化上，不同崗位的需求是不一樣的。作為高層管理者、業(yè)務(wù)流程架構(gòu)師，通常希望從全局的角度橫向扁平化地了解每一個流程之間的關(guān)系。而基層管理者和具體業(yè)務(wù)執(zhí)行人，又需要從單個或某幾個流程出發(fā)，縱向了解流程中各項任務(wù)的相關(guān)職責(zé)方、輸入輸出和操作方法。這就好比是盲人摸象，每個人摸到的部位都不一樣，沒有人能知道大象真正的樣子。

如果能有一個統(tǒng)一的流程管理平臺，既能從縱向展示單個流程的所有要素，又能從橫向展示所有流程之間的關(guān)系，就能避免“盲人摸象”的發(fā)生，快速發(fā)現(xiàn)并解決以上3類問題。

3 企業(yè)架構(gòu)在業(yè)務(wù)流程管理上的幫助

隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的開展，企業(yè)架構(gòu)成為公司、部門系統(tǒng)性管理提升的常用方法論。借助企業(yè)架構(gòu)，能夠構(gòu)建業(yè)務(wù)與IT的橋梁，使IT與業(yè)務(wù)對齊，促進業(yè)務(wù)與IT的融合，助力數(shù)字化轉(zhuǎn)型。在利用TOGAF方法論，為企業(yè)規(guī)劃數(shù)字化系統(tǒng)的同時，我們發(fā)現(xiàn)，其業(yè)務(wù)架構(gòu)的梳理和建模的過程，對業(yè)務(wù)流程本身也能夠起到非常好的管理和展示作用。利用業(yè)務(wù)架構(gòu)全景圖，將業(yè)務(wù)需求結(jié)構(gòu)化展示，部門管理層和業(yè)務(wù)架構(gòu)師不但能輕易獲得全局視角，對每一個流程之間的關(guān)系一目了然，還能深入下鉆到每一個流程中，管理單個流程的所有要素。利用ARIS（企業(yè)架構(gòu)工作常用工具軟件），甚至可以將業(yè)務(wù)流程文件半結(jié)構(gòu)化管理，使用數(shù)字化手段對組織、崗位、輸入輸出信息集等共用要素進行統(tǒng)一管理。

4 業(yè)務(wù)架構(gòu)梳理和建模過程

按照TOGAF架構(gòu)開發(fā)方法（圖1），圍繞需求管理，一共分八大步驟（不包括預(yù)備階段）。本案的目的是形成業(yè)務(wù)與IT相結(jié)合的數(shù)字化系統(tǒng)規(guī)劃藍圖，因此經(jīng)過裁剪，選擇了業(yè)務(wù)架構(gòu)、信息架構(gòu)兩個階段作為項目范圍。本文將著重闡述業(yè)務(wù)架構(gòu)部分的工作。

在實際操作的過程中，由于TOGAF對如何做業(yè)務(wù)架構(gòu)沒有詳細的方法指南，我們通過本次試點項目，自己摸索總結(jié)了一套在ARIS軟件中業(yè)務(wù)架構(gòu)建模的具體執(zhí)行方法和注意點。

4.1 確定企業(yè)愿景和價值鏈

不管是以公司產(chǎn)品為中心的傳統(tǒng)價值鏈，還是以客戶為中心的新價值鏈，在業(yè)務(wù)架構(gòu)梳理的范圍內(nèi)，必須要有一個統(tǒng)一的價值鏈視圖，以便對具體業(yè)務(wù)進行統(tǒng)一的歸類，方便后續(xù)對標、合并。

以本案為例，由于是在整車制造工程部范圍內(nèi)的試點，因此我們首先重點討論統(tǒng)一了整車制造工程部部門級的價值鏈視圖（圖2）。參考國際通用型流程架構(gòu)，又將價值鏈分為核心業(yè)務(wù)、管理業(yè)務(wù)、支持業(yè)務(wù)三類。

在定義整車制造工程部價值鏈之前，我們曾試圖參考美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心（APQC）針對汽車行業(yè)的框架模型。但由于試點項目范圍為整車制造工程內(nèi)部，APQC定義的顆粒度就不夠細了。因此，我們又參考了公司內(nèi)部的整車開發(fā)流程，最終形成了整車制造工程部的價值鏈。

其中，整車制造工程部的核心業(yè)務(wù)有多個主要價值鏈：產(chǎn)品項目開發(fā)、非產(chǎn)品項目開發(fā)、樣車試制、工廠運維支持等。以產(chǎn)品項目開發(fā)價值鏈為例，從頭到尾又分為多個領(lǐng)域：同步工程、工藝開發(fā)、工藝驗證、工裝及設(shè)備實施、車型啟動支持等。而項目管理、知識管理等都屬于管理業(yè)務(wù)。

4.2 確定業(yè)務(wù)清單/矩陣

有了統(tǒng)一劃分的價值鏈后，整車制造工程部內(nèi)各個科室就能以此為依據(jù)，羅列出各自的業(yè)務(wù)，通常最終會形成一張業(yè)務(wù)清單。比如項目管理中包含哪些業(yè)務(wù)，工藝開發(fā)中的同步工程領(lǐng)域又包含哪些業(yè)務(wù)。

