上海明若醫(yī)療器械貿(mào)易有限公司

概要：全球經(jīng)濟(jì)一體化，越來越多的跨國公司出于成本和效益的考慮，建立了共享財務(wù)中心，處理所有子公司的財務(wù)事宜，以實現(xiàn)財務(wù)功能共享。財務(wù)共享中心的管理，尤其是績效考評，卻面臨著不少挑戰(zhàn)。本文將圍繞跨國公司共享財務(wù)中心的績效考評存在的問題展開，尋求解決方法，以期公平客觀評價共享財務(wù)中心的績效，激勵共享財務(wù)中心的員工工作積極性，為企業(yè)提供更有效率，更有價值的服務(wù)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

一、跨國公司共享財務(wù)中心和績效考評簡介

共享中心是財務(wù)管理的創(chuàng)新和嘗試，由于IT技術(shù)的不斷進(jìn)步，促使了財務(wù)共享中心迅速擴(kuò)張，最早的財務(wù)共享中心模式，是專業(yè)分工原則在財務(wù)領(lǐng)域的應(yīng)用，將企業(yè)會計準(zhǔn)則的記賬規(guī)則、應(yīng)收，應(yīng)付，總賬，出納等職能借助財務(wù)內(nèi)部職能更精細(xì)、更專業(yè)的分工，借助核算流程的標(biāo)準(zhǔn)化，達(dá)到提高核算效率、降低財務(wù)成本的目的。

績效評價體系，是指企業(yè)運用系統(tǒng)的工具方法，對一定時期內(nèi)企業(yè)營運效率與效果進(jìn)行綜合評判的管理活動。具體來說，績效評價是指評價主體運用數(shù)量統(tǒng)計和運籌等方法，采用特定的指標(biāo)體系，對照設(shè)定的評價標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，通過定量定性對比分析，對評價客體在一定期間內(nèi)的績效作出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合評判。企業(yè)績效評價的最終目的是提升企業(yè)的管理水平、管理質(zhì)量和持續(xù)發(fā)展能力。

如何有效制定和實施共享財務(wù)中心的績效評價是企業(yè)發(fā)展必須面對和解決的問題。

二、現(xiàn)狀及問題

以我所在的小型跨國醫(yī)療器械公司的績效評價體系來展開，分析共享財務(wù)中心的績效評價及問題。背景，共享財務(wù)中心設(shè)在泰國，負(fù)責(zé)亞太區(qū)30家子公司財務(wù)核算，報表分析。主要使用SAP核算，此外還購買了各種分析工具，如HFM，Blackline等?？冃гu價體系：從財務(wù)視角和管理視角評價，運用關(guān)鍵指標(biāo)和平衡計分卡考評。

財務(wù)視角，集中在數(shù)字指標(biāo)上，如投資收益率，經(jīng)營活動現(xiàn)金流量，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，流動比率，財務(wù)杠桿等。

管理視角，更多的是客戶滿意率(當(dāng)?shù)刎攧?wù)和管理層是共享中心的客戶)，作業(yè)任務(wù)完成率及正確率等，人員流動率等。

考評模式：對部門績效評價，關(guān)鍵指標(biāo)法和平衡計分卡相結(jié)合。對個人的績效評價，細(xì)化到工作量，個人職業(yè)素質(zhì)，外部評價3個維度。員工的績效考評成績=部門成績*40%+個人成績*60%，具體描述如下：

(一)對部門的績效評價：

1.關(guān)鍵指標(biāo)(針對客觀評價)占部門指標(biāo)比重50%

1)每月人員流動率，設(shè)定一個標(biāo)準(zhǔn)比率，低于則加分，高于減分。

2)作業(yè)事故率，對每筆交易，差錯額在5000美元以上或金額比例20%即為造成實質(zhì)差錯，屬于作業(yè)事故，必須記錄及通報減分。

3)創(chuàng)新獎勵，對交易事項深入了解并提出切實可行的辦法，特別是運用國際會計準(zhǔn)則對一些會計事項的處理提出優(yōu)化解決方案。

4)財務(wù)比率，如存貨周轉(zhuǎn)率，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，流動比率，經(jīng)營活動現(xiàn)金流量等。

2.平衡計分卡占比50%(針對主觀評價)，所有的考評項列在計分卡上，由上級管理層和服務(wù)的各個子公司財務(wù)和管理層匿名分別打分，按月匯總。

(二)對個人的績效評價：

1.個人職業(yè)行為規(guī)范：作業(yè)完成率，作業(yè)差錯率。部門指標(biāo)分配到個人，如應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率分配給應(yīng)收會計，財務(wù)杠桿分配給資金經(jīng)理等。

2.外部評價，主要是指客戶投訴率，有投訴才計算，沒有投訴，直接滿分。

3.創(chuàng)新能力：對會計業(yè)務(wù)的深入思考，提出創(chuàng)新的解決方法，以實現(xiàn)公司效益最大化。與部門的創(chuàng)新獎勵相結(jié)合，可以重復(fù)計算。

