馮金柱

[摘要]財務(wù)共享中心管理模式近些年在各大企業(yè)集團得到了快速的推廣應(yīng)用。這種先進的管理模式確實能幫助企業(yè)解決在財務(wù)管理中遇到的問題。任何管理模式都必須適宜公司所處的環(huán)境，財務(wù)共享中心管理模式也不例外。并不是任何企業(yè)都適宜建立財務(wù)共享中心并有效發(fā)揮作用。文章基于財務(wù)共享中心建設(shè)的實踐，分析了財務(wù)共享中心思想的起源、體系設(shè)計、管理精髓和經(jīng)驗教訓(xùn)等核心內(nèi)容。

[關(guān)鍵詞]財務(wù)共享中心;財務(wù)管理體系;核心競爭力;三權(quán)分立制

[中圖分類號]F406.7

1公司背景介紹及財務(wù)管理中存在的問題

神華新疆能源有限責(zé)任公司（以下簡稱“公司”）于2005年8月3日注冊成立，其前身是原國有重點煤炭企業(yè)——烏魯木齊礦務(wù)局改制成立的新疆烏魯木齊礦業(yè)（集團）有限責(zé)任公司。集團公司從2010年8月開始，陸續(xù)收購自治區(qū)國資委、信達資產(chǎn)管理公司、華融資產(chǎn)管理公司的股權(quán)，于2013年11月成為神華集團公司的全資子公司。公司主營業(yè)務(wù)以煤炭生產(chǎn)和銷售為主，以活性炭等煤化工發(fā)展為輔，兼有鐵路專用線投資等業(yè)務(wù)。公司設(shè)有13個職能部門，10個專業(yè)化單位，8個生產(chǎn)單位（烏東煤礦、堿溝煤礦、屯寶煤礦、寬溝煤礦;準東露天煤礦、紅沙泉露天煤礦和黑山露天煤礦;活性炭公司）。公司的下屬生產(chǎn)和服務(wù)單位比較分散，大多處于比較偏遠的戈壁灘上，自然環(huán)境比較惡劣。

公司的財務(wù)職能原來由財務(wù)資產(chǎn)部統(tǒng)一管理。財務(wù)人員由總部統(tǒng)一管理，子分公司財務(wù)人員由總部統(tǒng)一派遣。公司財務(wù)工作自2006年1月1日起實行集中統(tǒng)一管理，目前共有30個核算主體，實現(xiàn)了“財務(wù)人員集中統(tǒng)一，業(yè)務(wù)垂直管理;成立內(nèi)部銀行，資金統(tǒng)一調(diào)度”，實現(xiàn)了人員、會計核算、資金運營、成本費用、稅務(wù)、保險、基本建設(shè)等業(yè)務(wù)的集中統(tǒng)一專業(yè)化管理。2010年4月，納入集團公司資金集中管理系統(tǒng);2014年實現(xiàn)了集團統(tǒng)一上線的ERP系統(tǒng)。公司原有的財務(wù)管理架構(gòu)基本能滿足公司的管理需求，為公司的快速發(fā)展提供了強有力的財務(wù)支持，但是公司的財務(wù)管理也存在比較突出的問題。財務(wù)控制力不足，總部制定的財務(wù)制度等文件不能在基層單位有效落地;財務(wù)人員不穩(wěn)定因素較多，不愿到偏遠礦區(qū)工作，人員結(jié)構(gòu)失衡;財務(wù)人員工作效率不高，推拖拉現(xiàn)象嚴重;基層單位對財務(wù)人員提供的服務(wù)很不滿意。為了解決財務(wù)管理中存在的這些問題并響應(yīng)集團公司建設(shè)財務(wù)共享中心的號召。

