文=方 堃

近兩年發(fā)生的中興和華為事件，給“走出去”企業(yè)的合規(guī)經(jīng)營管理敲響了警鐘，提出了更高要求，也標(biāo)志著中國企業(yè)開展境外投資合作全面邁向了合規(guī)管理新時代。本文選取了某石油公司的境外經(jīng)營案例，闡述了由于企業(yè)自身合規(guī)管理不到位，以及對居間合作方管理失控給企業(yè)帶來巨額損失的深刻教訓(xùn)，進而提出防范該類風(fēng)險的建議。

近年來，我國“走出去”企業(yè)數(shù)量持續(xù)增加，涉及國家及領(lǐng)域越來越多，項目規(guī)模越來越大，合規(guī)風(fēng)險已經(jīng)逐漸成為中國企業(yè)走出去所面臨的重點、熱點風(fēng)險。特別是近兩年發(fā)生的中興和華為事件，給“走出去”企業(yè)的合規(guī)經(jīng)營管理敲響了警鐘，提出了更高要求，也標(biāo)志著中國企業(yè)開展境外投資合作全面邁向了合規(guī)管理新時代。

“走出去”企業(yè)的合規(guī)管理不僅僅指自身的合規(guī)問題，其合作伙伴的合規(guī)性往往也與企業(yè)自身利益休戚相關(guān)，尤其是國際市場上流行的居間合作方模式，普遍存在一些合規(guī)問題，是我國企業(yè)開展境外投資合作必須慎重對待的重要方面。

本文選取了某石油公司的境外經(jīng)營案例，闡述了由于企業(yè)自身合規(guī)管理不到位，以及對居間合作方管理失控給企業(yè)帶來巨額損失的深刻教訓(xùn)，進而提出防范該類風(fēng)險的建議。

共建“一帶一路”中的風(fēng)險防控

自2013年“一帶一路”倡議提出以來，參與“一帶一路”建設(shè)的國家和國際組織越來越多，彼此間的戰(zhàn)略對接越來越緊密，政策溝通越來越務(wù)實，合作機制越來越完善。截至目前，100多個國家和國際組織積極響應(yīng)并支持“一帶一路”建設(shè)，105個國家和國際組織與我國簽署了140多份共建“一帶一路”的合作文件，已有30多個國家和地區(qū)同我國開展實質(zhì)性的產(chǎn)能合作。

在亞洲基礎(chǔ)設(shè)施投資銀行87個成員國中，來自“一帶一路”的合作伙伴超過6成。上海合作組織、中國—東盟“10+1”、亞太經(jīng)合組織等多邊合作機制正推動所屬經(jīng)濟體發(fā)展戰(zhàn)略與“一帶一路”倡議對接，一個以“一帶一路”為脊梁的更大范圍的自由貿(mào)易區(qū)正在形成。此外，共建“一帶一路”倡議及其核心理念已被納入聯(lián)合國、二十國集團、亞太經(jīng)合組織、上合組織等重要合作機制成果文件，標(biāo)志著“一帶一路”正式進入國際話語體系，已成為世界級關(guān)鍵詞。

在共建“一帶一路”不斷向前發(fā)展的同時，各參與方越來越認(rèn)識到化解和防范各項風(fēng)險正成為推進“一帶一路”高質(zhì)量發(fā)展的重中之重。我們看到，隨著中國企業(yè)境外業(yè)務(wù)規(guī)模的快速增長，涉及的國別和地區(qū)越來越多，涵蓋的行業(yè)領(lǐng)域越來越廣，與當(dāng)?shù)貒?jīng)濟社會發(fā)展契合度也越來越深，企業(yè)面臨的內(nèi)外部風(fēng)險類別越來越多，風(fēng)險出現(xiàn)的頻率也越來越高，疊加全球政經(jīng)格局的深度調(diào)整，中國企業(yè)面對的境外經(jīng)營形勢日趨復(fù)雜嚴(yán)峻。由于我國企業(yè)“走出去”只有短短幾十年的時間，國際化程度普遍不高，對境外市場法律、政策、規(guī)則的了解還普遍不夠深入透徹，面臨的潛在合規(guī)經(jīng)營風(fēng)險仍然較大。為此，去年國家發(fā)改委和國務(wù)院國資委相繼出臺了關(guān)于企業(yè)境外合規(guī)經(jīng)營方面的指導(dǎo)意見，對企業(yè)境外經(jīng)營的合規(guī)、反腐、社會責(zé)任履行、加強軟實力建設(shè)等方面提出了具體要求。

企業(yè)合規(guī)管控失控導(dǎo)致巨額虧損

某中資企業(yè)（姑且稱之為“A”企業(yè)）在非洲某國開展投資合作期間，遭遇到由于自身操作違規(guī)、管理居間合作方不當(dāng)引發(fā)的經(jīng)營風(fēng)險。該事件不僅讓企業(yè)財產(chǎn)受到巨大損失，更是嚴(yán)重影響了企業(yè)聲譽，給我國企業(yè)“走出去”進程蒙上陰影。

位于非洲西南部某國有著豐富的石油資源，2004年，中國某企業(yè)A通過與居間合作方B和該國國家石油公司設(shè)立的合資公司合資，成立一家新的控股公司C，從而獲得該國深海油田某區(qū)塊。2011年，收購、勘探、開發(fā)投資全部收回。該企業(yè)曾估算，根據(jù)這一區(qū)塊的產(chǎn)量，如果油價始終保持在100美元左右，從2013年至2029年協(xié)議到期，公司還將從該區(qū)塊獲得33億美元的利潤。該區(qū)塊由此成為這家公司在海外的明星項目。

