葉茂林

【摘 要】國外私立大學(xué)起步于二十世紀(jì)初，經(jīng)過百年來的發(fā)展，其內(nèi)部制度經(jīng)過了建立、發(fā)展、成熟階段。其成熟的經(jīng)驗和體系為我國民辦高校內(nèi)部控制制度樹立了方向與典型。特別是對董事會領(lǐng)導(dǎo)體制的內(nèi)部控制方面提供了寶貴經(jīng)驗，具有極高的參考意義。

【關(guān)鍵詞】國外私立大學(xué);民辦高校;內(nèi)部控制;啟示

一、國外私立大學(xué)制度簡介

（一）主要制度介紹

1.校長領(lǐng)導(dǎo)制

這一制度的成熟體為美國為典型的北美教育圈。學(xué)校以校長為運行管理的核心，同時接受董事會的領(lǐng)導(dǎo)。其特點在于政府無差別扶持、辦學(xué)多元化、三份權(quán)力分化共行。美國私立大學(xué)制度的關(guān)鍵在于將權(quán)力分為董事會、校長代表的行政、教授領(lǐng)導(dǎo)的學(xué)術(shù)。內(nèi)部在三權(quán)分立的情況下能夠積極促進目標(biāo)實現(xiàn)，利益最大化。外部在聯(lián)邦政府的扶持下也能得到幫助，多方面保證了辦學(xué)的成果。

2.學(xué)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)制

學(xué)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)制的典型為英國私立大學(xué)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。受劍橋以及牛津大學(xué)的影響，英國私立教育以學(xué)術(shù)發(fā)展為方向。內(nèi)部結(jié)構(gòu)常表現(xiàn)為兩權(quán)結(jié)構(gòu)，由學(xué)術(shù)與行政相輔相成。校長往往是學(xué)術(shù)領(lǐng)頭人，擁有最高學(xué)術(shù)權(quán)力，在學(xué)校中具備著極高的自治權(quán)。而副校長同時掌握著行政最高權(quán)與學(xué)術(shù)權(quán)力，在行政與學(xué)術(shù)間成為溝通橋梁。

（二）制度優(yōu)勢介紹

進入二十一世紀(jì)以來，面對著外部激烈的競爭以及內(nèi)部變革的需要。各國私立大學(xué)教育都在摸索著適合自身的生存之道?？偨Y(jié)起來無外乎幾點，一是尊重學(xué)術(shù)，圍繞學(xué)術(shù)打造自身競爭力，大力發(fā)展科研。二是立足民主，始終以提高運行效率為目標(biāo)。三是借助政府幫助，大力推動建設(shè)成為世界一流水平。

二、我國民辦高校內(nèi)控制度分析

（一）我國民辦高校內(nèi)部狀況簡介

我國民辦高校發(fā)展起步較晚，但近年來的發(fā)展勢頭令人嘆為觀止。在辦學(xué)數(shù)量越來越多、規(guī)模越來越大的同時，民辦高校的內(nèi)部控制卻沒有跟上步伐。與國外成熟、多元化的民辦高校內(nèi)部控制體系相比，國內(nèi)民辦高校的內(nèi)部控制體系單一，多者為董事會一言堂制度。讓內(nèi)部控制很難發(fā)揮出應(yīng)有的職能作用。

（二）董事會體制下內(nèi)部控制問題

1.組織結(jié)構(gòu)混亂

我國民辦高校常見的權(quán)力制度為董事會領(lǐng)導(dǎo)下的校長負責(zé)制。然而在實際行當(dāng)中校長卻對學(xué)校的管理往往沒有話語權(quán)，實際管理權(quán)仍然是董事會。民辦高校雖然擁有獨立的董事會以及執(zhí)行體系，卻常常發(fā)現(xiàn)家族化的影子。學(xué)校往往被董事長或投資方影響，校長又聽命于董事，嚴(yán)重影響權(quán)力體系的穩(wěn)定。而實際由于缺乏監(jiān)事會等監(jiān)督機構(gòu)，對權(quán)力責(zé)任的監(jiān)管不能到位，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)權(quán)力錯綜復(fù)雜。