2018年12月，原公司財務(wù)資產(chǎn)部正式分離為兩個行政級別平行的新部門，即財務(wù)資產(chǎn)部和財務(wù)共享中心。公司的財務(wù)職能由這兩個新部門承擔(dān)。新的財務(wù)資產(chǎn)部由14名財務(wù)人員，主要負責(zé)公司的預(yù)算管理、資金管理、資產(chǎn)管理、稅務(wù)管理和報表管理。財務(wù)共享中心由70名財務(wù)人員，負責(zé)30家子分公司的財務(wù)核算業(yè)務(wù)，每家單位平均下來不到3名財務(wù)人員，工作壓力極大。公司高層領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)共享中心提出了高起點、高目標，引領(lǐng)公司長期發(fā)展的總體要求。

財務(wù)共享中心審時度勢，成立了項目籌建領(lǐng)導(dǎo)小組，該小組成員由中心領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干共6人組成。項目籌建小組負責(zé)組織機構(gòu)設(shè)置、人員調(diào)整、流程優(yōu)化和設(shè)計、重要方案審核等關(guān)鍵工作。筆者有幸成為項目籌建領(lǐng)導(dǎo)小組的一員，幾乎參與了所有重大的決定。財務(wù)共享中心在建設(shè)過程中，歷盡艱辛，困難重重，多問題交織在一起，按下葫蘆浮起瓢。但是我們這個6人團隊，不畏艱難，堅定信念，相信“方法總比問題多”，財務(wù)共享中心在摸爬滾打中建立起來，并實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡。最終我們的付出得到了高層領(lǐng)導(dǎo)的認可并獲得了公司管理創(chuàng)新獎。

“來時不忘回頭路”，現(xiàn)在回頭看看在財務(wù)共享中心建設(shè)中走過的路，感觸極深，事事歷歷在目。筆者把自己在財務(wù)共享中心建設(shè)中總結(jié)的經(jīng)驗、教訓(xùn)及感想總結(jié)如下，以饗讀者。

2財務(wù)共享中心出現(xiàn)的社會背景

財務(wù)共享中心起源于20世紀80年代的美國，當(dāng)時的美國企業(yè)發(fā)展正處于高速發(fā)展的黃金時期。很多企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)版圖延展到世界各地。在企業(yè)高速發(fā)展的過程中，集團總部很難有效控制處于世界各地的子分公司。子分公司管理者就像脫韁的野馬，對集團的制度和流程陽奉陰違。在這樣的管理環(huán)境中，整個集團的內(nèi)控風(fēng)險極大，隨之帶來運行的低效率和高額的管理成本。為了解決這樣的問題，管理思想家探索出了共享中心的理念，第一個付諸實施的就是福特汽車的財務(wù)共享中心。

3財務(wù)共享中心理論思想的源泉

財務(wù)共享中心理論思想源于資本主義國家政體管理的主題思想“三權(quán)分立制”。即立法權(quán)、行政權(quán)和司法權(quán)的三權(quán)的平衡鼎立。在資本主義繁榮發(fā)展的長河中，“三權(quán)分立制”思想是資本主義國家政治大佬們治國理政的思想源點。優(yōu)秀的財務(wù)專家在財務(wù)管理中遇到了類似國家治理的問題，他們把“三權(quán)分立制”思想運用到了財務(wù)管理中，隨即出現(xiàn)了財務(wù)共享中心。

4財務(wù)共享中心體系下的現(xiàn)代財務(wù)組織劃分從世界范圍來看，建立財務(wù)共享中心的公司財務(wù)管理體系，基本都劃分為三類，即戰(zhàn)略財務(wù)、共享財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)。

戰(zhàn)略財務(wù)負責(zé)整個集團財務(wù)戰(zhàn)略制定、機構(gòu)設(shè)置、制度設(shè)計等宏觀財務(wù)事項。戰(zhàn)略財務(wù)解決的事項大部分都是非標準的，影響公司未來的重大財務(wù)問題。