事實上，該區(qū)塊的成功，離不開與居間合作方的利益捆綁。前期該企業(yè)以及居間合作方通過一系列的股權(quán)運作成功實現(xiàn)了盈利。在C公司拿下的某區(qū)塊中，A企業(yè)控股55%，剩余45%的股權(quán)屬B與該國石油公司成立的D公司掌控。之后收購的五個區(qū)塊，B及其利益相關(guān)方再創(chuàng)新的公司結(jié)構(gòu)，A持有的比例降低到50%。前期購買油田股權(quán)的資金，以及后續(xù)勘探及生產(chǎn)所需投資，全部由A先行墊付；B參與的公司拿干股，以相關(guān)油田權(quán)益和未來現(xiàn)金流作為抵押，并承諾以未來收益償還，無需承擔(dān)勘探開發(fā)的風(fēng)險，但享有分紅及權(quán)益。A未能根據(jù)自身在不同項目中承擔(dān)的風(fēng)險與收益進行詳盡的項目調(diào)查與評估，對居間合作方也失去了必要的管控?！斑M入生產(chǎn)階段的區(qū)塊為合資方墊資還有先例可尋，不過勘探階段的風(fēng)險巨大，也為B墊資，就非常不理智了。A承擔(dān)了遠超其股權(quán)可能收益的風(fēng)險，而B無須出真金白銀，盡取收益?！币晃皇蜆I(yè)內(nèi)資深人士感慨。

后續(xù)B的一系列股權(quán)操作使A的利益不斷受損，同時B還向A收取高額的傭金，雖然不斷有項目中標(biāo)，但是A的收益卻在日益減少。近年來，國際油價遭遇“腰斬”，使得A只能對這些項目不斷加大投資，這些項目成為了名副其實的虧損“黑洞”。

怎么落入了居間合作方的“石油陷阱”？

據(jù)悉，A公司在該國收購的后五個項目已經(jīng)共投資100億美元左右，但油田勘探生產(chǎn)情況不佳，投資后發(fā)現(xiàn)夸大可采儲量、報批程序違規(guī)等問題，加之油價暴跌，這些投資相當(dāng)大一部分已形成實質(zhì)性虧損。隨后，A公司管理層研究了“止血”方案，包括考慮退出三個已中標(biāo)區(qū)塊。截至2014年底，三個區(qū)塊的凈現(xiàn)金流都是負數(shù)，凈虧損十多億美元。已開始部分生產(chǎn)的另兩個區(qū)塊，也因為生產(chǎn)成本太高、開采難度大以及其他管理問題等最終導(dǎo)致了虧損。導(dǎo)致虧損問題最終的根源在于該企業(yè)經(jīng)營管理不合規(guī)，為了做大規(guī)模，急于求進，沒有履行必要的風(fēng)險管控流程。

項目前期的收益使得A公司放松警惕，從而一步步落入居間合作方的“石油陷阱”。

一是項目前期的成功在于居間合作方的成功運作。

A的居間合作方B在該國與當(dāng)?shù)卣邔佑猩詈竦年P(guān)系網(wǎng)。通常而言，在資源國投資的外方投資者，如果想轉(zhuǎn)讓持有的油氣區(qū)塊，可以自主招標(biāo)尋找另外的投資者接手。但是，在最初與資源國簽訂的合同當(dāng)中，往往會規(guī)定資源國政府或其國家石油公司具有收購轉(zhuǎn)讓該區(qū)塊的優(yōu)先權(quán)。在前期區(qū)塊以及后續(xù)五個總共六個區(qū)塊的運作上均采取相同的合作模式：B利用在該國的關(guān)系，取得雙方信任，獲得安哥拉區(qū)塊的并購機會和相關(guān)審批支持。通過居間合作方B的運作，該國石油公司行使優(yōu)先購買權(quán)獲得相應(yīng)區(qū)塊的權(quán)益，再通過成立項目公司的形式使A公司獲得這些權(quán)益中的一部分。最終，A公司在該國一連取得了六個區(qū)塊的權(quán)益，其中前期區(qū)塊不僅在投資7年后即收回全部成本，并且創(chuàng)造了可觀的效益。

二是項目后期陷入困境在于A對居間合作方管理失控。

通過把自己與該國石油公司的利益捆在一起，B已經(jīng)成為A公司在該國投資繞不開的坎，這在后續(xù)兩個區(qū)塊（區(qū)塊1和區(qū)塊2）的收購過程中體現(xiàn)得很明顯。2009年，D公司公開招標(biāo)出售其在該國區(qū)塊15%的權(quán)益，A向該公司提交了非約束性報價并中標(biāo)，后來卻被該國石油公司行使優(yōu)先股權(quán)“截胡”。該國國家石油公司在D公司宣布A中標(biāo)之后，行使了優(yōu)先權(quán)，這與當(dāng)年前期區(qū)塊時對一國外石油公司的方法如出一轍，只不過這次吃虧的是A公司。該國石油公司行使優(yōu)先權(quán)后，立即通過與B的合資公司收購了D出讓的權(quán)益。之后，這部分資產(chǎn)再被注入雙方的合資公司。油田權(quán)益被B控制的公司“左手出，右手進”，A最終還是拿到了這些區(qū)塊的股權(quán)，不過權(quán)益少了一半。

隨著A公司領(lǐng)導(dǎo)層更換，A公司在海外投資的經(jīng)驗教訓(xùn)積累，在該國通過居間合作方B進行的交易不再繼續(xù)。但A公司由于境外經(jīng)營管理的不合規(guī)，以及對居間合作方的管控不力，致使項目出現(xiàn)巨額虧損，付出了沉重的代價，這對所有“走出去”的中資企業(yè)都具有重要警示意義。