整車制造工程部的內(nèi)部按照制造工藝的不同，劃分成了不同的科室，各個科室分別管理自己的業(yè)務(wù)。在同一個價值鏈、領(lǐng)域中，各個科室有其特有的業(yè)務(wù)，也有相似或完全相同的業(yè)務(wù)。因此，我們使用了矩陣圖法，將業(yè)務(wù)領(lǐng)域作為一個因素群（豎坐標），科室作為另一個因素群（橫坐標），形成了業(yè)務(wù)矩陣（圖3）。

這樣，就可以在前期快速梳理出各個科室的業(yè)務(wù)，而不是將大量時間浪費在討論不同科室業(yè)務(wù)的相似性上。將各科室的業(yè)務(wù)全部羅列出來后，后續(xù)可以再考慮優(yōu)先在相同的領(lǐng)域中進行同類項的合并。比如，沖壓和車身在造型審核領(lǐng)域，都有流程，就可以考慮整合為整車制造工程部部門級的造型審核流程。

4.3 確定業(yè)務(wù)描述圖、業(yè)務(wù)流程圖、任務(wù)描述圖

羅列出各科室的所有業(yè)務(wù)后，還需要進一步梳理每個業(yè)務(wù)的各項要素進行梳理，比如流程中各組織/崗位的職責(zé)分工、輸入/輸出信息集、使用的系統(tǒng)等，并在ARIS軟件中建模，稱為業(yè)務(wù)描述圖（圖4）。此外，還需要通過業(yè)務(wù)流程圖（圖5），描繪每個業(yè)務(wù)中的任務(wù)，以及這些任務(wù)之間的關(guān)系。然后再對業(yè)務(wù)流程圖（圖5）進行細化，對每一個任務(wù)都進行詳細的描述，形成任務(wù)描述圖（圖6）

這部分工作的目的，是要將文字描述型的流程文件轉(zhuǎn)化為半結(jié)構(gòu)化的模型，以便后期對更細顆粒度的流程要素進行同類項合并。同時，在上一步工作的業(yè)務(wù)矩陣中，不同科室間的業(yè)務(wù)究竟是否相似、能否合并，也必須在業(yè)務(wù)描述圖、業(yè)務(wù)流程圖、任務(wù)描述圖都完成后，再進行對比后決定。

理論上說，只要完成業(yè)務(wù)描述圖的梳理，就可以生成業(yè)務(wù)全景圖，并不需要繪制業(yè)務(wù)流程圖。然而，上文中已經(jīng)提到，業(yè)務(wù)流程圖是不同科室間業(yè)務(wù)合并的重要參考。且在實際操作中，我們發(fā)現(xiàn)，如果不繪制出業(yè)務(wù)流程圖和任務(wù)描述圖，業(yè)務(wù)描述圖中的要素（如參與人、輸入信息集等）很可能會與實際情況產(chǎn)生偏差（主要是遺漏）。因此，業(yè)務(wù)描述圖、業(yè)務(wù)流程圖、任務(wù)描述圖這三者應(yīng)該不斷相互參考優(yōu)化，確保與實際業(yè)務(wù)完全吻合。

4.4 生成業(yè)務(wù)全景圖

最后，我們在ARIS軟件中開發(fā)了腳本，通過識別業(yè)務(wù)描述圖中共有的輸入輸出信息集，軟件可以自動將業(yè)務(wù)前后連接起來，形成了一張網(wǎng)狀的業(yè)務(wù)全景圖（圖7）。然后將流程文件覆蓋到全景圖上，就可以發(fā)現(xiàn)各種流程管理上的問題。

5 業(yè)務(wù)架構(gòu)梳理的注意點

5.1 業(yè)務(wù)架構(gòu)的工作團隊

以車身工藝為例，光科室級的業(yè)務(wù)流程和工作指導(dǎo)文件就有幾十個，部門級、公司級流程與之相關(guān)的還有幾十個。業(yè)務(wù)架構(gòu)梳理涉及到科室所有的業(yè)務(wù)，很難能有一個人對這些業(yè)務(wù)流程都非常熟悉。發(fā)現(xiàn)流程問題后，還需要相關(guān)負責(zé)人進行流程文件的修改和更新。

因此我們建議，業(yè)務(wù)架構(gòu)的梳理需要由熟悉科室整體業(yè)務(wù)的管理者（如體系專員、各科室技術(shù)管理崗）和編寫具體流程的專家共同參與，這樣才能同時確保業(yè)務(wù)梳理的完整性和業(yè)務(wù)流程的正確性。

5.2 針對相同的業(yè)務(wù)、組織、崗位、輸入輸出信息集等流程要素，使用相同的描述

舉個最簡單的例子，由于歷史原因，本公司內(nèi)部對于產(chǎn)品工程師有很多表達形式，DRE、PE、SMT都可能指代產(chǎn)品工程師。如果不事先統(tǒng)一名稱，在梳理的時候就可能“百花齊放“，導(dǎo)致系統(tǒng)無法識別這些相同的要素并自動整合。因此在開始梳理業(yè)務(wù)清單的過程中，通過團隊分析和理解，對這些要素不斷統(tǒng)一和優(yōu)化。