共享財務(wù)解決的是流程化和標準化的問題，可以這樣說，只要是可以流程化和標準化的事項，都應(yīng)該放到財務(wù)共享中心來做。財務(wù)共享中心最大的優(yōu)勢是通過專業(yè)化的團隊，解決規(guī)?；呢攧?wù)事項，從而達到降低成本的目的。其實建立財務(wù)共享中心的初衷，不是降低成本，降低成本只是附帶的效應(yīng)。建立財務(wù)共享中心的初衷是加強集團的財務(wù)管控，一切標準化和流程化的事項都通過IT技術(shù)嵌入到了信息系統(tǒng)中，由獨立的財務(wù)共享中心財務(wù)人員處理這些事項，這樣可以避免“人情化”事件的發(fā)生，即加強了集團的財務(wù)事項的統(tǒng)一口徑處理，防止腐敗和舞弊。

業(yè)務(wù)財務(wù)的主要使命是業(yè)財融合。即通過共享中心提供的財務(wù)信息，通過專業(yè)化的分析引領(lǐng)和指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門作出經(jīng)營決策，同時把業(yè)務(wù)部門經(jīng)營中的非財務(wù)信息和經(jīng)營活動事項反饋到戰(zhàn)略財務(wù)和共享中心，以達到優(yōu)化財務(wù)戰(zhàn)略和共享流程的目的。通過雙向互通，聯(lián)動發(fā)展促使企業(yè)穩(wěn)健高效運轉(zhuǎn)。

以上三類財務(wù)和 “三權(quán)分立制”存在強相關(guān)關(guān)系。立法權(quán)與戰(zhàn)略財務(wù)對應(yīng)，行政權(quán)與共享財務(wù)對應(yīng)，司法權(quán)與業(yè)務(wù)財務(wù)對應(yīng)。這是財務(wù)專家們把治國理政思想運用到財務(wù)管理中的杰作。

“三權(quán)分立制”強調(diào)三權(quán)的平等、制約和平衡。如果把這種思想照搬到財務(wù)管理中，會出現(xiàn)財務(wù)的低效運轉(zhuǎn)，常常會出現(xiàn)凡事先議、議而不決、決而不議，以致造成大量的人力、物力、財力和時間的浪費。那么如何才能吸收“三權(quán)分立制”的優(yōu)秀管理思想，又可避免其低效無效的弊端。

筆者認為，應(yīng)該重組戰(zhàn)略財務(wù)、共享財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)行政權(quán)力，讓三者的權(quán)力不能對等，應(yīng)該有主輔之分。戰(zhàn)略財務(wù)處于主導(dǎo)地位，共享財務(wù)在保持獨立的同時，受戰(zhàn)略財務(wù)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，共享財務(wù)的職能是嚴格執(zhí)行戰(zhàn)略財務(wù)的方針政策。業(yè)務(wù)財務(wù)應(yīng)該從屬于戰(zhàn)略財務(wù)，業(yè)務(wù)財務(wù)是戰(zhàn)略財務(wù)的派出機構(gòu)，行政上隸屬于戰(zhàn)略財務(wù)，同時，少量的績效考核權(quán)放在其服務(wù)的業(yè)務(wù)單元。

為了保持共享財務(wù)的獨立性，共享財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)行政上要獨立，共享財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)的關(guān)系是委托關(guān)系，業(yè)務(wù)單位把標準化和流程化的財務(wù)事項委托給共享財務(wù)來處理。如果共享財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)在行政上不相互獨立，很容易會出現(xiàn)“人情問題”。

5建立財務(wù)共享中心為什么是 “一把手”工程財務(wù)共享中心建設(shè)是一項系統(tǒng)工程，它是整個公司的戰(zhàn)略問題，不單獨是財務(wù)部門的事，財務(wù)共享中心的建設(shè)牽涉公司的所有部門和所有員工。賦予財務(wù)共享中心建設(shè)這樣的定位，就決定了它是一個“一把手”工程。只有“一把手”才能調(diào)動起財務(wù)共享中心建設(shè)所需的人力、物力等必要資源，也只有“一把手”才能協(xié)調(diào)財務(wù)共享中心建設(shè)中遇到的復(fù)雜事項。

