趙沖

[摘要]企業(yè)經營發(fā)展的成敗在于管理，而企業(yè)管理的重中之重體現(xiàn)在財務環(huán)節(jié)，財務工作的核心便是對資金的管理，當前，集團公司的模式代表了企業(yè)發(fā)展的重要方向，但是我國集團公司的管理水平遠遠沒有跟上集團公司兼并重組的速度，資金管控體系不完善，存在一些薄弱環(huán)節(jié)，抗風險能力差。文章從集團公司的視角來審視資金管理的特點，并分析了存在的問題，總結提煉了部分措施建議。

[關鍵詞]集團公司;資金管理;風險控制

[中圖分類號]F275.1

1前言

資金對企業(yè)而言是各項業(yè)務運作時循環(huán)周轉的主要渠道，如同血液一樣維系著企業(yè)的“新陳代謝”，管好企業(yè)資金，使之有序規(guī)范地流動，并嚴格加以監(jiān)管，是企業(yè)管理的終極目標。與普通企業(yè)相比，集團公司的資產總額龐大、資金周轉鏈條長、子公司或下屬單位多、地域分布廣泛、管理跨度大等特征，多層次、多角度的資金鏈大大增加了資金管理的難度和復雜度。如何讓集團公司的資金周轉更加高效順暢，提高資金的使用效率，進而保障資金鏈的安全周轉，這是集團公司資金管理首先應該考慮的問題。但是集團公司雖然治理機構較為健全，但是協(xié)同配合、控制共享能力還有欠缺，反映到資金管理層面，則是資金較為分散，缺少有力有效的管理手段等問題。

2集團公司資金管理面臨的主要問題

2.1沒有實現(xiàn)真正的集中統(tǒng)一管理

國外大型的集團公司目前采用的多是資金集中統(tǒng)一管理模式，通過信息化的管理手段，集團公司可以對子公司和下屬單位的經營狀況進行嚴格控制，還可以精準監(jiān)控資金的去向和數(shù)額。但是我國很大一部分集團公司在資金管理上，由于規(guī)模龐大、分布廣，各方面的管理成本比較高，這就導致了集團公司的成員單位在管理工作中存在漏洞，沒有顧全整體和大局利益，組織管理難度大，執(zhí)行力不強，極易導致內控手段失去作用，公司的領導層對資金管理也缺乏相應必備的理念和知識，不能完成資金運作的目的。子公司和下屬單位還有多頭開立賬戶的問題，導致資金的配置失衡，反映在財務賬目上就是存貸兩高，企業(yè)還需要支付額外的利息。在投融資的選擇上，傾向于短期和局部利益，導致了資金的利用效率低下。

2.2資金監(jiān)管力度不嚴格，考核指標不完善

資金監(jiān)督應該覆蓋到集團公司資金周轉流通的各個環(huán)節(jié)，但是許多集團公司在這方面卻放松了警惕，比如對貨幣資金上出現(xiàn)的小額現(xiàn)金業(yè)務沒有嚴格核實賬實是否完全符合;在資金支出時，沒有對申請審核的全過程采取嚴格的監(jiān)管;沒有對應收賬款安排專門人員跟蹤落實資金是否到賬;在資金的使用上沒有對去向和是否合規(guī)做出嚴格監(jiān)管。另外，集團公司的資金考核管理體系還不夠健全，考核的范圍小，操作流程不夠細化深入，考核的指標參數(shù)簡單、單一，最終無法客觀全面的體現(xiàn)集團公司在資金管理上的績效表現(xiàn)，資金管理很難形成有效的閉環(huán)，資金管理考核質量不高。此外，集團公司總公司在資金管理上存在崗位交叉、職責不清的問題，審批審核環(huán)節(jié)偏少且容易受到人為因素的干擾，現(xiàn)代網絡化、信息化手段應用不足，考核中發(fā)現(xiàn)的問題漏洞沒有建立整改方案，一些問題長期得不到改正。