5.3 清晰的價值鏈視圖

在業(yè)務(wù)架構(gòu)梳理的范圍內(nèi)，必須遵循從上至下的原則，首先要根據(jù)業(yè)務(wù)流分析歸納成確定一個清晰的價值鏈視圖，再由各個科室進行具體業(yè)務(wù)的梳理。否則相同的業(yè)務(wù)可能被放到不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中，業(yè)務(wù)劃分的顆粒度和層級也容易產(chǎn)生比較大的差異，這些都不利于后期不同科室間業(yè)務(wù)的對標和整合。

5.4 業(yè)務(wù)清單的梳理以流程文件為基礎(chǔ)，但也要考慮其他因素

在羅列業(yè)務(wù)清單的時候，我們最初是以流程文件為基礎(chǔ)進行梳理。然而，在討論的過程中，發(fā)現(xiàn)有一些業(yè)務(wù)是由外部門的拉動的，本部門并沒有流程文件;有一些業(yè)務(wù)僅依靠操作指導(dǎo)書、模板等形式進行工作的標準化;甚至可能有個別新業(yè)務(wù)，還沒有使用任何標準化文件進行規(guī)范。另外，現(xiàn)有的流程文件可能會存在重疊、顆粒度不一致等問題。因此，有必要從實際情況出發(fā)，對業(yè)務(wù)清單進行補充和調(diào)整。

5.5 業(yè)務(wù)流程圖、任務(wù)描述圖的梳理順序

業(yè)務(wù)流程圖和任務(wù)描述圖的關(guān)系，也必須遵循從上至下的原則，先確定好業(yè)務(wù)流程，再進行流程內(nèi)各個任務(wù)的描述。如果從一開始就梳理出每一個任務(wù)的詳細信息，一旦業(yè)務(wù)流程需要更改、整合，后期的更改量就會很大。

5.6 信息集顆粒度盡量打散，剔除不必要的信息

在不同業(yè)務(wù)中，可能發(fā)生同一類信息集的顆粒度不一致的情況。如在圖8中，產(chǎn)品數(shù)模由零件數(shù)模、焊點數(shù)模和涂膠數(shù)模組成。在業(yè)務(wù)A中，輸入輸出信息集可能是整個“產(chǎn)品數(shù)?！?而在業(yè)務(wù)B中，可能僅需要“零件數(shù)?！?，那么就沒有必要使用整個“產(chǎn)品數(shù)?！薄Ｍㄟ^事先對信息集的定義，軟件可以自動識別這些情況，并做必要的合并或打散。因此，建議根據(jù)對業(yè)務(wù)的理解，將信息集顆粒度盡量打散，只列出對本業(yè)務(wù)來說必要的信息。

6 利用業(yè)務(wù)架構(gòu)全景圖發(fā)現(xiàn)流程問題

生成全景圖后，接下來就可以對業(yè)務(wù)流程文件進行復(fù)核。我們采用的方法是，用不同的顏色代表不同的流程文件，根據(jù)對流程文件的分析，覆蓋在全景圖對應(yīng)的業(yè)務(wù)上。由此可以發(fā)現(xiàn)以下3類問題：

（1）流程缺失：業(yè)務(wù)沒有被流程覆蓋。（2）流程冗余/越權(quán)：現(xiàn)有流程文件在全景圖中沒有可覆蓋的區(qū)域。（3）流程重復(fù)：同一業(yè)務(wù)被多個流程覆蓋。

另外，通過對輸入輸出信息集的追溯、業(yè)務(wù)流程圖的對比，可以發(fā)現(xiàn)流程的潛在優(yōu)化點：

（1）建議流程整合：同一個信息集經(jīng)過多個流程定義和指導(dǎo)。（2）建議流程合并：同一業(yè)務(wù)領(lǐng)域中，業(yè)務(wù)流程圖相似。

7 管理層的支持和堅持

考慮到涉及人員范圍較廣、工作量巨大，在開始梳理之前，必須先得到管理層的支持;在梳理的過程中，可以通過項目計劃制定和跟蹤、階段性成果匯報，使管理層對整個梳理過程和收益有更清晰的了解，從而獲得管理層的持續(xù)支持。

8 結(jié)語

TOGAF是一個非常好的企業(yè)架構(gòu)框架，其業(yè)務(wù)架構(gòu)的梳理全面詮釋了業(yè)務(wù)的開展過程和需求，不但能為IT架構(gòu)規(guī)劃提供良好的基礎(chǔ)，也為業(yè)務(wù)流程提供了一體化的展示、管理平臺。此外，我們也將進行更深入的探索，嘗試將業(yè)務(wù)架構(gòu)作為部門知識管理、專業(yè)技術(shù)人員發(fā)展等方面的基礎(chǔ)架構(gòu)，推動業(yè)務(wù)快速實現(xiàn)數(shù)字化、智能化。

參考文獻：

[1]TOGAF 9.1，The Open Group.

[2]Automotive Process Classification Framework Version 7.0.4，APQC.