財務(wù)共享中心建設(shè)必然會遇到組織變動，包括合并、分立和新設(shè)。與其對應(yīng)會發(fā)生人員職位的重新調(diào)整。財務(wù)共享中心在組織和人事的變動中，必然會遇到種種阻力，這需要公司人力資源部門的大力配合，需要HR重新制定組織職責(zé)、崗位職責(zé)、人員薪酬和考核等對應(yīng)制度。

單憑財務(wù)共享中心是無法也沒權(quán)利調(diào)動人力資源部門配合做這些工作，這些事只有“一把手”才能調(diào)動起大家一起做這些跨部門的事項。如果人力資源部門不配合財務(wù)共享中心進行人事和行政的變革，財務(wù)共享中心自己內(nèi)部孤立調(diào)整組織和人事，那么財務(wù)共享中心的建設(shè)就很難進行下去。

財務(wù)共享中心建設(shè)是“一把手”工程，這是財務(wù)共享中心建設(shè)成敗的關(guān)鍵因素。這個因素?zé)o可替代，無可補充。

6財務(wù)共享中心發(fā)展的前沿思想

財務(wù)共享中心從產(chǎn)生到現(xiàn)在已經(jīng)40年左右，很多大型集團企業(yè)已經(jīng)把這種管理工具運用到了實際管理中，并且收到了非常好的效果，既加強了集團的管控，又降低了成本。但是大部分企業(yè)集團的財務(wù)共享還處于專業(yè)共享和小共享的境界。隨著大數(shù)據(jù)、云計算和區(qū)塊鏈等技術(shù)的迅猛發(fā)展，最近幾年，這種尷尬的狀況得到了改觀。

財務(wù)共享理念及實踐由小共享和專業(yè)共享向大共享邁進。所謂的財務(wù)小共享指的是財務(wù)內(nèi)部某一職能的共享，比如費用報銷共享、資金管理共享等。專業(yè)共享指的是某一專職部門的共享，比如財務(wù)共享、人力資源共享等。其實真正能發(fā)揮企業(yè)集團整體優(yōu)勢的共享是大共享，即整個集團所有能共享的業(yè)務(wù)都共享，它包括采購、生產(chǎn)制造、銷售、人力資源、行政管理、工程建設(shè)和財務(wù)管理等。

財務(wù)共享思想現(xiàn)在已經(jīng)突破了單獨的企業(yè)集團層面，向著生態(tài)共享發(fā)展。所謂生態(tài)共享，指的是把一個企業(yè)集團看成整個生態(tài)鏈的某一個點，所有的企業(yè)集團都連在一起，大家構(gòu)成一個和諧的生態(tài)矩陣，你中有我，我中有你，大家互為供應(yīng)商和客戶。大家的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)都無縫連接在一起，這樣的共享才是真正的共享，它更有生命力和前景。

7財務(wù)共享中心的核心競爭力

目前大部分單位的財務(wù)共享中心是集團公司下的一個所屬部門，行政上隸屬集團公司管理。發(fā)展快的財務(wù)共享中心，已經(jīng)從集團公司脫離出來，成立了專業(yè)化的子公司，但子公司的管理同樣受集團公司的控制。財務(wù)共享中心生命力的源泉在于其獨立性。只有具備了獨立性，它才能客觀真實的根據(jù)影像資料進行賬務(wù)處理、報表出具和輔助管理等工作。

財務(wù)共享中心說到底，其實就是一個數(shù)據(jù)加工廠。其核心能力就是業(yè)務(wù)處理的整合能力和規(guī)劃能力。形象地說，賣點在于業(yè)務(wù)處理流程。我們的業(yè)務(wù)處理流程比別人做得更高效，成本更低，數(shù)據(jù)產(chǎn)品比較契合實際經(jīng)營狀況，更能滿足經(jīng)營管理者做出決策的需求。財務(wù)共享中心的另一個賣點就是大數(shù)據(jù)分析。財務(wù)共享中心在長期的經(jīng)營中，積累了大量的數(shù)據(jù)，如何把這些沉睡的數(shù)據(jù)喚醒，進行深層次挖掘和多維度數(shù)據(jù)加工，這是應(yīng)該深度思考的方向，也是核心價值的關(guān)鍵所在。