(三)從近3年的實務(wù)操作中看，共享財務(wù)中心績效評價體系的設(shè)置尚屬科學(xué)合理，但在實際操作中由于其特殊性及操作中過分強(qiáng)調(diào)某一項而導(dǎo)致本末倒置，違背了績效考評的初衷，財務(wù)共享中心出現(xiàn)以下的問題：

1.財務(wù)共享中心定位不準(zhǔn)確，導(dǎo)致考核偏離，共享在服務(wù)還是監(jiān)督？是公司管理層的必要補(bǔ)充，還是有效監(jiān)督公司業(yè)務(wù)的部門？一般跨國公司認(rèn)為，共享中心位于總部，自然是凌駕于各子公司之上，正如我司現(xiàn)在面臨的情況，共享中心定位是服務(wù)中心，但實際操作中往往僅僅“共享”而不“服務(wù)”，總是越界，試圖凌駕于本地之上，與本地財務(wù)及業(yè)務(wù)人員溝通困難，不能有效的解決財務(wù)問題。此外，臃腫的總部機(jī)關(guān)產(chǎn)生官僚作風(fēng)。大量人員集中在總部，造成服務(wù)意識淡漠，機(jī)官僚作風(fēng)嚴(yán)重，非但沒有提高企業(yè)管理效率，反而降低企業(yè)管理效率。

2.財務(wù)共享中心部門考核指標(biāo)，過于僵化，流于形式，比如：客戶滿意率，(怎樣才算客戶滿意，是按客戶的指導(dǎo)做賬而不考慮會計準(zhǔn)則的要求嗎？)考核時不能實際落地操作，即非常高大卻不切實際的指標(biāo)，導(dǎo)致對整個部門的考核有失公允，挫傷部門積極性。

3.離職率近幾年居高不下，有些簡單的崗位半年就換人。共享財務(wù)中心的留不住有才華有想法的人才，也限制了共享財務(wù)中心職能的發(fā)揮。

(四)同時對財務(wù)人員的考核也出現(xiàn)了以下問題：

1.以完成的工作量作為考核標(biāo)準(zhǔn)，使得共享財務(wù)人員流水作業(yè)，只考慮數(shù)量，機(jī)械的輸入憑證，沒有思考與分析，失去了財務(wù)存在的意義。財務(wù)分析人員不了解當(dāng)?shù)厍闆r，面對的僅僅是一堆冰冷的數(shù)字，這些數(shù)字往往無法確切表達(dá)公司目前所面臨的各項財務(wù)狀況，財務(wù)分析師也無法將企業(yè)業(yè)績的實際情況以及對企業(yè)財務(wù)管理的影響表達(dá)出來，喪失了財務(wù)分析的價值。

2.由于分工不同或利益緣由，共享中心財務(wù)人員與本地財務(wù)人員格格不入，造成對會計業(yè)務(wù)事項的錯誤判定和錯誤處理。產(chǎn)生巨大的稅務(wù)風(fēng)險及稅務(wù)機(jī)會成本。一方面財務(wù)人員不再直接接觸子公司及分支機(jī)構(gòu)所在地稅務(wù)局，對稅務(wù)風(fēng)險的敏感性極大的降低。同時，為了滿足稅務(wù)人員的約談、詢問、審計等工作而疲于奔命。另一方面由于稅務(wù)人員與公司財務(wù)人員的溝通不暢，導(dǎo)致各項稅收優(yōu)惠政策申請的困難程度不斷加大，使得企業(yè)失去大量稅收優(yōu)惠機(jī)會。

3.財務(wù)人員脫離業(yè)務(wù)，可能淪為簡單的操作輔助崗位。業(yè)務(wù)簡單，僅以完成的工作量來考核員工，導(dǎo)致人員重復(fù)操作，不加思考，而有思想的員工上升無望，就會離職，造成共享財務(wù)中心人員不穩(wěn)定。

三、產(chǎn)生原因

出現(xiàn)以上問題的原因可以歸納為：

1.財務(wù)共享中心的定位不準(zhǔn)確。

2.溝通，沒有自由的反饋溝通渠道及有價值的輸入。容易出現(xiàn)本末倒置。

3.分離，本地化與國際化背道而馳，人員之間矛盾重重。

4.考核維度設(shè)計有待提高，激勵作用有限，“人”和“績效”之間的界限不清楚。

四、解決方法

如何進(jìn)行績效考評管理，避免以上問題？

第一，共享財務(wù)中心的定位，提供共享服務(wù)。重在服務(wù)，服務(wù)對象是各地分支機(jī)構(gòu)及總公司管理層。從財務(wù)角度出發(fā)，用財務(wù)語言記錄和評價各地經(jīng)營狀況，為公司管理層決策提供財務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)支持。

第二，對共享中心的考核目標(biāo)，充分溝通，上下傳達(dá)，確保對考核目標(biāo)的理解一致，后續(xù)行動才能達(dá)到一致。利用OKR(目標(biāo)與關(guān)鍵成果法)對目標(biāo)進(jìn)行不斷溝通、定期一對一面談，促進(jìn)員工成長、高頻調(diào)研，聽取員工聲音，提高敬業(yè)度，即時肯定，不定時贊賞，360度反饋，注重反饋而非考核。

