王宇

摘 要 本文立足于當(dāng)前中國經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的時(shí)代背景，對流程外包企業(yè)在管理中遇到的問題及由此產(chǎn)生的管理挑戰(zhàn)進(jìn)行了著重分析，旨在為企業(yè)進(jìn)行流程外包時(shí)常見的問題提供解決思路，為企業(yè)中的人力資源工作者提供一定幫助。

關(guān)鍵詞 流程外包 BPO 人力資源管理 共享服務(wù)中心

一、前言

目前，我國經(jīng)濟(jì)增長勢頭良好。根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局和國際貨幣基金組織的數(shù)據(jù)，我國2018年的國內(nèi)生產(chǎn)總值已經(jīng)達(dá)到900309.5億元，穩(wěn)居世界第二名的位置。即使近幾年GDP增速有所放緩，也保持在6.7%～6.9%的增速，GDP增速依然處于世界第一梯隊(duì)。在這樣良好的經(jīng)濟(jì)增長形勢下，人民的收入水平逐年提高，但也給企業(yè)造成了更大的成本負(fù)擔(dān)。在這種大環(huán)境下，越來越多的企業(yè)開始思考節(jié)省成本的方法，而流程外包就是其中一條效果相對顯著的路徑。

二、流程外包的定義、分類、出現(xiàn)的原因

業(yè)務(wù)流程外包（Business Process Outsourcing，簡稱“BPO”）是將非核心且工作內(nèi)容相對容易標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)（例如人力資源和財(cái)務(wù)的部分工作流、網(wǎng)絡(luò)信息審核、客服呼叫中心等）委托給專門從事相關(guān)業(yè)務(wù)的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，將企業(yè)的主要資源集中在核心經(jīng)營業(yè)務(wù)上的行為。企業(yè)通過這種方式可以降低成本，提高企業(yè)的靈活性，以達(dá)到提升企業(yè)競爭力的目的。

在全球經(jīng)濟(jì)一體化的大環(huán)境下，業(yè)務(wù)流程外包的例子比比皆是，方式也多種多樣：有些企業(yè)將自己的部分業(yè)務(wù)外包給另一家公司;有些企業(yè)是將自己的部分相同業(yè)務(wù)分包給不同的公司;還有些企業(yè)將部分業(yè)務(wù)分包到海外;甚至還有些公司自己給自己做外包（即共享服務(wù)中心）。例如，大眾汽車將部分變速器零件鑄造外包給日本公司利優(yōu)比，華為將部分IT業(yè)務(wù)外包給埃森哲和思科，而埃森哲又將自己公司的全球人力資源業(yè)務(wù)外包給自己亞洲的共享服務(wù)中心等。

按照以上分包方式的不同，業(yè)務(wù)流程外包可以分為國內(nèi)外包、離岸/境外外包、內(nèi)部外包（共享服務(wù)中心）三種形式。國內(nèi)外包由于服務(wù)方在國內(nèi)，業(yè)務(wù)溝通方便;離岸外包因?yàn)榭梢赃x擇海外經(jīng)濟(jì)欠發(fā)展的地區(qū)，可以更大幅度節(jié)省成本;內(nèi)部外包雖然管理風(fēng)險(xiǎn)和成本比前兩種略高，但可控性更強(qiáng)。雖然不同的分類有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，但它們出現(xiàn)的原因大都是為了節(jié)省企業(yè)成本以提高企業(yè)的利潤率，因此，雖然在分類上有所不同，它們在優(yōu)勢和劣勢上卻有明顯的共性。

三、流程外包的優(yōu)劣勢

第一，流程外包的優(yōu)勢主要有以下幾個(gè)方面：

一是幫助企業(yè)將低經(jīng)營成本。比如北上廣深等一線城市的公司可以將部分業(yè)務(wù)流程外包給二、三線城市甚至海外經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)的公司如印度、印尼等地，由于當(dāng)?shù)氐挠霉こ杀竞娃k公室租金成本均明顯低于一線城市，在雇傭同樣數(shù)量的員工處理這些業(yè)務(wù)流程時(shí)，成本會(huì)得到顯著的降低。