8財務(wù)共享中心的拓展職能

財務(wù)共享中心的基本職能是根據(jù)標準化的流程進行資金結(jié)算、賬務(wù)處理和報表出具。隨著財務(wù)共享中心的深度發(fā)展，它展示出了部分拓展智能。比如，流程設(shè)計、大數(shù)據(jù)分析、業(yè)務(wù)咨詢和反腐利器等拓展職能。在這里，筆者重點說明一下反腐利器。在各種類型的組織中都存在腐敗因素，尤其是在大型中央企業(yè)，反腐的工作很重，各種花費也比較高昂，但效果不明顯。如果有財務(wù)共享中心這種管理工具，就在很大程度上規(guī)避腐敗因素的發(fā)生。如果國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會大膽嘗試，把財務(wù)共享中心的職能委托給第三方服務(wù)機構(gòu)，尤其是民辦專業(yè)共享中心來處理。筆者敢斷定，這會讓很多腐敗分子望而卻步，從根本上斬斷腐敗的鏈條。

國有企業(yè)，特別是中央企業(yè)目前的發(fā)展后勁不足，資源不能充分利用，沒能為國家做出應(yīng)有的貢獻。為了解決此問題，國家正在對國有企業(yè)進行混合所有制改革，說白了，就是讓民營資本入股國有企業(yè)。國家的初衷是好的，通過引進民營資本來優(yōu)化國有企業(yè)管理，目前來看，效果不明顯，民營資本入股國有企業(yè)的積極性不高。因為資本具有逐利性，國有企業(yè)不能給它帶來更高的溢價，民營資本比國有資本能創(chuàng)造出更高的價值。國有企業(yè)的問題不在資本的組成上，而在內(nèi)核的管理上。其中一個比較重要的管理方向就是財務(wù)管理，財務(wù)共享中心建設(shè)。

9財務(wù)管理競爭的本質(zhì)

無論是跨歷史時期的縱看還是同一歷史期間的橫向?qū)Ρ龋瑹o論是大范圍的企業(yè)之間大規(guī)模對抗還是小范圍的財務(wù)職能之間競爭，從實質(zhì)上看都是創(chuàng)意思想和創(chuàng)意文化的競爭。這個時代，缺的不是技術(shù)，更不是資金等有形資源，這個時代最缺乏具有創(chuàng)意思想和創(chuàng)意文化的人。

10財務(wù)工作者的機遇

隨著第四次信息革命的到來，很多產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和管理模式都發(fā)生了劇變。我們應(yīng)該擁抱變革，不要排斥變革。信息革命只會讓我們的生活變得更便利，更舒適。財務(wù)共享中心就是在算法技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、圖像識別技術(shù)、大數(shù)據(jù)、云計算和人工智能等多種技術(shù)交叉應(yīng)用發(fā)展的產(chǎn)物。財務(wù)共享中心可以讓財務(wù)工作者從繁重的日常財務(wù)處理中解脫出來，把有限的時間和精力用在更有價值的工作中。傳統(tǒng)的記賬算賬報賬財務(wù)人員會逐漸被機器替代，這是大勢，是不可逆轉(zhuǎn)的發(fā)展方向，在這樣的背景下，財務(wù)人員發(fā)展的機會在哪里呢？筆者認為，科技革命幫助財務(wù)人員創(chuàng)造了更多的機遇，就看你有沒有做好充分的準備。財務(wù)共享模式催生了很多發(fā)展的新方向。比如財務(wù)流程規(guī)劃師、財務(wù)系統(tǒng)審計師、第三方財務(wù)分析師等。財務(wù)共享中心為財務(wù)人員關(guān)上了一扇窗，但同時又打開了一扇門。我們要期待這種變革，擁抱這種變革，只有在變革中才會有更多的發(fā)展機會。

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