2.內(nèi)部控制觀念差

從當(dāng)前法律層面分析，《中華人共和國民辦教育促進法》以及《民辦教育促進法實施條例》并未對民辦高校投資者的資產(chǎn)歸屬提出規(guī)定。由于產(chǎn)權(quán)的不確切，這使得資本不會從多方面角度考慮發(fā)展。高校管理層意見相對集中利益訴求，偏回報，偏效益，缺乏審計理念。往往將注意力放在了利益、收入方面。而由于內(nèi)部控制工作的特殊性，工作價值往往不能直接體現(xiàn)出來，難以直接引起管理層的重視。這只會造成更多資源的浪費，無法有效地展現(xiàn)出民辦高校內(nèi)部控制的職能。

三、對內(nèi)部控制的啟示

（一）健全法律規(guī)章

從當(dāng)前看，關(guān)于民辦高校的法律規(guī)章偏少，沒有形成完整體系。在董事會層面，缺少對成員產(chǎn)生程序的規(guī)范;董事會責(zé)任與權(quán)力不匹配;董事會的權(quán)力相對過大，有越權(quán)、霸權(quán)現(xiàn)象。而在監(jiān)事會層面，內(nèi)容幾乎為零，對監(jiān)事會的成立、人員結(jié)構(gòu)、運行范圍、職責(zé)權(quán)限沒有規(guī)定。涉及內(nèi)部控制的內(nèi)容則更加少，沒有明確的指引可以指導(dǎo)工作運行。同時由外國辦學(xué)經(jīng)驗來看，政府應(yīng)該加大對民辦教育力量的幫扶，包括政策扶持，財政福利。

（二）合理構(gòu)建層次結(jié)構(gòu)

重點工作應(yīng)該放在理順各層次，權(quán)力之間的交錯關(guān)系。頂層由股東會構(gòu)成，承擔(dān)責(zé)任以及入股義務(wù);股東會作為最高決策層，決策權(quán)力授權(quán)由董事會行使。董事會有著選聘校長、院長的權(quán)力。黨委書記由上級委任，選舉產(chǎn)生。

（三）健全現(xiàn)有董事會制度

改進現(xiàn)有的董事會領(lǐng)導(dǎo)下的校長負責(zé)制度。一方面來講吸收國外高校關(guān)于董事會工作體系的成熟經(jīng)驗，涉及的相關(guān)治理管理方法，使決策、咨詢、信息處理與溝通等職能更加一體化;另一方面講，要斡旋好董事會與校長之間的權(quán)力分配，明確責(zé)任分工。校長為學(xué)校行政體系領(lǐng)導(dǎo)人，董事會進行聘任，并對其領(lǐng)導(dǎo)。董事會的權(quán)力范圍收縮在高層的決策行為，不直接對學(xué)校的行政事務(wù)進行干涉。

（四）建立、完善監(jiān)事制度

成立監(jiān)事會，大力發(fā)展監(jiān)事會制度。穩(wěn)定，完善的民辦高校內(nèi)部控制體系需要由決策、執(zhí)行、監(jiān)督三部分構(gòu)成。三者之間相互制衡，相互約束，使權(quán)力與義務(wù)得到保障，執(zhí)行與監(jiān)督能夠起效。

（五）進行風(fēng)險管理

民辦高校由于自身的特性，導(dǎo)致其面臨風(fēng)險環(huán)境極其復(fù)雜。這種高度的風(fēng)險在內(nèi)外部都顯著存在，需要領(lǐng)導(dǎo)者密切關(guān)注。一是對財務(wù)風(fēng)險的控制，學(xué)校內(nèi)控體系應(yīng)該定期考核并評估當(dāng)前階段或未來階段學(xué)校對于負債以及風(fēng)險的接受值，采取措施將風(fēng)險降低。二是對經(jīng)營風(fēng)險的控制，民辦高校需要竭盡全力打造自己的特色品牌，提高社會認可度。如校企合作、就業(yè)合作、訂單培養(yǎng)。同時堅持質(zhì)量辦校的原則，用教學(xué)質(zhì)量來擴大知名度，增強生源數(shù)量。

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