二是企業(yè)用工形式更加靈活。有些業(yè)務(wù)會(huì)有明顯的季節(jié)性趨勢，這意味著某些時(shí)候可能需要大量人員處理工作，而其他時(shí)間并不需要這么多的人員。這時(shí)良好的外包服務(wù)商就可以錯(cuò)開客戶之間的峰值需求，例如一家服務(wù)商有兩家客戶，客戶甲的業(yè)務(wù)峰值是4～10月，高峰期需要300名業(yè)務(wù)外包人員，其他時(shí)間只需要100名人員;而客戶乙的業(yè)務(wù)峰值是11～3月，高峰期需要400名人員，其他時(shí)間只需要200人，那么這家服務(wù)商可以雇傭500名外包服務(wù)人員來解決兩家企業(yè)的峰值用工數(shù)量問題，對甲乙兩家公司來說相當(dāng)于有200名機(jī)動(dòng)員工來支援自己的峰值需求，得以更靈活地處理市場需求。

三是規(guī)避部分法律責(zé)任。這部分通常和勞動(dòng)法、勞動(dòng)合同法等法律法規(guī)有關(guān)。比如一家公司新出現(xiàn)一個(gè)業(yè)務(wù)，并不確定能持續(xù)多久，這時(shí)如果雇傭一名員工，一旦業(yè)務(wù)停止了的話，就需要優(yōu)先考慮怎樣安排這名員工的崗位，而不是直接解雇，以免引起勞動(dòng)爭議。但是如果這是外包公司提供的員工，就為這件事情提供了靈活處理的空間（比如由服務(wù)商安排這名員工到其他項(xiàng)目上）。

第二，盡管流程外包的優(yōu)勢很明顯，但流程外包客觀存在的劣勢也不容忽視：

一是用工靈活帶來的不可控性，尤其是在流程的質(zhì)量上，因?yàn)橥獍鼏T工和正式員工社會(huì)身份上的天然差異，外包員工對企業(yè)的忠誠度和依賴心理普遍弱于正式員工，導(dǎo)致一定程度上責(zé)任心的缺失。此外，由于外包工作崗位通常重復(fù)性較高、難度較低，員工的工作熱情容易流失，從而導(dǎo)致較高的流失率。而這可能導(dǎo)致員工和某一家企業(yè)心理聯(lián)系的弱化，延長員工和企業(yè)的平均磨合時(shí)長。

二是對外包員工的物質(zhì)激勵(lì)比對正式員工的還要艱難。這是因?yàn)橥獍旧砘跒槠髽I(yè)降低經(jīng)營成本的前提，既要考慮企業(yè)通過外包能夠節(jié)省的成本，又要考慮在節(jié)省了的成本中為外包員工提供物質(zhì)激勵(lì)。

三是原本以為可以節(jié)省的管理成本，可能只是換了個(gè)存在形式。雖說外包員工通常不由企業(yè)的管理者直接管理，但他們?nèi)孕柙u定員工績效、工作溝通、計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金等，樣樣不少，甚至有時(shí)為了內(nèi)化組織利益，讓外包員工也對企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感，要花費(fèi)更多時(shí)間與外包員工一起進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

四、人力資源管理工作的挑戰(zhàn)及解決方案

基于上文對流程外包優(yōu)劣勢的陳述可以發(fā)現(xiàn)，流程外包的優(yōu)勢明顯，而且劣勢看起來都是人力資源管理工作有可能需要解決的問題，如果能夠減少甚至消除流程外包的劣勢，那么很明顯流程外包的利大于弊，而這也是人力資源管理工作對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略支撐的表現(xiàn)。

流程外包給人力資源管理工作帶來的挑戰(zhàn)大體可以總結(jié)為以下幾個(gè)方面：

第一，業(yè)務(wù)流程外包需要解決的首要問題：什么樣的業(yè)務(wù)適合外包，什么樣的不適合外包？

根據(jù)業(yè)務(wù)流程外包的定義，可以構(gòu)建出以業(yè)務(wù)的核心相關(guān)性為橫坐標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)化程度為縱坐標(biāo)的二維模型，其中包括高標(biāo)準(zhǔn)化程度的核心業(yè)務(wù)、低標(biāo)準(zhǔn)化程度的核心業(yè)務(wù)、高標(biāo)準(zhǔn)化程度的非核心業(yè)務(wù)和低標(biāo)準(zhǔn)化程度的非核心業(yè)務(wù)。其中：