2.3資金使用缺乏長遠規(guī)劃和計劃

目前部分集團公司在資金使用上還處于“自由支配”的無計劃狀態(tài)，對子公司的資金控制不夠有力，容易引發(fā)資金周轉流通的脫節(jié)，比如，在理財未到期的情況下贖回理財資金以彌補需求，不能準確掌握未來一定時期內的現(xiàn)金流，引發(fā)本可避免的資金沉淀和過度融資。究其原因，主要包括以下幾點。

一是集團公司的資金預算管理沒有真正的執(zhí)行，既缺乏有效的管控，又沒有可操作的考核，公司上下“按計劃花錢”的觀念不強，有的子公司即使制定了資金預算，也沒有嚴格按照規(guī)定執(zhí)行。

二是集團公司的資金管理部門缺乏管控的魄力，資金結算中心對子公司的資金支付行為缺少審核批準的權力，沒有對資金的結算做到自動控制。

三是缺乏資金管理方面的分析溝通機制，不能提早發(fā)現(xiàn)并解決可能發(fā)生的資金問題及各單位之間的資金沖突。

2.4資金管理信息交流效率不高、信息傳達失真

由于集團公司的資金管理活動復雜且多變，其資金管理信息交流方面存在一定數(shù)量的薄弱點，具體而言，主要是三方面內容：

一是集團子公司間的資金管理分歧依然存在。由于集團公司組織結構復雜龐大，子公司和下屬單位往往對資金管理問題存在分歧。比如，個別子公司為了自身利益而犧牲其他子公司的利益，甚至會在集團層面提供上報失真的信息，從而達成處理分歧的目的。

二是集團內部信息交流效率不高。由于集團內部子公司間、子公司與總公司間存在信息不對稱現(xiàn)象，使得集團子公司的各種資金管理決策失去科學性，最終對集團高級管理層的決策帶來不利影響。

三是集團子公司的資金管理決策缺乏對集團戰(zhàn)略的考慮。由于集團子公司受業(yè)務因素、地域因素影響巨大，集團子公司的資金管理戰(zhàn)略往往很難融入集團整體層面，使得子公司融資成本高、融資規(guī)模不足等現(xiàn)象時有發(fā)生。同時，加之個別集團總公司存在財務政策嚴格、審計監(jiān)督力度大等特殊情況，使得集團子公司與集團總公司出現(xiàn)的資金決算不暢、資金鏈清算效率低等不良現(xiàn)象。

3集團公司強化資金管理的措施建議

3.1建立資金的集中管控模式

首先，集團公司應該設立資金管控中心來綜合管理資金，資金管控中心統(tǒng)一結算調度集團公司內部的資金，并負責資金預算的監(jiān)督執(zhí)行、作出擔保以及籌融資等工作。子公司和下屬單位通過銀企直聯(lián)技術，在集團公司的資金管理系統(tǒng)的幫助下納入資金管控中心的監(jiān)管，子公司和下屬單位可以在系統(tǒng)中開立內部賬戶用于資金往來收支，以方便集團公司加強資金管理，同時，應該盡量激活集團公司的閑置沉淀資金，全面掌控各方面的資金。

其次，應該執(zhí)行收支分開和限額管控，各個子公司和成員單位都應該設立收入歸置賬戶，支出限額賬戶的雙賬戶兩條線管理模式，收入歸置賬戶之外的其他賬戶獲得的經營款項必須在規(guī)定的期限內轉賬到資金歸置賬戶上，年底集團公司根據各個子公司的經營狀況確定子公司下一年度的資金每日自留限額，各子公司的所有支出項目，必須全部從支出限額賬戶中列支，并在支出限額賬戶中統(tǒng)一核算;子公司需要償還借款或銀行貸款時，應當提前向總公司的資金管控中心提出申請，審核通過后把款項直接轉到還款賬戶，不經過分公司之手，真正做到量入為出、預算管控、收支分開管理。

