文=張 娜

中交集團A公司所做的看似是一個關(guān)于后備干部的措施，但仔細讀來卻不是。這是該公司根據(jù)自身黨務工作者較少的情況，提出的“基層黨務工作者內(nèi)部評價體系”，不分職務高低，摒棄了更多看似不公平的因素。

這是一個很有意思的案例，就事論事，清晰明了，卻引發(fā)思考。

中交集團A公司所做的看似是一個關(guān)于后備干部的儲備措施，但仔細讀來卻不是。這是該公司根據(jù)自身黨務工作者較少的情況，提出的“基層黨務工作者內(nèi)部評價體系”，而這個體系一方面在培養(yǎng)黨務后備干部，另一方面也在物色緊缺的黨務工作者。這種評價體系不分職務高低，摒棄了更多看似不公平的因素。而且，其本身針對黨務工作者和黨務干部這一點就很有借鑒意義，因為很多國有企業(yè)最近都出現(xiàn)了黨務干部缺口大、素質(zhì)不夠高等一系列問題?？雌饋?，這個評價體系正是在解決此類問題。

首先，評價體系區(qū)別于后備干部。后備干部是指各級黨委按照干部管理權(quán)限，根據(jù)有關(guān)選拔標準和選拔程序，選拔出德才素質(zhì)好、有培養(yǎng)前途和發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)秀干部，為上一級領導班子補充干部而準備的后備人選。其實，對于后備干部我們并不陌生，早在2002年7月9日，中央頒布實施的《黨政領導干部選拔任用工作條例》就明確指出，“黨政領導班子成員一般應當從后備干部中選拔”。事實上，目前在我國領導干部群體中，就有不少人是先被選為后備干部，然后通過組織多年的培養(yǎng)、考察，才逐步走上重要的領導崗位。但是，后備干部不一定成為正式領導干部。

而評價體系解決的就是后備誰、怎么后備的問題，于是，中交集團A公司選出黨務工作者作為全面推行評價體系的試點，這也似乎打破了黨務工作者升職空間小的掣肘難題。

其次，各級組織部門對后備干部的選拔往往要看是否有領導位置空缺，后備干部是否有基層經(jīng)驗，是否符合領導職位的任職要求等因素。同時，一些后備干部制度存在透明度不高、目標不明確、缺乏通盤考慮和分類管理等問題；存在后備干部“備而不用”“用而不備”的突出問題。

黨務工作者的儲備與后備干部的儲備有點不同，這個評價體系除了干部，還將黨建工作的骨干也都納入其中。而且不以是否有崗位空缺為出發(fā)點，而是要求將全部黨務工作者和對黨務工作感興趣的黨員納入，并每年滾動考核，哪怕是基層黨組織書記，也是被滾動考核的重點對象，相比“后備”更為公平，也更易于接受。

再次，為了能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的有效發(fā)展，就需要強化對企業(yè)后備隊伍的有效建設。采用綜合培養(yǎng)方式以及多樣化引進制度來實現(xiàn)人才的合理培養(yǎng)，使得在人才培養(yǎng)中形成良好的循環(huán)機制，對企業(yè)的干部隊伍合理的鞏固，從而為企業(yè)的有效發(fā)展奠定良好的發(fā)展基礎。

黨管干部、黨管人才作為鞏固黨以及對企業(yè)管理進行不斷擴大和實現(xiàn)執(zhí)行能力提升的主要方式，在當前新時期的發(fā)展中，需要不斷加強創(chuàng)新，實現(xiàn)對人才隊伍的合理建設，吸引一些思想先進的人才，將企業(yè)人才儲備工作做得更好。