一是高標(biāo)準(zhǔn)化非核心業(yè)務(wù)，正如業(yè)務(wù)流程外包的要求一樣，業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，績效測量越明確，服務(wù)商的質(zhì)量水平越可控。當(dāng)業(yè)務(wù)流程產(chǎn)出的確定性越高時(shí)，激勵(lì)強(qiáng)度系數(shù)將越高，獎(jiǎng)懲強(qiáng)度系數(shù)將越低，服務(wù)商的工作努力水平將越高，進(jìn)而發(fā)包商獲得越多的外包利潤，付出越低的代理成本;當(dāng)業(yè)務(wù)流程的可觀測性越高時(shí)，激勵(lì)強(qiáng)度系數(shù)將越低，獎(jiǎng)懲強(qiáng)度系數(shù)將越高，服務(wù)商的工作努力水平將越高，進(jìn)而發(fā)包商將獲得越多的外包利潤，付出越低的代理成本。[1]所以，高標(biāo)準(zhǔn)化非核心業(yè)務(wù)是適合進(jìn)行外包的業(yè)務(wù)。

二是低標(biāo)準(zhǔn)化的非核心業(yè)務(wù)，由于其標(biāo)準(zhǔn)化程度不高，產(chǎn)出確定性和可觀測性都不高，因此不適合外包。

三是高標(biāo)準(zhǔn)化核心業(yè)務(wù)，雖然其標(biāo)準(zhǔn)化程度高，理論上產(chǎn)出確定性和可觀測性都不低，但是由于核心業(yè)務(wù)是企業(yè)的核心競爭力，是一家企業(yè)的商業(yè)價(jià)值所在，不適合外包。

四是低標(biāo)準(zhǔn)化核心業(yè)務(wù)，即難度較高或者定制化程度較高的核心業(yè)務(wù)，不僅是企業(yè)的核心競爭力，還是企業(yè)的競爭壁壘，無論從哪個(gè)緯度來看都不適合外包。

第二，業(yè)務(wù)流程外包的邊界界定及管理問題，即如何將外包業(yè)務(wù)從原有工作流中剝離出來，如何進(jìn)行管理控制。

一是在著手進(jìn)行流程分解之前，我們需要對“流程”有明確的認(rèn)識。在ISO9000標(biāo)準(zhǔn)體系中，流程的定義是“一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)進(jìn)程”。將這個(gè)定義引申到業(yè)務(wù)流程上，就是一個(gè)組織為了完成某一目標(biāo)或任務(wù)而展開的邏輯相關(guān)的一系列活動(dòng)的有序集合。此外，流程具有層次性的特點(diǎn)，組成流程活動(dòng)的本身也可以是一個(gè)或多個(gè)流程。

二是分解企業(yè)的業(yè)務(wù)流程可以參照IDEF0模型，它的思想來源于結(jié)構(gòu)化分析和設(shè)計(jì)技術(shù)（Structured Analysis and Design Technique， SADT），以圖形來表示完成一項(xiàng)活動(dòng)所具體需要的步驟、數(shù)據(jù)要素、操作與聯(lián)系方式等。它將各項(xiàng)作業(yè)分為輸入、輸出、控制以及機(jī)制，并將功能之間彼此的關(guān)聯(lián)性加以分解[2]。

三是根據(jù)上述方法，我們可以將企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程分解為輸入、輸出、控制及機(jī)制，并畫出相應(yīng)的工作流結(jié)構(gòu)圖。需要注意的是，在這幾個(gè)活動(dòng)中，企業(yè)對外包服務(wù)商的需求通常是一定標(biāo)準(zhǔn)的輸入以達(dá)成期待的輸出，也就是具體某個(gè)流程中的“輸入”和“輸出”環(huán)節(jié)，而企業(yè)需要做的是對輸入到輸出的“控制”，以及輸入到輸出的“機(jī)制”。對輸入的控制即是對業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)商的明確工作要求和標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)要求和標(biāo)準(zhǔn)要以能夠達(dá)到預(yù)期的輸出進(jìn)行推演和梳理。對輸出的控制即企業(yè)對業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)商的輸出結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督、檢查和糾偏，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)輸入端的問題。而機(jī)制便是完成從“輸入”到“輸出”所需要的工具、手段或系統(tǒng)，比如人員、設(shè)施等，也是對“輸入”為什么能夠得到“輸出”的合理解釋。