再次，應當嚴格把握融資規(guī)模，資金管控中心根據子公司每月上報的融資計劃，以集團公司或者子公司的名義開展對外融資，并讓集團公司來維護各借款渠道和融資方的信用，子公司只是協(xié)助配合，按照對外統(tǒng)貸和對內分貸的模式，對資金不足的子公司，以內部資金拆借的形式來為其提供資金。這種方式有效降低了集團公司整體的融資成本。

最后，應當建立激勵機制，鼓勵子公司和成員單位提高資金管控中心的留存余額，用利率作為杠桿來調節(jié)資金使用，留存余額超出規(guī)定額度越多，存款利率上浮越多，借款利率下調越多，以此來調動下屬單位的積極性。

3.2實行全面預算管理和計劃控制

全面預算管理通過集團公司的資金管控中心來實現(xiàn)，子公司和成員單位每月上報收支預算，資金管控中心根據子公司的實際情況來明確最低留存額度，并按規(guī)定計劃劃撥資金，跟蹤監(jiān)督成員單位的資金使用項目，確?？傤A算的平衡。預算執(zhí)行中確實需要調整的，應當按照要求逐級上報審批，防止隨意變更。同時，應強化內部管控，對資金的使用情況實行全過程跟蹤，加強集團公司的內控管理，杜絕財務人員徇私作弊;崗位之間建立制衡監(jiān)督機制，互相牽制并且定期輪崗，來降低資金風險。同時，加強內部審計，對各成員單位的資金使用情況和業(yè)務活動進行審計監(jiān)管，對重大決策全過程審計跟蹤，建立資金風險預警機制，確保資金安全。

3.3提高資金管理的網絡化、信息化水平

集團公司不同于一般的企業(yè)，有資金、有實力建立內部的資金管理信息化平臺，統(tǒng)一財務管理系統(tǒng)，并積極接入銀行網絡，以便在本單位的信息平臺就能完成本單位銀行賬戶資金的轉入轉出，信息保持實時同步，便于資金管理部門掌握銀行賬戶情況。以信息化平臺為工具，在集團公司內部統(tǒng)一會計科目、報表數(shù)據格式，并及時對資金數(shù)據進行分析，掌握最新最近的資金交易情況，提高資金管理的效率。同時，應加強對財務員工在網絡和大數(shù)據方面的培訓，開展分類指導，并強化在業(yè)務操作上的培訓，以便完全掌握信息化平臺各模塊的操作要領。

3.4理順集團資金管理的信息溝通環(huán)節(jié)

針對集團公司存在信息溝通效率低、信息傳達失真等問題，集團總公司和子公司管理層都需要探索相應的改進策略，具體而言，可以從三方面入手：

一是進一步削減集團子公司間的資金管理分歧。針對集團公司組織結構復雜龐大的情況，集團公司在初期制定標準化資金管理制度或決策時，就需要充分考慮集團子公司間的利己主義行為，從決策源頭防范內部利益博弈的情況。比如，針對個別子公司在集團層面提供上報失真信息的情況，集團要及時設計內部相互關聯(lián)的監(jiān)督機制，促使集團子公司更加團結，最終減少資金管理方面的分歧、利益沖突。

二是切實保障集團內部的信息交流效率。這需要集團內部及時健全子公司間的資金管理信息平臺，或者及時促進集團內資金管理信息的對稱交換，從而確保集團子公司的各種資金管理決策更符合整體性戰(zhàn)略，最終對集團高級管理層的決策產生積極的參考作用。

三是完善集團子公司資金管理決策的反饋機制。完善資金管理決策的反饋機制，可以促使集團子公司對自身資金管理戰(zhàn)略產生更理性的認識，比如，資金管理戰(zhàn)略會對總公司成本產生的具體影響等，最終確保集團子公司能夠及時地調整自身資金管理決策，以符合集團整體的既定目標。

4結語

對體量龐大的集團公司來說，資金管理非常重要。在新的外部環(huán)境下，集團公司應該提高資金管理的集中度，進一步完善制度規(guī)定和業(yè)務流程，借助現(xiàn)代化的管理手段來提高資金的收益率，最終為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標做貢獻。

參考文獻：

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