第三，三維結(jié)合：本地化與國際化相結(jié)合，分析人員與一線人員相結(jié)合，柔性考評與剛性考評相結(jié)合。

1.本地化與國際化相結(jié)合，共享財務(wù)中心實現(xiàn)了財務(wù)的統(tǒng)一管理，但對稅務(wù)，財務(wù)分析等卻很難整合，需要本地財務(wù)人員和共享財務(wù)人員緊密結(jié)合，共同為企業(yè)發(fā)展出謀劃策。充分考慮各地稅務(wù)政策的要求，對信息化系統(tǒng)投入要高瞻遠(yuǎn)矚，充分考慮實際需要，比如目前的SAP系統(tǒng)，可以基于一套基本會計數(shù)據(jù)，按不同的會計準(zhǔn)則產(chǎn)生不同的報表，以滿足當(dāng)?shù)囟悇?wù)的需要。所以對考核指標(biāo)的設(shè)計，必須加入滿足當(dāng)?shù)刎攧?wù)人員的需求，并及時解決此類需求。當(dāng)?shù)氐亩悇?wù)需求作為柔性指標(biāo)，一地一政策，柔性評價。

2.分析人員與一線人員相結(jié)合。財務(wù)共享中心分析人員不能簡單的坐著辦公室里看數(shù)據(jù)，也要與各地一線人員多溝通，多了解實際情況，客觀分析企業(yè)經(jīng)營中的問題，提出解決方法。在對共享中心的考核中，服務(wù)的范圍要擴(kuò)大，不能緊緊滿足于記賬及簡單的財務(wù)報表(資產(chǎn)負(fù)債表，損益表)。經(jīng)濟(jì)形式的變化，企業(yè)對管理報表的需求越來越多，共享中心要體現(xiàn)服務(wù)的價值，多提供有價值的分析報表，據(jù)此，應(yīng)加入與一線人員共同考核的指標(biāo)，從一線了解業(yè)務(wù)，提供更有價值的分析報表。

3.柔性考評與剛性考評相結(jié)合，突出重點。不能僅以一項指標(biāo)評定財務(wù)人員的業(yè)績，尤其是碰到負(fù)面評價時，要多聽聽不同方面的意見，結(jié)合實際情況，客觀評價。共享中心的考評里應(yīng)加入客觀調(diào)查的部分，所有的評價以事實為依據(jù)。同時跨國公司嚴(yán)格按國際會計準(zhǔn)則制定適合本企業(yè)的具體會計業(yè)務(wù)操作手冊，所有的會計業(yè)務(wù)必須遵循此準(zhǔn)則和手冊，特殊事項改變處理方法需財務(wù)總監(jiān)或高級管理層審批。對此類剛性原則，在共享中心考評中要設(shè)立不違規(guī)原則與維度，此類原則應(yīng)作為操作指引，不能違背，一票否決，一旦違反，所有考評即為不合格，其他全部歸零。

4.考核維度的設(shè)計要有創(chuàng)新精神，體現(xiàn)共享的效率，在考核數(shù)量和考核質(zhì)量取舍上，突出考核質(zhì)量。同時對一些低級的重復(fù)的會計操作，可以借助自動化系統(tǒng)，由系統(tǒng)自動完成，財務(wù)人員著力于檢查復(fù)核，與人工處理相比，自動化可以使總處理成本降低50%。以我司為例，員工報銷基本實現(xiàn)了自動化，報銷人員在SAP里提交報銷，審批完成，系統(tǒng)自動過賬，生成憑證，不需要財務(wù)人員再另行填制憑證。財務(wù)人員可以著重審核費用的合理性和真實性。從這點考慮，低級的數(shù)量考核指標(biāo)可以不用納入考核范圍。

第四，組織落實，在組織上穩(wěn)定財務(wù)人員，減少離職率。對于財務(wù)團(tuán)隊的建設(shè)，要切實加強(qiáng)，培養(yǎng)財務(wù)人員的職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)榮譽(yù)感。并盡可能的對財務(wù)人員的職業(yè)發(fā)展提供可能的上升空間，無論是縱向的還是橫向的。組織及績效管理建立了科學(xué)合理的內(nèi)部組織架構(gòu)、崗位職責(zé)、考評標(biāo)準(zhǔn)、匯報制度。財務(wù)共享服務(wù)中心遵循“業(yè)務(wù)歸并、協(xié)作高效、人員均衡、跨度合理”的原則設(shè)置，并持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部管理。

綜上，財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應(yīng)下的成本降低、財務(wù)管理水平及效率提高和企業(yè)核心競爭力上升。由于考核系統(tǒng)的缺陷而導(dǎo)致財務(wù)共享中心不能發(fā)揮其作用，阻礙了公司的發(fā)展，與設(shè)立共享中心的初衷背道而馳，所以我們要充分認(rèn)識到財務(wù)績效考評中出現(xiàn)的問題，及時找到解決方法，才能發(fā)揮財務(wù)共享中心的作用。