四是完成業(yè)務(wù)流程的分解之后，我們需要尋找擬計(jì)劃外包的“輸入”到“輸出”流程中的節(jié)點(diǎn)，節(jié)點(diǎn)是鏈接兩個(gè)流程的地方。根據(jù)流程節(jié)點(diǎn)，我們可以梳理出所需崗位的工作職責(zé)及合作的上下游等信息，這些信息可以幫助我們進(jìn)一步梳理崗位的素質(zhì)能力要求以及數(shù)量要求，以便為未來的人員招募與配置和人工成本預(yù)估提供信息基礎(chǔ)。

第三，外包員工的激勵(lì)問題：如何在控制成本的前提下提高員工的工作熱情。

對外包服務(wù)商和外包員工進(jìn)行激勵(lì)比對內(nèi)部員工更有難度，因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程外包的初衷是為了節(jié)約企業(yè)成本，而激勵(lì)（無論是物質(zhì)激勵(lì)還是精神激勵(lì)）會(huì)導(dǎo)致成本的增加。

一是首要的挑戰(zhàn)便是物質(zhì)激勵(lì)，基于節(jié)省成本設(shè)置的薪酬，考慮如何能夠保證外包員工的生活需要，并且在人力資源市場上具備競爭力也是人力資源管理需要解決的問題。根據(jù)美國心理學(xué)家赫茨伯格提出的雙因素理論，工作中令人感到滿意和愉快的因素叫作“激勵(lì)因素”;令人感到不滿意和不愉快的因素叫作“保健因素”。“保健因素”得到滿足時(shí)，便不會(huì)影響員工對于基本工作職責(zé)的履行。而固定周期固定金額的常態(tài)收入（即固定收入），通常不具備“激勵(lì)因素”，因?yàn)槠溟L期不變，即便一開始有激勵(lì)作用，過了一段時(shí)間之后員工便會(huì)對其習(xí)慣。所以固定收入更符合赫茨伯格描述的“保健因素”，因此我們對于固定收入的設(shè)置應(yīng)該向“不令人感到不滿意和不愉快”的水平努力。這個(gè)方向上，美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出的公平理論能夠給我們提供幫助：員工對收入的滿意程度取決于社會(huì)比較過程。因此，社會(huì)平均工資可以給我們提供一些有效的建議。此外，也可以通過定期的行業(yè)薪酬調(diào)研，了解到同地區(qū)同類公司的平均工資，后者因?yàn)閷Ρ鹊纳鐣?huì)群體相似性更高，更具備參照性。除了“保健因素”以外，也應(yīng)該適當(dāng)考慮用“激勵(lì)因素”來調(diào)動(dòng)外包員工的工作熱情，不定期的獎(jiǎng)金（比如項(xiàng)目特殊獎(jiǎng)金）和用作定向的引導(dǎo)的獎(jiǎng)金（比如流程創(chuàng)新獎(jiǎng)金）便比較符合“激勵(lì)因素”的描述。

二是精神激勵(lì)雖然可能對成本的要求不高，但對外包員工工作熱情、努力程度和因忠誠度而產(chǎn)生的職業(yè)道德的影響卻非常明顯。外包崗位性質(zhì)導(dǎo)致的一些負(fù)面問題都需要我們?nèi)ニ伎迹罕热鐛徫还ぷ鲀?nèi)容同質(zhì)化嚴(yán)重，長時(shí)間做重復(fù)性較高的工作，導(dǎo)致工作熱情下降甚至產(chǎn)生倦怠心理，減少對未來事業(yè)提升的追求，外包本身造成的團(tuán)隊(duì)認(rèn)知感弱、支持感弱等。企業(yè)在設(shè)置外包崗位時(shí)也需要考慮上述因素。如果一份工作能夠使員工產(chǎn)生濃厚的興趣，員工能夠從中獲得學(xué)習(xí)和不斷提升自己的動(dòng)力，員工的歸屬感、責(zé)任感和光榮感就會(huì)油然而生，極大地提升工作積極性。雖然這些因素不一定能持續(xù)地、直接地激發(fā)工作的積極性，但也能夠起到局部的促進(jìn)效果，使員工工作的愉悅感和滿意度有所提升，進(jìn)而也可以一定程度地提升員工的穩(wěn)定性。[3]因此，在設(shè)置外包崗位時(shí)，應(yīng)該考慮在崗位上根據(jù)能力素質(zhì)模型設(shè)置提升工作技能的標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)，一方面可以為未來培養(yǎng)出更成熟的人才;另一方面也可以提高外包員工的忠誠度及工作熱情。

第四，外包員工的人才供應(yīng)問題：如何支持外包服務(wù)商的人員招聘，以提高人才和崗位的匹配度并降低平均招聘時(shí)長。

一是通常而言，對外包員工的招聘需求來源于兩個(gè)方面：外包行業(yè)人才流失率普遍偏高和業(yè)務(wù)的自然增長導(dǎo)致的崗位空缺。針對流失率偏高的問題，在前文的“外包員工的激勵(lì)問題”中已經(jīng)討論過。業(yè)務(wù)增長導(dǎo)致的崗位空缺就需要企業(yè)中的人力資源工作者和業(yè)務(wù)部門緊密配合，提前根據(jù)趨勢的判斷制定滾動(dòng)招聘計(jì)劃，提前進(jìn)行人才儲(chǔ)備。比如新浪一般會(huì)在第四季度制定下一年的預(yù)算和人員編制，提前進(jìn)行招聘。

二是在提前制定計(jì)劃的情況下，可能會(huì)影響人才匹配度和招聘時(shí)長的核心因素之一便是人才市場和需求崗位的匹配度。通常企業(yè)需要的溝通能力、辦公軟件能力、時(shí)間和項(xiàng)目規(guī)劃能力等都是當(dāng)前校園教育中相對欠缺的部分。成熟的社會(huì)人才雖然相對成熟，但是一來匹配度不一定高，二來成本會(huì)有明顯的提高。因此，有些企業(yè)采取校企合作的方式來提高人才市場和企業(yè)需求的匹配度，其采用的途徑多種多樣：學(xué)生到企業(yè)實(shí)習(xí)，企業(yè)提供培訓(xùn)工具、軟素質(zhì)模型等給學(xué)校建設(shè)課程等。比如惠普的企業(yè)大學(xué)就為了能夠保證惠普自己可持續(xù)的人才供應(yīng)，建立了定向大學(xué)生培養(yǎng)基地。

五、結(jié)語

雖然當(dāng)前時(shí)代在快速變化，技術(shù)在飛速發(fā)展，但人力資源管理工作者仍有許多可以幫助企業(yè)管理工作的地方。人力資源管理要支持企業(yè)戰(zhàn)略，也需緊跟時(shí)代步伐為企業(yè)提供與時(shí)俱進(jìn)的適合企業(yè)發(fā)展的解決方案。在企業(yè)都試圖用各種降低成本的方式來提高利潤時(shí)，業(yè)務(wù)流程外包無疑是企業(yè)的一劑良藥。企業(yè)在運(yùn)用流程外包解決方案時(shí)，要根據(jù)的自身情況，就流程外包的優(yōu)劣勢，對是否嘗試流程外包以及如何開展流程外包進(jìn)行謹(jǐn)慎分析。本文對業(yè)務(wù)流程外包給人力資源管理工作帶來的挑戰(zhàn)進(jìn)行了探究，希望以上方式可以解決部分因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程外包而出現(xiàn)的人力資源管理問題，為業(yè)務(wù)流程外包企業(yè)中的人力資源從業(yè)者提供參考。

（作者單位為中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院）

參考文獻(xiàn)

[1] 王輝，侯文華.考慮業(yè)務(wù)流程模塊化度影響的業(yè)務(wù)流程外包激勵(lì)契約設(shè)計(jì)[J].管理工程學(xué)報(bào)，2014，28（1）：144-150.

[2] 龐依達(dá).基于流程的企業(yè)職能部門管理人員定崗定編研究[D].南京航空航天大學(xué)，2014.

[3] 馬偉.雙因素理論在企業(yè)員工激勵(lì)管理中的應(yīng)用[J].企業(yè)導(dǎo)報(bào)，2016（17）：142-143.